“圈定”民企管理轉型成敗

贏“短跑”靠什么？經驗管理的膽識和速度，機會導向的野性、激情和拼搶，以及大投入、大產出的粗放；

贏“長跑”靠什么？專業(yè)管理的理性、科學、均衡和可復制，戰(zhàn)略導向的方向明確、聚焦和協(xié)同，以及追求效率的精細化。

所以，規(guī)?；駹I企業(yè)能否成功轉型取決于以下三方面的系統(tǒng)轉型：由機會驅動轉型為戰(zhàn)略驅動；由經驗式管理的組織模式轉型為專業(yè)化管理的現(xiàn)代企業(yè)組織模式；由粗放式管理模式轉型為精細化管理模式，從而建立起內生型發(fā)展的組織能力，達到“內控管理風險，外避經營風險，戰(zhàn)略、執(zhí)行高效，變革能力強”的長跑健將標準。

成功轉型——TPEE的良性循環(huán)

中國一些管理優(yōu)秀的規(guī)模化民企已經成功實現(xiàn)了“基礎管理”變革和轉型，踏上了漫漫“長跑”征程，而他們無不是在智慧引入和人才管理（talent management）、專業(yè)管理能力建設（professional system）、企業(yè)家轉型（enterpriser）和組織高效（efficiency）之間，建立起了良性互動、持續(xù)提升的循環(huán)，筆者稱之為“TPEE循環(huán)圈”。如圖。

從“短跑明星”到“長跑健將”，企業(yè)的系統(tǒng)轉型一般要涉及TPEE循環(huán)圈的四個環(huán)節(jié)：

1、智慧引入和人才管理：對規(guī)?；駹I企業(yè)來說，“長跑”是比“短跑”更高級的發(fā)展階段，在“短跑”發(fā)展模式下所積累的能力和人才往往無法支撐這種升級，因此外部“智慧”引入勢在必行。一般來說，有兩種形式：一是“空降”外部具備專業(yè)管理甚至體系建設能力的人才，當然從長期看，企業(yè)自身必須要具備自我培養(yǎng)核心骨干專業(yè)管理人才的能力；二是尋找外部管理顧問公司提供咨詢服務。

2、專業(yè)管理能力建設：專業(yè)管理是以法制為精神，以基礎管理為根基，以機制、制度、標準、流程、專業(yè)技術和工具為手段，以持續(xù)、根本解決問題為導向，保證規(guī)?；髽I(yè)高效、有序、可持續(xù)運行的管理模式。專業(yè)管理通過“內控管理風險，外避經營風險，保證戰(zhàn)略執(zhí)行高效，提升內部運營效率，保持組織活力和變革能力”的方式，為組織提供價值創(chuàng)造。專業(yè)管理能力建設是系統(tǒng)轉型的核心。

3、企業(yè)家轉型：是指企業(yè)家遵循法制精神，通過授權于專業(yè)，淡出企業(yè)日常管理，轉而專注于把控企業(yè)方向，實現(xiàn)由“主演”向“導演”的轉型。企業(yè)家轉型不僅要求企業(yè)家拋棄明星心態(tài)，挑戰(zhàn)行為習慣，更要求呵護和扶持專業(yè)管理的發(fā)育、成長，來替代自己的經驗管理角色。由此可見，企業(yè)家轉型是企業(yè)家革自己的命，培養(yǎng)自己的掘墓人，挑戰(zhàn)之大可想而知，但企業(yè)家轉型、企業(yè)轉型的萌動力只能源于老板，無人可以替代。

4、組織高效：高效的組織應該包括七項標準。

①“績效“成為主導價值創(chuàng)造、評價和分配的核心，高績效文化和執(zhí)行文化蔚然成風；

②“法治”代替“人治”，明規(guī)則代替潛規(guī)則，權、責明晰，執(zhí)行有力；

③基礎管理扎實，管理量化和可視化程度高；

④“對事不對人”代替“人情”，非正式組織被有效管理；

⑤企業(yè)規(guī)模雖大但關系簡單；

⑥推倒部門墻，各部門員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和為客戶創(chuàng)造價值而有效協(xié)同；

