雷富禮，二救寶潔？

林學(xué)勤

5月23日，寶潔宣布將由66歲的雷富禮（A.G.Lafley）接替59歲的麥睿博（RobertA. McDonald）任CEO一職。前者曾在2000年至2009年間擔(dān)任這一職務(wù)，而后者是他欽點(diǎn)的接班人。

在任命被公布后的第一個(gè)交易日，寶潔的股價(jià)旋即上漲了約4%。同一天，瑞銀（UBS）將寶潔的評(píng)級(jí)從“中性”調(diào)高至“買進(jìn)”。

這可能會(huì)讓將于6月30日任期屆滿退休的麥睿博感到有點(diǎn)尷尬。不過(guò)，他或許終于得以長(zhǎng)舒一口氣，不用再因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳而背負(fù)來(lái)自投資者和董事會(huì)的壓力了——這是外界認(rèn)為其選擇辭職的最重要原因。

寶潔近些年的業(yè)績(jī)讓投資者很失望，以至于“寶潔老了”的疑問(wèn)和感嘆不絕于耳。在麥睿博掌權(quán)期間，寶潔的凈利潤(rùn)下降了20%，而作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一的聯(lián)合利華，不僅凈利潤(rùn)保持了增長(zhǎng)，且同期銷售額的增速也高于寶潔。而且寶潔在拉丁美洲、印度等新興市場(chǎng)的表現(xiàn)也差強(qiáng)人意。4月底公布的最新一期季報(bào)也顯示，寶潔的銷售額僅增長(zhǎng)了2%，低于此前的市場(chǎng)預(yù)期。

達(dá)不到目標(biāo)或者是一再下調(diào)盈利預(yù)期是寶潔這三年來(lái)的常態(tài)。2012年12月前后，由于業(yè)績(jī)?cè)颍滎２└侵苯邮盏搅藖?lái)自華爾街著名投資人Bill Ackman的指責(zé)，他向?qū)殱嵉亩聲?huì)提出“更換麥睿博，縮減開支，增加利潤(rùn)”?，F(xiàn)在看起來(lái)，寶潔董事會(huì)采納了這些建議。

雷富禮是寶潔的英雄式領(lǐng)袖，他曾在2000年至2009年期間擔(dān)任寶潔CEO，并且把一度衰退的寶潔重新帶回巔峰（見鏈接）。在董事會(huì)眼中，曾救寶潔于危難的雷富禮自然是可以帶領(lǐng)寶潔走向成功的最佳人選。

只是，在這樣一個(gè)快速巨變的時(shí)代，雷富禮離開了四年，這個(gè)時(shí)間可真是不短。中國(guó)有句老話叫“此一時(shí)，彼一時(shí)也”。

以中國(guó)市場(chǎng)為例。作為寶潔全球銷量第二大、銷售額第四的市場(chǎng)，中國(guó)是麥睿博、雷富禮都不能忽視的地區(qū)。但在中國(guó)，寶潔在本土對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)之下業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪?，一些?xì)分品類失去第一位置。這也是麥睿博失去董事會(huì)信任的一部分原因。2000年至2009年擔(dān)任CEO的雷富禮在任期內(nèi)見證了寶潔在中國(guó)的黃金時(shí)代，但這并不意味著他會(huì)有挽回中國(guó)業(yè)績(jī)的秘密武器。實(shí)際上，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出的笨拙、遲緩，正是源于雷富禮設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)。

