小馬奔騰：不攪局不成活

羅嘯

小馬奔騰出身于廣告業(yè)，1998年開始涉足電視劇制作，2004年才出品第一部電視劇作品《歷史的天空》，醞釀的時(shí)間有點(diǎn)長。不過，連同隨后而來的《甜蜜蜜》、《三國》等作品一起，顯示出了此時(shí)的小馬奔騰在商言商的商人本色，當(dāng)其他公司在大談公司拍了多少集電視劇的時(shí)候，小馬奔騰卻在每年默默地拍一部能夠產(chǎn)生反響的作品。

這個(gè)階段，小馬奔騰的生意有兩個(gè)規(guī)律：

1.圍繞主業(yè)進(jìn)行市場拓展；

2.拓展目標(biāo)必須是一門“好生意”。

圍繞主業(yè)擴(kuò)展，原因有兩個(gè)：1.為了生存；2.電視臺是小馬奔騰的優(yōu)勢資源。

至于電視劇是一門好生意，則源自于電視劇的可預(yù)測性更強(qiáng)。用什么樣的演員、導(dǎo)演，什么題材的故事，主要在什么電視臺上，收片價(jià)格，明明白白，即有收入可以預(yù)期的優(yōu)勢，電視劇風(fēng)險(xiǎn)可預(yù)見性高。而為了要讓電視劇成為一門更有價(jià)值的生意，小馬奔騰采取了精品策略，保證每一部作品都能夠產(chǎn)生巨大的社會影響力。

在涉足電視劇行業(yè)的時(shí)候，小馬奔騰還做出了一個(gè)大膽的決定，那就是頂著壓力推出“導(dǎo)演、編劇簽約制”。在2004年之前，電視劇的制作是立項(xiàng)后再尋找導(dǎo)演、編劇去創(chuàng)作，但電視劇對于導(dǎo)演、編劇的依賴性很高，一旦“本子”出不來，或是導(dǎo)演發(fā)揮不可控，那整部劇就有血本無歸的危險(xiǎn)。長期以來，這個(gè)行業(yè)痼疾一直未能解決。小馬奔騰當(dāng)時(shí)所采用的簽約制一方面確實(shí)增加了公司的開支，但另一方面保證了公司對于優(yōu)秀制作人員的把控能力?，F(xiàn)在，這一模式已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

定規(guī)矩的“門外漢”

三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。

小馬奔騰是這個(gè)原則的忠實(shí)奉行者。作為市場的后起之秀，如果無法撼動現(xiàn)有規(guī)則并趁機(jī)成為新標(biāo)準(zhǔn)的制定者，就會成為未來的炮灰。

鐘麗芳，小馬奔騰集團(tuán)副董事長、小馬奔騰影業(yè)總經(jīng)理，2003年在英國獲得市場營銷及風(fēng)險(xiǎn)管理碩士學(xué)位之后加入公司。

鐘麗芳的簡歷對于影視行業(yè)來說是一個(gè)另類，但正是這么一個(gè)過去會被看成電影外行的人在一步步改變著電影市場對“商業(yè)化”的理解。

鐘麗芳第一次“出彩”，來自于《機(jī)器俠》這部影片。在2009年小馬奔騰剛開始涉足電影制作的時(shí)候，參投了一系列的影片，《機(jī)器俠》是其中一部。這部影片最后是虧損的，但是小馬奔騰自己仍然獲得了20%的利潤，這讓很多人都跌破眼鏡。原因就在于鐘麗芳在協(xié)議中所添加的幾項(xiàng)內(nèi)容：賬戶共管、優(yōu)先匯款、保證成本加20%利潤回款額。這讓小馬奔騰成為《機(jī)器俠》的所有投資方中唯一盈利的。

這一次創(chuàng)新的試水，讓小馬奔騰通過整個(gè)行業(yè)，通過鐘麗芳，真正認(rèn)識到了“商業(yè)化”帶給電影行業(yè)的沖擊。隨后，小馬奔騰開始真正具備了追趕先行者華誼兄弟、保利博納的法寶。

不過在2012年，《泰囧》、《十二生肖》、《畫皮2》的票房屢創(chuàng)新高，人們開始為華誼兄弟、光線喝彩的時(shí)候，小馬奔騰似乎被他們的光環(huán)所掩蓋。

如上文所述，小馬奔騰一直堅(jiān)持要投資的必須是“好生意”這個(gè)戰(zhàn)略。電影從某一方面來說不是一門“好生意”。電視劇的運(yùn)營是B2B模式，只要可以談攏電視臺一家公司就基本可以保證利潤，而電影是B2C模式，需要搞定每一個(gè)會花錢進(jìn)影院的人，再加上中國電影市場依然不夠成熟，導(dǎo)致投資人風(fēng)險(xiǎn)與收入不成比例。

面對這樣一門算不上“好”的生意，小馬奔騰為什么沒有選擇放棄？

2009年，小馬奔騰進(jìn)入電影市場之時(shí)，先行者華誼、博納等已經(jīng)運(yùn)作了很多年，市場給這個(gè)后來者剩下了多大空間還很難說。但鐘麗芳認(rèn)為：雖然2009年不是一個(gè)好時(shí)間，但至少也不算壞時(shí)間。

盡管現(xiàn)在看起來這個(gè)決定很正確，但對于小馬奔騰來說，那時(shí)的電影市場與現(xiàn)在比起來有個(gè)很大的不同，那就是它的市場地位不一樣。2009年小馬奔騰董事長李明第一次見到寧浩，寧浩甚至還認(rèn)為小馬奔騰是一家快遞公司。所以與華誼相比，小馬奔騰彼時(shí)沒有能夠留住一線主創(chuàng)的號召力。