⑦大部分優(yōu)秀員工對企業(yè)有歸屬感并制定長期發(fā)展規(guī)劃；

⑧組織目標和信仰為大部分員工所認同和遵循。

TPEE循環(huán)一般遵循如下邏輯：

1、企業(yè)成功引入外部智慧資源并有效管理，從而顯著推動專業(yè)管理體系的發(fā)育：專業(yè)管理標準、流程、制度、工具日益運用于對業(yè)務、人的管理中，職能職權補充入直線職權中，使得過去依賴直線經理個人英雄的色彩日益減淡；

2、專業(yè)管理的提升推動企業(yè)家更多把權利授予專業(yè)管理人員和職能部門，而這反過來進一步推動專業(yè)管理能力的日益成熟；

3、不斷夯實的基礎管理，先進的專業(yè)管理體系，職業(yè)化的專業(yè)管理人員，加之不斷濃厚的法制文化，流程文化，使得組織日益規(guī)范、高效和簡單；

4、規(guī)范、簡單和富有活力的組織環(huán)境，更加包容，吸引更多更好的外部智慧資源加入，同時人才培養(yǎng)管理體系的成熟使企業(yè)擁有日益強大的人才“自生產”能力。

失敗的轉型——TPEE循環(huán)圈受阻

成功企業(yè)“轉彎道”的過程就是TPEE圈環(huán)環(huán)相扣、循環(huán)往復的過程，而反觀相當多規(guī)模化民營企業(yè)之所以“有轉型之心，無轉型之力”，歸根結底體現(xiàn)為其TPEE循環(huán)由于如下某一個或多個環(huán)節(jié)“不給力”而屢屢受阻：

1、無法有效引入和管理好“外部智慧”

①外部人才引不準、活不了。

中國規(guī)?；衿蠼涍^十余年的快速發(fā)展，再加上組織人才后備建設機制的滯后，普遍存在人才存量和發(fā)展規(guī)模不相匹配，無法滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展要求的問題，尤其是專業(yè)管理體系的發(fā)育和完善，使得企業(yè)必須從外部引入中、高層專業(yè)管理人才。但普遍面臨人才“引不準、活不了”的問題。

A.引不準。由于企業(yè)對外部空降高級人才所承擔的專業(yè)管理工作并不熟悉，加之內部人力資源專業(yè)能力尚處于發(fā)育階段，因此“引不準”的問題非常突出，具體表現(xiàn)為：

“空降兵”編造履歷，不具備勝任崗位的專業(yè)能力和經驗。

行業(yè)、專業(yè)看似“相近”，實際“跨度大”，學習周期過長。

適應性、溝通能力差，且個性過強，得不到他人的配合和支持。

個人的心態(tài)、角色定位與企業(yè)發(fā)展階段及管理現(xiàn)狀不匹配。

B.活不了?！翱战当睙o法存活已經成為嚴重困擾規(guī)?；衿笸獠咳瞬乓M的瓶頸問題，并呈現(xiàn)如下規(guī)律：就空降存活率而言，一線城市優(yōu)于二、三線城市，高科技行業(yè)優(yōu)于傳統(tǒng)制造行業(yè)，業(yè)務、技術管理類（研發(fā)、信息化等）優(yōu)于職能管理類（人力資源、財務、企管等），其中人力資源中、高層管理者（如人力資源總監(jiān)、人力資源VP）空降的存活率最低，筆者曾就西部某省會城市人力資源總監(jiān)空降成功率做過調查，以一年半為限，存活率不足百分之十五，空降兵存活難問題之突出，由此可見一斑，除“引不準”會直接導致空降失敗外，其他主要原因有：

企業(yè)文化缺乏包容性，排外嚴重。

和老板溝通不暢，不能相互欣賞、有效配合。

變革嚴重損害既得利益者，落入“政治”陷阱。

組織人際關系過于復雜，導致“空降兵”被嚴重制肘，無法發(fā)揮作用。

②不善于購買和利用管理咨詢服務。

A.不能有效甄選合作伙伴。管理咨詢公司之間，能力水平、行業(yè)經驗、業(yè)務模式差異很大，而且即使同一家管理咨詢公司，內部顧問的專業(yè)水平和行業(yè)經驗也是參差不齊。

B.內部缺乏方案執(zhí)行能力。由于一般管理咨詢是一種短期服務，比較側重于方案提供而不是具體實施，如果企業(yè)內部人員不能消化、吸收方案并推動執(zhí)行，那在外部咨詢公司離開后，方案的有效性難免大打折扣甚至夭折。