遲緩的巨頭

這幾年，謹(jǐn)慎是市場(chǎng)對(duì)于寶潔的公認(rèn)態(tài)雷富禮被視為一個(gè)英雄型的首席執(zhí)行官。20世紀(jì)90年代，寶潔一度迷失了方向。2000年，寶潔經(jīng)歷了歷史上最大的一次經(jīng)營(yíng)危機(jī)，而時(shí)任總裁德克雅各則是這次危機(jī)的始作俑者，有人說(shuō)：“他的固執(zhí)導(dǎo)致了災(zāi)難性的后果”。他曾計(jì)劃推出一系列新品牌，但這些產(chǎn)品卻從未受到過(guò)客戶的歡迎，以徹底失敗告終，與此同時(shí)，已在市場(chǎng)上風(fēng)靡多年的老品牌的銷售額卻不斷下滑，市場(chǎng)持續(xù)萎縮。但在短短半年時(shí)間，他就錯(cuò)誤地預(yù)測(cè)過(guò)兩次公司的收益，2000年3月，因未能達(dá)到盈利預(yù)期，寶潔的股價(jià)下跌了50%，市值大約損失了500億美元。公司內(nèi)怨聲四起，變革已如箭在弦。當(dāng)年6月，德克雅各被迫辭職，雷富禮在這種情勢(shì)下走馬上任。到其卸任時(shí)，寶潔已成長(zhǎng)為一家市值超過(guò)2000億美元的“巨無(wú)霸”；銷售收入比2000年翻了一番，達(dá)835億美元；利潤(rùn)比2000年翻了3倍，達(dá)120億美元；年銷售額超過(guò)10億美元的品牌，從10個(gè)增加到23個(gè)。這一切不得不歸功于雷富禮的“長(zhǎng)袖善舞”，而其背后所蘊(yùn)藏的管理理念也給了我們豐富的借鑒。

變革市場(chǎng)戰(zhàn)略

上任伊始，雷富禮就開始變革市場(chǎng)戰(zhàn)略，他說(shuō)：“CEO的工作就是制定戰(zhàn)略，這是別人不能替代的。戰(zhàn)略是關(guān)于選擇的，選擇哪些業(yè)務(wù)是這家公司應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)當(dāng)做的。這個(gè)選擇最終只有CEO可以做出，也只能由CEO決定?！被谶@種認(rèn)識(shí)，要求管理層把工作重點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)上：維護(hù)老品牌，放棄新嘗試。確定主戰(zhàn)場(chǎng)，同時(shí)做出了艱難也是清晰的抉擇，什么是不應(yīng)當(dāng)做的，關(guān)掉了一部分表現(xiàn)欠佳的業(yè)務(wù)，退出了非戰(zhàn)略性的市場(chǎng)。結(jié)果，那些顧客信賴的老品牌重新獲得了巨大的市場(chǎng)份額，當(dāng)年，銷售收入就大幅增加，公司的股價(jià)連連上漲。

雷富禮還建議CEO們?cè)跊Q定公司資源投入方向時(shí)重點(diǎn)考慮三個(gè)方面：一項(xiàng)業(yè)務(wù)在結(jié)構(gòu)上具備何種吸引力，公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比境況如何，以及這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否在戰(zhàn)略上與公司核心實(shí)力相符。這些原則促使寶潔專注于旗下最受歡迎的產(chǎn)品、進(jìn)行密切相關(guān)的收購(gòu)（比如斥資570億美元收購(gòu)吉列），擴(kuò)展了核心業(yè)務(wù)。在他的任期里還組織出售了Crisco、Jif和Folgers等較不重要的業(yè)務(wù)和Comet和Noxzema等薄弱品牌。

人才管理中的藝術(shù)家

盡管寶潔的人才策略一向?yàn)闃I(yè)界所推崇，但雷富禮上任后不久，就對(duì)人力資源進(jìn)行了大刀闊斧的改革。他替換了其中超過(guò)一半的集團(tuán)高級(jí)官員，超過(guò)寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例。在人員提拔方面，雷富禮也有過(guò)人之舉：他跳過(guò)了78位有較高資歷的總經(jīng)理，任命42歲的德珀拉·亨勒塔（Deborah A. Henretta）出任北美幼兒保健品分部的負(fù)責(zé)人。雷富禮還安排大量女性員工進(jìn)入管理高層，同時(shí)，還倡導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)來(lái)源地的多樣化，防止產(chǎn)生種族主義，這一切都讓寶潔煥然一新。

雷富禮隨時(shí)都對(duì)公司的管理隊(duì)伍了然于胸，每個(gè)周日的晚上，他都會(huì)邀請(qǐng)公司的人力資源總裁理查德·安托萬(wàn)（Richard L. Antoine）閱讀并親自審批公司200名高級(jí)總裁的工作業(yè)績(jī)報(bào)告。在他看來(lái)，培養(yǎng)人才是公司發(fā)展的基礎(chǔ)?！拔宜龅氖?，沒(méi)有一件比協(xié)助培育出其他領(lǐng)導(dǎo)人更具長(zhǎng)期的影響力?！彼€說(shuō)，“CEO們應(yīng)該立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，挖掘并培養(yǎng)人才，不僅讓他們解決問(wèn)題，還要為他們提供機(jī)會(huì)?！?/p>

