紅孩子 脫胎換骨

任宇子

對于行業(yè)來說，最具殺傷力的是，紅孩子實體店建成后，將延續(xù)蘇寧雙線同價策略，

門店價格與蘇寧易購網(wǎng)上價格一致，并相比其他網(wǎng)購渠道有競爭優(yōu)勢。

“6月電商大戰(zhàn)”的硝煙剛剛散去，7月上旬，蘇寧易購就在母嬰市場開辟了又一戰(zhàn)場，“美妝母嬰瘋搶72小時”大促銷。

據(jù)蘇寧易購內(nèi)部人士透露，此番大促業(yè)績超出預(yù)期，各大品牌銷售紛紛爆棚，創(chuàng)下了母嬰化妝品單日訂單超160萬件的新記錄。

對于超預(yù)期的業(yè)績，蘇寧云商母嬰化妝事業(yè)部總經(jīng)理陳爽認(rèn)為，紅孩子在母嬰化妝品品類取得成績，得歸功于蘇寧在不到一年的時間里順利完成了對紅孩子的整合。

融合有驚無險

2012年9月25日，蘇寧宣布以6600萬美元收購紅孩子，從此開始了紅孩子與蘇寧的融合之路。

今年2月，蘇寧進行架構(gòu)調(diào)整，設(shè)立連鎖平臺經(jīng)營總部、電子商務(wù)經(jīng)營總部、商品經(jīng)營總部三大經(jīng)營集群，涵蓋28個事業(yè)部。紅孩子在蘇寧的調(diào)整之列。

對于與蘇寧的整合，最先引起大家關(guān)注的是部分紅孩子人員因水土不服流失。

“紅孩子員工融入蘇寧后，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作流程和以前有很大不同。大公司有成熟、固化的流程，很多人對流程不適應(yīng)。”一位紅孩子的員工說。據(jù)透露，蘇寧收購紅孩子后，紅孩子員工離職達到三成。

但是很快就有員工表示，起初進入蘇寧后不習(xí)慣，現(xiàn)在已慢慢適應(yīng)，并感覺到“大樹底下好乘涼”。

4月1日，紅孩子網(wǎng)站切換至蘇寧易購系統(tǒng)，成為蘇寧易購的母嬰頻道，獨立官網(wǎng)不復(fù)存在。

第二天，紅孩子發(fā)布了一條“紅孩子并入蘇寧大平臺”的官方微博。但在這條微博下，不少紅孩子用戶表達了不滿。有用戶反應(yīng)：“覺得還是老版用著習(xí)慣啊，而且原來的會員俱樂部怎么找不到了呢？”“為什么現(xiàn)在還是不能用紅孩子賬戶登錄蘇寧易購？”

一位紅孩子老員工透露，在紅孩子系統(tǒng)切換10天左右的時間里，老用戶體驗不順暢，“那段時間，流失的活躍會員有三分之一。”在這位老員工看來，這些是可以避免的。

據(jù)紅孩子內(nèi)部人士透露，這次后臺系統(tǒng)切換的不順暢，訂單量大幅下滑，從原來的日銷售額300萬～400萬元，跌落到日銷售額不到200萬元，蘇寧董事長張近東對系統(tǒng)切換后紅孩子的經(jīng)營狀況非常不滿意。

紅孩子的供貨商也感到不好受。以采購為例，此前供應(yīng)商給紅孩子的返點，在年終統(tǒng)一結(jié)算。并入蘇寧后，每次采購都要兌現(xiàn)返點。

“供應(yīng)商不知道一年銷售多少，就要承諾以什么額度的返點，這就限制了供應(yīng)商，因為供應(yīng)商對額度沒辦法把握。一年銷售100萬和一年銷售10萬，返點額度肯定是不同的。這是經(jīng)營策略方面的問題，蘇寧想提前鎖定利潤，但供貨商很難接受?！庇袉T工透露。