C.專業(yè)管理提升的系統(tǒng)性和咨詢需求割裂、隨意性產生尖銳沖突?！邦^痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳或者沖動性消費”，是目前很多企業(yè)購買咨詢服務的通病。各專業(yè)管理系統(tǒng)提升之間存在技術邏輯和實施順序，先進專業(yè)管理體系建設需要夯實基礎管理，如果不遵從以上規(guī)律而是割裂、隨意地購買服務，最終必然導致事倍功半。

2、專業(yè)管理體系推行“舉步維艱”

從精益生產到平衡計分卡、ERP、全面績效管理……，中國規(guī)?；髽I(yè)在先進管理理念引入上越來越和國際同步，越來越“時尚”，但對大多數企業(yè)來說，管理體系的推廣過程卻大都遵循這樣的“脈絡”：“爭相傳誦、大干快上、淺嘗輒止、偃旗息鼓、慘不忍睹”。究其原因，可以歸納為以下三點：

①“用經營思維行管理之事”。 在“藥到病除”的鼓噪下，很多企業(yè)寄希望“難言之隱，一洗了之”，結果無外乎“期望有多大，失望就有多大”。表面是“醫(yī)生太不善，企業(yè)有點傻”，但本質上是企業(yè)患有管理“幼稚癥”。在外部市場井噴，發(fā)展高歌猛進下，企業(yè)很容易形成“高投入大產出”、“人有多大膽地有多大產”、“快贏速勝”的經營思維。而“用經營思維行管理之事”的結果往往是“虎頭蛇尾”。殊不知，管理不同于經營，管理是笨功夫而不是巧實力；是螺旋式的漸進，而不是直線式的速升；是厚積薄發(fā)的內功，而不是一夕練成的妙招；需要的是持久地堅持，而不是大干快上的豪情。

②“中學為體、西學為用”。西方先進管理技術和工具是構建在西方“法制、理性、客觀”管理哲學思想基礎上的?！绑w、用”分離式地將西方先進管理工具移植到“‘人治、‘人情、‘主觀”的文化土壤，“水土不服”就是再自然不過。從諸如華為、豐田這些東方優(yōu)秀企業(yè)管理成功之道上，我們可以領悟出這樣的真諦：在保留本民族優(yōu)秀文化“養(yǎng)分”的基礎上，徹底改良與現(xiàn)代企業(yè)管理哲學思想不相吻合的成分，實現(xiàn)東西方文化精髓的有機融合，只有這樣管理之樹方能“枝繁葉茂”。如若打著所謂“中國式管理”的大旗，狂妄自大，拿著“糟粕”當“特色”，那只能是偏離管理“正道”越來越遠。

③“習慣難改，利益難變”。管理體系推進所帶來的影響：一方面是新模式、新流程、新技能甚至新文化的推行，會要求員工改變做事方式甚至行為習慣。而由于對能否勝任未來角色的擔憂以及對未知的恐懼，“心生抵觸”也是常情；同時已經固化的行為習慣，改變起來也絕非易事，故態(tài)復萌和反復，往往也在所難免；另一方面是觸動人的利益，尤其是諸如上ERP、推行績效考核、調整分配機制等，更是對利益的重新分配，正如李克強總理所言“觸動利益比觸及靈魂還難”。

3、企業(yè)家轉型困難

企業(yè)家“淡出”和專業(yè)管理能力“替代”是一個此消彼長、循序漸進的過程，很多企業(yè)專業(yè)管理尚未成熟，企業(yè)家將權利授予個人而非機制和體系，甚至從日常管理中全身而退，結果導致用另一種人治來代替老板的人治乃至企業(yè)失控；但更多的時候是專業(yè)管理已經發(fā)育成熟，職業(yè)經理人也可以擔當重任，但企業(yè)家仍然留戀舞臺，干預專業(yè)管理，該授的權不授。

專業(yè)人才無法引入，外部智慧無法有效利用，專業(yè)體系難以有效推進，老板難以轉型，企業(yè)混亂依舊也就更加難以吸引和留住專業(yè)人才，相當多中國規(guī)模化民營企業(yè)陷入如此管理轉型困境中，無法自拔。