寶潔被譽(yù)為“CEO搖籃”：很多大公司的CEO均出自寶潔，比如微軟的史蒂夫·鮑爾默，eBay的梅格·惠特曼，LVMH的托尼·貝羅尼，波音的吉姆·邁克納尼，通用電氣的杰夫·伊梅爾特……雷富禮繼承了寶潔的一貫傳統(tǒng)，相當(dāng)重視人才的培養(yǎng)，為此他制定了嚴(yán)格的人才培養(yǎng)方式。他不僅認(rèn)識(shí)公司里頂尖的500人，對(duì)150個(gè)有擔(dān)任總裁或部門主管潛能的人，他還會(huì)親自參與他們的職業(yè)規(guī)劃。此外，寶潔還建立了一個(gè)名為“人才培育系統(tǒng)”的電腦資料庫(kù)，里面儲(chǔ)存了3000名頂尖主管的名字及個(gè)人的詳細(xì)背景資料，該系統(tǒng)被用來(lái)協(xié)助確認(rèn)哪個(gè)人最適合填補(bǔ)哪個(gè)職位空缺。雷富禮認(rèn)為啟用合適的人做合適的工作，這永遠(yuǎn)是管理者的基本職責(zé)。

重塑寶潔的基因

寶潔曾固守自己的觀點(diǎn)：新產(chǎn)品研發(fā)和所有的技術(shù)革新都要立足于內(nèi)部。在雷富禮上任之前，通過(guò)并購(gòu)方式獲得新品牌或新產(chǎn)品的比重只占寶潔全部新品牌及產(chǎn)品的10%；雷富禮擔(dān)任CEO后，立即將這個(gè)比重提升到了20%，他還表示，要將這一數(shù)字提高到50%。2001年，他曾以50億美元的價(jià)格收購(gòu)了“伊卡璐”；2003年3月，又宣布以59億美元收購(gòu)德國(guó)的“威娜”。雷富禮希望寶潔是一個(gè)主業(yè)集中的企業(yè)，為此，他將很多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。2003年4月，他將全部的肥皂生產(chǎn)部門，包括寶潔最老的品牌之一——“象牙”，都轉(zhuǎn)包給一個(gè)加拿大承包商；5月，又將信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包給了惠普。

“消費(fèi)者才是老板。弄清她是誰(shuí)，她想要的是什么，然后把她要的東西提供給她。創(chuàng)新就這么簡(jiǎn)單，并沒(méi)有什么深藏的秘密。”這是雷富禮經(jīng)常掛在嘴邊的話。2001年，雷富禮設(shè)置了一個(gè)新職位：設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和戰(zhàn)略副總裁，由53歲的Claudia B. Kotchka擔(dān)任。當(dāng)時(shí)，盡管寶潔已開始解雇數(shù)千名高級(jí)經(jīng)理、中層經(jīng)理、科學(xué)家及其他一些人，但他們將設(shè)計(jì)人員擴(kuò)充了4倍。Kotchka和雷富禮都明白，如果沒(méi)有來(lái)自于外部的新鮮眼球，他們就不能改變寶潔的文化。他們第一次雇用在其他公司和其他行業(yè)工作過(guò)的設(shè)計(jì)人員。為了建造一個(gè)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)，雷富禮還創(chuàng)建了被他稱為“創(chuàng)新體育館”的地方，用以訓(xùn)練經(jīng)理們用新的設(shè)計(jì)思維思考。他還組建了由非寶潔人員組成的設(shè)計(jì)委員會(huì)，提供獨(dú)立的對(duì)產(chǎn)品、品牌擴(kuò)展及市場(chǎng)的預(yù)期和看法。

公司內(nèi)部網(wǎng)還設(shè)立了“Ask Me（問(wèn)我）”欄目，涵蓋世界各地10，000名技術(shù)人員，任何人有問(wèn)題或需求，可以提出來(lái)，這些問(wèn)題和需求能直接傳達(dá)到在相關(guān)特殊領(lǐng)域有專長(zhǎng)的人手里。雷富禮說(shuō)：“寶潔的DNA就是創(chuàng)新。任何人在世界上的任何一個(gè)車庫(kù)，都有可能想出一個(gè)也許對(duì)我們某項(xiàng)產(chǎn)品有重要意義的創(chuàng)意。我們希望他們能將這些主意帶給寶潔?！?/p>