雖然融合必然會存在一些問題，但是從最近的表現(xiàn)來看，紅孩子融入蘇寧體系是成功的。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年4月初紅孩子全面融入蘇寧易購之后，來自蘇寧無線的業(yè)務(wù)增長了20倍，日均訂單突破了3000筆，日均流量占總體流量的10%～15%。

蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌告訴記者，雖然今年4月份紅孩子母嬰及繽購網(wǎng)已經(jīng)全面融入蘇寧易購，但是紅孩子母嬰仍然作為一個獨立的子品牌在運營，紅孩子原有的團隊和運營方式都沒有改變。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，公司間的收購整合過程總是伴隨著陣痛。有些公司被收購后在獲得新的支持之后，依然能夠幸運地獨立發(fā)展。但大多數(shù)被收購公司，都是被迅速整合，甚至被強行融入到母公司業(yè)務(wù)中。蘇寧較為溫和的整合方式，也許是紅孩子與蘇寧平穩(wěn)整合的關(guān)鍵因素。

提升用戶體驗

紅孩子母嬰品牌一直深耕母嬰市場，在中國母嬰消費市場曾占據(jù)第一的位置。融入蘇寧易購后的紅孩子，如何留住既有的老客戶，怎么樣挖掘潛在的新用戶，這是蘇寧易購不得不面對的問題。

“紅孩子仍需精細(xì)化運營，這是蘇寧紅孩子的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略?！碧K寧易購執(zhí)行副總裁李斌告訴記者，今年紅孩子將在全國舉辦1000場“百萬孕媽”的活動，通過舉辦胎教音樂會、孕媽課堂與講座等活動形式，打造孕媽專屬的“孕媽節(jié)”。

什么是精細(xì)化營運？在李斌看來，精細(xì)化不單單是會員管理的精細(xì)化，還有商品采購的精細(xì)化、營銷推廣的精細(xì)化、用戶體驗的精細(xì)化、網(wǎng)站運營的精細(xì)化、售后服務(wù)的精細(xì)化等一系列工作。

記者了解到，今年紅孩子還將聯(lián)合20多家知名母嬰品牌，創(chuàng)建“蘇寧紅孩子孕嬰產(chǎn)品安全聯(lián)盟”，從生產(chǎn)、銷售、流通過程嚴(yán)格把控產(chǎn)品質(zhì)量安全，為中國母嬰用品行業(yè)科學(xué)健康發(fā)展提供安全、健康的產(chǎn)品保障和消費環(huán)境。

蘇寧具有20多年的零售經(jīng)驗和供應(yīng)鏈管理能力，紅孩子融入蘇寧后，在供應(yīng)鏈管理、物流配送等方面得到了持續(xù)的加強。借助蘇寧SCS、CPFR系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，大大提升了供應(yīng)鏈效率。

供應(yīng)商對蘇寧紅孩子的支持力度明顯加大，譬如今年幫寶適與蘇寧紅孩子聯(lián)合舉辦了五星大篷車活動。

在物流倉儲上，紅孩子實時共享蘇寧易購倉儲物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)以及會員管理系統(tǒng)之外，還將為用戶提供全場免運費的物流服務(wù)。紅孩子母嬰產(chǎn)品鋪貨由原來主要面向北京、上海等城市轉(zhuǎn)向全國，更多的消費者已可以快捷買到紅孩子商品。

李斌表示，精細(xì)化運營是一個長期過程，要點包括品牌內(nèi)涵的豐富、營銷方式的創(chuàng)新、產(chǎn)品品類的細(xì)化、售前售后服務(wù)的提升等，但終極目的只有一個，都是為了提高用戶體驗，在吸引新用戶的同時，更好地留住和滿足老用戶。

加速實體店落地

隨著蘇寧云商全新“店商+電商+零售服務(wù)商”商業(yè)戰(zhàn)略的加速推進，紅孩子也將以實體店形態(tài)全面體現(xiàn)。

5月9日，蘇寧紅孩子宣布將借助目錄銷售將渠道拓展至蘇寧連鎖店面，創(chuàng)新電商O2O的新模式，并提出了3年內(nèi)銷售額沖上50億的目標(biāo)。