所以小馬奔騰進(jìn)行了一次冒險(xiǎn)的嘗試：與寧浩、吳宇森等導(dǎo)演簽訂了名為First Look的協(xié)定，即作品優(yōu)先投資權(quán)，導(dǎo)演每年保證創(chuàng)作一部電影，優(yōu)先交給小馬奔騰。這種相對松散的協(xié)議，為小馬奔騰初期進(jìn)入市場、吸引人才奠定了基礎(chǔ)。

在鐘麗芳加入之前，小馬奔騰的各種嘗試更多是出自一種求生的動機(jī)，而之后它的每一次的變化，都開始有了很清晰的線索。植入商業(yè)思維、破壞原有不合理規(guī)則、創(chuàng)立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這些在小馬奔騰開始獨(dú)自投資電影后表現(xiàn)得更加明顯。

2012年華誼、光線大熱的時(shí)候，小馬奔騰似乎還缺少電影市場的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。彼時(shí)華語影片市場票房紀(jì)錄屢屢被刷新，而小馬奔騰功勞簿上的《將愛情進(jìn)行到底》、《黃金大劫案》等依然是在1億～2億元之間……

如果只看票房數(shù)字，很容易忽略掉一個(gè)潛在事實(shí)，那就是與華誼、光線相比，小馬奔騰獨(dú)立投資的影片沒有一部是虧損的，這是一個(gè)頗讓人吃驚的事實(shí)，在中國這個(gè)只靠票房盈利的電影市場，做到這一點(diǎn)相當(dāng)困難。

小馬奔騰算了一筆賬：每一部影片如果投資4000萬元的話，就需要1400萬元左右的宣傳費(fèi)用，最終票房要在1.5億元以上才能收回成本。所以，小馬奔騰投資的，都是拍攝成本集中在2000萬-3000萬元之間，宣傳成本在1000萬-2000萬元之間的中成本影片。

這樣一來，影片的投資風(fēng)險(xiǎn)被壓到了所能控制的最低限度，然后小馬奔騰依靠自有的發(fā)行團(tuán)隊(duì)完善宣傳。在這種運(yùn)作模式下，盡管小馬奔騰沒有華誼、光線那樣的票房光環(huán)，卻仍是各類PE眼中的香餑餑。

奔向全產(chǎn)業(yè)鏈

小馬奔騰在進(jìn)入電影市場之后，還有一個(gè)大動作，那就是根據(jù)自身發(fā)展需要先后成立了發(fā)行公司、影院投資公司、經(jīng)紀(jì)公司。在結(jié)構(gòu)上成為了一家“制發(fā)放”一體的影視企業(yè)。

這一結(jié)構(gòu)的形成有著更為周全的考量。

其一，中國電影市場利潤來源單一；其二，對發(fā)行團(tuán)隊(duì)的控制能夠直接影響影片的票房收入；其三，當(dāng)銀幕數(shù)量達(dá)到兩萬塊的時(shí)候，分線發(fā)行的影片出現(xiàn)，會讓擁有自己院線的小馬奔騰處在一個(gè)更強(qiáng)勢的地位。

如果說之前鐘麗芳帶來的解決方案塑造了小馬奔騰的現(xiàn)在，那此時(shí)的策略則決定了小馬奔騰的未來——這便是小馬奔騰“全產(chǎn)業(yè)鏈”的野心。

這種野心的最好證明，就是小馬奔騰在2012年收購美國數(shù)字王國公司。

在完成收購之后，小馬奔騰首先對數(shù)字王國的經(jīng)營策略進(jìn)行了調(diào)整，逐步構(gòu)建了中國、印度、加拿大、美國這樣的多層次特效團(tuán)隊(duì)。通過這種布局，它正在逐步完成數(shù)字技術(shù)的轉(zhuǎn)移，同時(shí)，也讓小馬奔騰在中國電影市場上打造出了技術(shù)競爭壁壘。

小馬奔騰的另一個(gè)投資重點(diǎn)是終端，即影院，它搶到了介入影院投資的最后一個(gè)時(shí)間窗口。因?yàn)楝F(xiàn)階段的中國票房增長主要來自于銀幕數(shù)量的增長，現(xiàn)在投資一個(gè)1500座的影城，實(shí)現(xiàn)盈利需要每座影城年票房2500萬元以上，而全國6000多家影城中只有不到20%可以達(dá)到這個(gè)等級。因此小馬奔騰在影院建設(shè)上更多地選擇了市場空白的城市，成為單一城市的市場先行者。

小馬奔騰在完成了公司層面的產(chǎn)業(yè)布局之后，所要面臨的兩個(gè)問題，一是融資渠道，二是自身發(fā)展速度。融資渠道伴隨著上市的暫停，更多的是依賴PE、VC，這是否會對未來小馬奔騰上市之后的股權(quán)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)始人控制權(quán)造成影響，猶未可知。而在自身發(fā)展速度方面，由于一線市場電影院已經(jīng)呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，2013年上半年小馬奔騰相關(guān)票房占比開始下降。而影院投資開始集中在二三線城市，這些城市對于市場調(diào)查和投資回收有著更高的經(jīng)營要求。如何在融資與發(fā)展速度之間找到平衡點(diǎn)是小馬奔騰必須盡早思考的問題。

在鐘麗芳未來的構(gòu)想中，伴隨著影院現(xiàn)金收入的穩(wěn)定，公司的收入將呈“啞鈴式”結(jié)構(gòu)，以廣告、影院的收入來拉低作為中間影片的風(fēng)險(xiǎn)。而在未來小馬奔騰運(yùn)營布局中，將會呈現(xiàn)廣告、電影、電視劇三分天下的局面。