度。這一點(diǎn)在新產(chǎn)品推出上尤其明顯。雖然今年上半年，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)上先后推出了4款產(chǎn)品，要知道，上一次寶潔在中國(guó)市場(chǎng)推出新品還是在2010年。

今年1月，寶潔在中國(guó)地區(qū)正式推出Oceana海肌源，從59元至139元的定價(jià)來(lái)看，似乎彌補(bǔ)了寶潔在中端護(hù)膚產(chǎn)品上的產(chǎn)品缺失。海肌源主要鋪設(shè)于化妝品店、藥妝店等專業(yè)渠道。之后，寶潔又通過(guò)淘寶的天貓商城推出了“東方季道”主打草本植物的藥妝理念。

“東方季道”，主打草本概念，面向亞洲市場(chǎng)，但從這款產(chǎn)品中可以一攬寶潔在創(chuàng)新和本土化中的問(wèn)題。草本植物概念加之于美膚產(chǎn)品其實(shí)在2007年開始就風(fēng)起云涌，寶潔遲了五年。原因是由于寶潔內(nèi)部對(duì)新品的推出需求通常由中國(guó)區(qū)提出，經(jīng)總部審核斟酌批準(zhǔn)，一般流程都需要幾年時(shí)間，創(chuàng)新很可能變得毫無(wú)意義，而本土化從放權(quán)管理上就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

而類似的情況在寶潔旗下飄柔洗發(fā)水漢方概念以及OLAY玉蘭油男士護(hù)膚等方面均出現(xiàn)過(guò)，都是分別選擇在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合利華、歐萊雅發(fā)展數(shù)年后才跟進(jìn)布局，被指是寶潔典型的“保守有余，冒險(xiǎn)不足”的風(fēng)格。

寶潔似乎總比市場(chǎng)慢一步。補(bǔ)水、草本概念、藥妝渠道，這些都不是什么新方式。寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的老對(duì)手們?cè)缇烷_始這么做了。相似的情況還發(fā)生在寶潔的數(shù)字營(yíng)銷決策上，寶潔其實(shí)從2010年就開始關(guān)注這種方式，但是直到2012年才開始真正發(fā)力。而它的老對(duì)手聯(lián)合利華卻在2010年就付諸行動(dòng)了。

寶潔的員工并非沒(méi)有市場(chǎng)洞察力，這個(gè)尤其注重選拔人才的公司以其嚴(yán)苛的校園招聘流程著稱。但是了解本土真實(shí)市場(chǎng)情況的人卻無(wú)法做最后的決策。寶潔中國(guó)團(tuán)隊(duì)在幾年以前就注意到市場(chǎng)需要主打補(bǔ)水概念的護(hù)膚產(chǎn)品，但經(jīng)過(guò)與總部漫長(zhǎng)的反饋和溝通之后，寶潔于今年才將產(chǎn)品推出。相似的情況發(fā)生在寶潔的各個(gè)品牌上，從研發(fā)、消費(fèi)者洞察到最后的市場(chǎng)推廣環(huán)節(jié)，寶潔中國(guó)都需要將本土化的策略與全球決策層反饋，得到同意之后才能進(jìn)行。一位寶潔內(nèi)部人士表示，雖然他熱愛自己的公司，但是復(fù)雜的溝通流程仍然讓他頭疼。

源于雷富禮時(shí)期的組織陷阱

寶潔令人困擾的組織架構(gòu)并非完全來(lái)自于麥睿博。確切的說(shuō)正是源于雷富禮設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)。

雷富禮在任時(shí)期為寶潔設(shè)置了一套復(fù)雜的組織體系，人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等職能部門的高管與區(qū)域性主管以及各業(yè)務(wù)單元的主管得以分享權(quán)力。這些架構(gòu)互相制約，沒(méi)有哪個(gè)人或者是部門對(duì)任何產(chǎn)品或者是地區(qū)完全負(fù)責(zé)。