幾天后，蘇寧在北京、上海等八個城市的實體門店中加入了母嬰美妝產(chǎn)品的目錄銷售業(yè)務(wù)。在這些門店中，消費者可在導(dǎo)購人員的幫助下，通過蘇寧易購移動客戶端完成門店體驗、在線下單、在線/門店支付完成母嬰美妝商品的一站式選購。

同時，第一批紅孩子實體店正緊鑼密鼓地展開建設(shè)。據(jù)悉，紅孩子即將在今年9月開出第一家蘇寧紅孩子實體店。

第一家紅孩子實體店建成后，實體店除了銷售母嬰美妝商品外，還將成為母嬰互動的場所，拓展包括專家講座等在內(nèi)的各種增值服務(wù)，通過聘請各領(lǐng)域的專家教授，未來有望向媽媽們提供寶寶成長培養(yǎng)課程和各種專家講座、宣傳活動，面對面地指導(dǎo)孕婦分娩后的心理、健康、飲食、形體和嬰兒發(fā)育過程中遇到的一系列問題。

早前，紅孩子只是布局北京、上海等少數(shù)幾個大城市，市場格局不是很大。并入蘇寧后，紅孩子成立了專業(yè)的母嬰產(chǎn)品事業(yè)部，在各城市都設(shè)置了專門的采銷管理部，這意味著全國58個蘇寧大區(qū)都有負(fù)責(zé)母嬰化妝品的人員，為母嬰化妝品拓展全國市場提供有力保障。而借助蘇寧O2O模式，紅孩子的母嬰專賣店很可能接二連三地開出，并沖擊既有市場格局。

“紅孩子在蘇寧云商O2O模式中充當(dāng)著先鋒角色，從5月中旬開始，蘇寧紅孩子在北京、上海等全國八個城市的蘇寧連鎖店開始嘗試O2O模式，將蘇寧連鎖店、手機終端和互聯(lián)網(wǎng)有機融合到一起。連鎖店用來進行商品的展示，手機終端則把消費者線下體驗引到線上消費，有效地實現(xiàn)了購物體驗的跨界融合 ”。李斌告訴記者，紅孩子母嬰成功試點后，蘇寧易購的美妝、圖書、百貨等品類也開始廣泛復(fù)制O2O模式。

中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏表示，由于零售行業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，線上線下整合已成為行業(yè)趨勢，蘇寧紅孩子開實體店并將目錄銷售拓展至連鎖店面，符合行業(yè)發(fā)展趨勢。在母嬰產(chǎn)品尤其是嬰幼兒奶粉、服裝、玩具等諸多產(chǎn)品質(zhì)量安全事件頻發(fā)的當(dāng)下，蘇寧創(chuàng)立安全聯(lián)盟無疑迎合了消費者的需求，對提升蘇寧紅孩子的知名度及市場份額均是有利的。

業(yè)內(nèi)人士稱，紅孩子實體店的開出以及與蘇寧連鎖店的互動，將大大提升消費者的網(wǎng)購體驗和品牌黏性，提升平臺的核心競爭力。

打破網(wǎng)上低價神話

對于行業(yè)來說，最具殺傷力的是，紅孩子實體店建成后，將延續(xù)蘇寧雙線同價策略，門店價格與蘇寧易購網(wǎng)上價格一致，并相比其他網(wǎng)購渠道有競爭優(yōu)勢。

相關(guān)專家認(rèn)為，蘇寧線上線下同價，既不是心血來潮的沖動，更不是線下價格跟進線上的被動，而是O2O融合模式的持續(xù)深化。

為實現(xiàn)線上線下同價，自去年年底以來，蘇寧圍繞云商模式，實施了組織變革、系統(tǒng)開發(fā)等一系列內(nèi)部變革，解決了線上線下同價的三大課題。

