憑溝通與下屬“打成一片”

賈昌榮

最近，一家建材企業(yè)的營銷副總抱怨：“員工關系管理太棘手！如果與下屬走近了，他就可能‘大小王不分，甚至不把你當回事兒。私下里稱兄道弟也就罷了，主要是在很正式的工作場合，甚至在客戶面前，個別下屬居然也不以職務相稱，行為舉止也隨隨便便。這讓客戶覺得企業(yè)不正規(guī)，江湖氣息太濃，必然會降低客戶的好感與信任度。如果與下屬保持很遠的距離，他們又會說我高高在上、擺架子、裝清高，不關心員工的工作與生活。最主要的是在安排工作時，他們的積極性也不高，甚至敷衍、躲避。這讓自己的威信下降，使團隊缺乏凝聚力，做不到振臂一呼而應者云集?！?/p>

其實，不僅僅這位營銷副總有此苦惱，很多企業(yè)高管或中層管理者都面臨著這個問題。究其根源，問題未必都出在管理者個人身上，也可能是因為企業(yè)沒有建立起有助于上司與下屬“打成一片”的有效溝通與合作機制。結果，管理者把員工關系管理由企業(yè)行為變成了不恰當的個人行為。這不但影響上司與下屬間正常的工作關系，也會影響員工與企業(yè)的正常合作關系。

危險的上下級關系

在很多情況下，管理者容易走進管理誤區(qū)，使自己脫離“群眾”，離下屬越來越遠：不注重調查，不注重基層走訪，被動地等待直接下級匯報；決策主觀臆斷，不虛心接受大家的意見，尤其是不聽取不同的聲音；工作中只強調下屬的工作結果，而不注重下屬的工作過程；不能承擔下屬的工作責任，把工作責任全部推在下屬身上……

同時，也有很多管理者把自己與下屬的工作關系變成私人關系，利用權力和影響力拉攏員工；向下屬透露超越其職權應知范圍的信息；與下屬集體抱怨企業(yè)，表達對企業(yè)的不滿；借工作之便，委托下屬為自己辦私事或干私活；經常自掏腰包吃請下屬，或者利用工作之便為下屬謀福利；讓下屬代替自己履行一些超越其工作權限的職責，自己當甩手掌柜……

上述兩種情況都很危險，并且與“打成一片”的本質相悖。前一種容易被下屬“架空”，后一種則容易被企業(yè)“踢出”。“打成一片”不是上司與下屬拉幫結派的“山頭主義”，而是一種平等、開放、互助的工作氛圍與工作關系，一種和諧融洽的生活關系。因此，“打成一片”，應該理解為管理者深入到

員工中間，進行情感溝通、信息交流、排憂解難，進而增強員工的向心力、凝聚力與戰(zhàn)斗力。

“打成一片”的有效激勵

從本質上來說，管理者與員工“打成一片”是對員工的一種有效激勵，因為這會給員工一種被重視、被信任的感覺，并能有效增強員工的信心、激情與斗志。通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在談到對員工的激勵時說：“作為一名從事管理的企業(yè)領導人，應該積極主動地深入到員工中間去，與他們共同相處，并建立起友誼。這樣，在工作中便可以通過彼此間的友誼激發(fā)員工的內在動力，充分調動他們的工作積極性，促使他們有效地完成工作任務?！?/p>

惠普公司創(chuàng)始人之一比爾·休利特，就非常喜歡與員工親密接觸，包括與下屬聊天，上至企業(yè)里的科學家，下至身處第一線的搬運工，這種無時不刻、無處不在的溝通使休利特對公司的情況了如指掌；同時，普通員工也歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，因為公司老板愿意聆聽他們的想法和意見。