麥睿博在2009年7月出任CEO時(shí)，寶潔公司的年均營(yíng)業(yè)額為750億美元。當(dāng)時(shí)他雄心勃勃，提出到2013年公司的營(yíng)業(yè)額將升至1，020億美元。

雷復(fù)禮時(shí)期設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)被推向極致。區(qū)域性的團(tuán)隊(duì)之上又架設(shè)出了越來(lái)越龐大的全球決策層，任何關(guān)于新品推出、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等任何產(chǎn)品的方案都需要與全球?qū)用娴呢?fù)責(zé)人溝通。

“Global（全球）的人不一定更懂我們?！鄙鲜鰧殱崈?nèi)部人士如此說(shuō)。尤其對(duì)于一些增長(zhǎng)放緩的弱勢(shì)品牌來(lái)說(shuō)，其在全球決策層面的話語(yǔ)權(quán)變?nèi)酰癎lobal的人會(huì)認(rèn)為你們做那么差本來(lái)就是你們不懂，就聽我們的決定吧?！钡菍?duì)于日化這類需要本土化洞察的產(chǎn)品而言，總部決策并非更有效。隨著消費(fèi)者口味變化越來(lái)越快，緩慢的決策流程甚至可以拖垮一個(gè)品牌。

雖然寶潔中國(guó)如今業(yè)績(jī)放緩是不爭(zhēng)的事實(shí)，一些品類已經(jīng)失去了市場(chǎng)占有率第一的寶座。但是相比全球市場(chǎng)，寶潔中國(guó)并非是最大的問(wèn)題。公司在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)受到的沉重打擊更讓人措手不及。

麥睿博上任后的第一個(gè)舉措就是擴(kuò)大寶潔公司在新興市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模。當(dāng)時(shí)，此類經(jīng)濟(jì)體對(duì)寶潔公司的銷售額貢獻(xiàn)率為32%。鑒于這些經(jīng)濟(jì)體的中產(chǎn)階層正以爆炸式的速度增長(zhǎng)，因此關(guān)注這些市場(chǎng)是再自然不過(guò)。

曾經(jīng)供職于寶潔的一位高管說(shuō)，由于專注于新興市場(chǎng)，麥睿博幾乎沒(méi)有時(shí)間或資源去關(guān)注核心的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而這里卻是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源。美國(guó)的美容業(yè)是雷富禮時(shí)代寶潔公司復(fù)興的標(biāo)志，其利潤(rùn)額曾占公司利潤(rùn)總額的1/3以上，但目前該市場(chǎng)已經(jīng)陷入停滯。據(jù)尼爾森公司（A.C. Nielsen）統(tǒng)計(jì)，潘婷在美國(guó)的市場(chǎng)份額從2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，寶潔的洗滌產(chǎn)品的市場(chǎng)份額減少了 2.1個(gè)百分點(diǎn)。

金融危機(jī)之后，對(duì)背負(fù)沉重負(fù)擔(dān)的中產(chǎn)階層消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，寶潔公司的產(chǎn)品過(guò)于昂貴，他們轉(zhuǎn)而使用價(jià)格更低的替代品。寶潔拒絕降價(jià)，原因之一是公司需要資金維持其龐大的市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃。寶潔公司的管理費(fèi)用居高不下，這使得公司更不愿意降價(jià)。

寶潔的產(chǎn)品在任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域都可以找到完美的替代者，消費(fèi)者洞察和市場(chǎng)推廣是這家公司擴(kuò)大知名度占領(lǐng)市場(chǎng)的有效武器。增加決策層，直接減少?gòu)V告支出似乎并不明智。

不過(guò)好在，寶潔已經(jīng)開始改變。從寶潔內(nèi)部獲悉，寶潔全球意識(shí)到之前的組織架構(gòu)對(duì)于高效決策存在阻礙，開始嘗試解決這一問(wèn)題。只是，這一變革的制定、執(zhí)行是否會(huì)同樣遲緩，尚存疑問(wèn)。

不一樣的市場(chǎng)

實(shí)際上，在麥睿博任職期間，寶潔的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并沒(méi)有發(fā)生什么大的變化，麥沒(méi)有徹底更改前任的經(jīng)營(yíng)思路而是做一些修補(bǔ)。去年6月寶潔所提出的“40/20/10”計(jì)劃就可以看做是雷富禮戰(zhàn)略的延續(xù)。