首先，全渠道融合。蘇寧易購年初從獨立的電子商務(wù)公司和網(wǎng)購渠道，升級為蘇寧網(wǎng)購平臺，同時面對線上線下兩個平臺，統(tǒng)一采購供應(yīng)、統(tǒng)一銷售定價。

其次，全資源共享。在商品資源共享的基礎(chǔ)上，蘇寧線上線下在客戶資源、物流資源、服務(wù)資源、數(shù)據(jù)資源等方面同步實現(xiàn)共享，確保內(nèi)部資源在兩大平臺全面向供應(yīng)商和消費者開放，實現(xiàn)內(nèi)部資源使用效率的最大化，實現(xiàn)O2O融合模式的規(guī)模疊加效應(yīng)。

第三，全成本核算。融合后的蘇寧店面和蘇寧易購，不是作為兩個割裂的成本效益中心獨立考核，而是從事業(yè)部商品和屬地化顧客兩個完全融合協(xié)同的維度，分別核算產(chǎn)品和地區(qū)的銷售、成本和效益，建立起多渠道融合的全成本核算機制。

蘇寧云商總裁金明強調(diào)，此次同價不是一次簡單的促銷，而是蘇寧長期的基本的經(jīng)營方針，勢必會對我國零售未來的發(fā)展趨勢，產(chǎn)生深刻的影響。

第一，改變購物消費行為。目前實體零售普遍存在周末和假日促銷現(xiàn)象，造成周中周末、平時假日，價格不等、消費不均、銷售不平衡現(xiàn)象。線上線下同價能夠真正實現(xiàn)零售業(yè)日常促銷的常態(tài)化，促進零售運營從價格導(dǎo)向的促銷向顧客經(jīng)營導(dǎo)向的服務(wù)轉(zhuǎn)變。

第二，打破網(wǎng)購低價神話。蘇寧線上線下同價是建立在O2O融合的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，O2O既有線下體驗和服務(wù)真實性，又和網(wǎng)絡(luò)推廣結(jié)合起來，在庫存、物流和服務(wù)上資源共享，全渠道、全成本核算，加之已有的規(guī)模優(yōu)勢，形成蘇寧O2O的成本優(yōu)勢。此次蘇寧線上線下同價，不僅無條件與線上蘇寧易購的網(wǎng)上價格相同，同時也參照國內(nèi)其他上規(guī)模的電商企業(yè)價格，將徹底打破網(wǎng)上低價的神話。

第三，推動零售行業(yè)轉(zhuǎn)型。去年“8.18”期間，蘇寧在北京以3C品類為突破口，試點線上線下同價，獲得消費者的熱情歡迎。隨著互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)的普及應(yīng)用，網(wǎng)上購物隨時隨地，實體零售的互聯(lián)網(wǎng)化成為現(xiàn)實的要求，可以不在互聯(lián)網(wǎng)上開店，但不能不把店面互聯(lián)網(wǎng)化，參照網(wǎng)購、比價競爭已成為零售發(fā)展的大趨勢。

蘇寧實施雙線同價策略以來取得了良好的市場反響，蘇寧的銷量與同期相比，獲得了較大突破。據(jù)蘇寧公布的數(shù)據(jù)顯示，雙線同價實施一個多月來，廣州蘇寧銷售同比增長30%。蘇寧母嬰品類的加入同價的戰(zhàn)場，將給蘇寧同價增加更多的想象。

據(jù)了解，在美國排名前十的電商企業(yè)中，有九家是來自傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)，線上線下并不存在顯著的價格差異，在中國排名前十的電商企業(yè)，只有蘇寧一家是來自傳統(tǒng)線下的零售企業(yè)。

業(yè)內(nèi)人士表示，整體采購規(guī)模加上同價策略，紅孩子實體店將首先在價格上對母嬰實體零售市場產(chǎn)生強烈沖擊，隨著越來越多規(guī)模化、規(guī)范化企業(yè)加入母嬰市場，母嬰行業(yè)競爭將愈發(fā)激烈、趨于理性，消費者將得到越來越多實惠。