麥睿博希望重點(diǎn)發(fā)展40項(xiàng)重要市場(chǎng)的重要業(yè)務(wù)——主要集中于中國(guó)、巴西及俄羅斯等地，它們?yōu)閷殱嵷暙I(xiàn)了銷售額的50%和利潤(rùn)的70%；將核心資源集中于20個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目以及10個(gè)有增長(zhǎng)潛力的發(fā)展中市場(chǎng)。

為了更聚焦于核心業(yè)務(wù)，他為雷富禮早就打算賣掉的品客薯片找到了買家，同時(shí)宣告寶潔徹底退出食品業(yè)務(wù)。這筆交易帶來(lái)27億美元現(xiàn)金收入，相當(dāng)于寶潔全年凈利潤(rùn)的1/4，如果沒(méi)有這筆收入，寶潔2012年的財(cái)務(wù)報(bào)表還會(huì)變得更難看。

另外，麥睿博也主張開源節(jié)流，提出了到2016年的5年間削減100億美元成本的計(jì)劃——這一計(jì)劃在雷富禮重新回來(lái)后將繼續(xù)實(shí)施。

可以看出，麥睿博并沒(méi)有犯下什么大錯(cuò)。這意味著，寶潔更大的挑戰(zhàn)可能來(lái)自于不斷變化的市場(chǎng)以及越發(fā)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。即便CEO換成了雷富禮，也不一定能改善寶潔的局面。

中國(guó)護(hù)膚品市場(chǎng)呈現(xiàn)出的變化就證明，雷富禮的“大眾精品”策略（通過(guò)走“大眾精品——即質(zhì)高價(jià)廉”的產(chǎn)品路線，他拯救了像玉蘭油這樣曾處于衰退期的品牌。依靠產(chǎn)品線創(chuàng)新，在原本只能賣6至10美元的普通玉蘭油產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，派生出了定價(jià)在10到25美元之間的玉蘭油多效修復(fù)（Total effects）、玉蘭油新生（Regenerist），以及50美元的Pro-X等系列產(chǎn)品。玉蘭油也由此成為“10億美元俱樂(lè)部”的品牌之一。）似乎已經(jīng)不如以前奏效。來(lái)自中國(guó)化工信息中心（CNCIC）一份針對(duì)國(guó)內(nèi)主要商場(chǎng)的數(shù)據(jù)顯示，雅詩(shī)蘭黛、蘭蔻為代表的高端品牌近年增速明顯，甚至動(dòng)搖了玉蘭油等平價(jià)品牌本來(lái)的優(yōu)勢(shì)地位。2009年，玉蘭油的市場(chǎng)份額是雅詩(shī)蘭黛的近4倍，但是到了2011年，前者的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)微乎其微了。

而中國(guó)本土日化制造企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)崛起對(duì)寶潔的沖擊是巨大的。廣東立白、浙江納愛斯，包括奇強(qiáng)、藍(lán)月亮、霸王，更不用說(shuō)平安集團(tuán)50億注資后的上海家化，在個(gè)人護(hù)理、家庭清潔、護(hù)膚三個(gè)方向全面與寶潔展開競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)近日廣為流傳的數(shù)據(jù)是，僅立白和納愛斯兩家在洗衣粉和肥皂類市場(chǎng)的份額，即已達(dá)到27.6%，四倍于寶潔。

以寶潔模式與寶潔競(jìng)爭(zhēng)，幾乎成為每一個(gè)本土日化企業(yè)不約而同采取的戰(zhàn)略。后者往往從低端產(chǎn)品入手，在充分占據(jù)三四線城市渠道的同時(shí)，努力躋身一線城市大型賣場(chǎng)，同時(shí)，寶潔在電視廣告中展現(xiàn)的手段被有模有樣地復(fù)制。一旦站穩(wěn)腳跟，這批企業(yè)也如寶潔一般開始大日化戰(zhàn)略，紛紛涉足其他市場(chǎng)。

“因?yàn)辂滎２┧媾R的業(yè)績(jī)壓力，人們已經(jīng)將雷富禮擺到了神壇上”，“但不要忘記雷富禮當(dāng)初為什么離開，那是因?yàn)樗麤](méi)有實(shí)現(xiàn)他所承諾的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)”，寶潔的一位前任品牌經(jīng)理說(shuō)。