特別值得一提的是，1971年去日本旅行之前，比爾·休利特發(fā)電報給惠普公司駐東京的區(qū)域經理迪克·洛夫，問他是否需要自己從美國捎些什么。迪克回答說：“在東京很難吃到正宗的玉米餅?！碑敱葼枴ば堇氐诌_東京機場時，他遞給迪克12個塑料袋，每個袋子里都有12個玉米餅。休利特有點抱怨地說：“我只能去商店里買這些。如果你早點說，我就能去圣何塞的農貿市場買正宗的了?！痹诮酉聛淼膸啄昀?，迪克·洛夫竭盡所能拓展惠普在日本的業(yè)務，夜以繼日地工作。他本來就是一個雄心勃勃的經理，比爾·休利特的關心讓他擁有了更大的動力：他不想讓待自己如此貼心的老板失望。

管理學大師理查德·帕斯卡爾提出了“走動式管理”理念，認為經理們的工作不應局限于辦公室中，他們可以到處走動，與員工、顧客面對面地溝通，實時了解工作進度和實際困難、員工能力和顧客意見等，通過隨意的交談來與員工、顧客密切聯系，獲得他們的信任與尊重。實際上，“走動式管理”強力支持上司與下屬“打成一片”。

“打成一片”的核心精神

平等的工作環(huán)境。工作環(huán)境包括硬環(huán)境與軟環(huán)境。硬環(huán)境主要是指工作條件，如設施、用品、用具以及輔助支持性設施、用品、用具；而軟環(huán)境則是指工作關系，雖有工作分工差異以及職位、職級之分，但卻無身份、地位尊卑之分。工作分工決定上司與下屬工作性質與工作內容不同，但并不意味著上司不對下屬的工作負責。尤其是下屬的工作出現難于自我克服的困難時，上司一定要出現在下屬的身邊，與下屬共同應對挑戰(zhàn)。

平等的工作環(huán)境強調管理者不要搞特殊化和“吃小灶”，而是要與員工“在一起”。據媒體報道，西方國家的一些大公司已經取消了經理、董事和其他高級管理人員的專用洗手間和專用餐廳，甚至取消了專用辦公室，讓這些管理人員可以在工廠隨時隨地與工人們交談、爭論，有時甚至會跪在地上和工人們一同擺弄出了故障的機器。這種情況在日本的企業(yè)里更是常見，如公司經理、董事長等管理人員在工作時間同工人穿一樣的工作服，與工人一起干活，更有甚者，下班之后，還與工人一起到酒吧喝酒聊天，到舞廳娛樂……

員工情感關懷。管理再嚴格的公司也要有“人情味”，并且它們之間也并不矛盾。情感關懷甚至比物質關懷更為重要，情感關懷更容易贏得員工的心，讓員工心向企業(yè)，這也就是我們通常所說的“感情留人”。

2011年，美國著名管理咨詢公司——翰威特公司發(fā)布了“亞洲最佳雇主”排行榜，共有30家公司入圍。成為“最佳雇主”的公司各有訣竅，但是評委們發(fā)現，它們都具備一個共同特征——帶著濃濃的人情味。這些公司未必給予雇員最優(yōu)厚的薪酬，它們更注重關懷員工的生活，滿足員工的需求，令員工產生一種強烈的歸屬感，從而吸引并留住企業(yè)所需要的人才。諸如臺灣福特六和公司的福利非常豐富，除了基本的節(jié)日禮金、生日禮金和教育訓練課程之外，員工還能享受幼兒接送、衣物送洗、老人照顧和免費停車服務。如果有員工不幸因病去世，公司還體貼地為其還在讀書的子女提供暑期打工的機會。

提供工作支援。上司的本質是為下屬提供資源支持并幫助下屬解決問題，而不是當甩手掌柜。當下屬在工作中遇到困難時，上司出現在他面前，他會把上司當成自己的“救星”。在困境中，下屬更容易感覺到上司是永遠和自己站在一起的。

國外媒體《科技國度》（Tech Republic）的邁克·斯維奇，在實際工作當中采用了“六步法”，幫助員工改進他們的工作表現。這“六步法”是：向員工說明其工作中存在的具體問題；向員工說明他現有的工作表現；查找導致問題出現的原因；征求員工的意見；同員工一起探討各種解決問題的方案；就要采取的具體行動達成一致，并且制定出行動的具體時間、框架。邁克·斯維奇說：“應用上面所介紹的方法，我?guī)椭芏鄦T工解決了他們工作中曾經存在的問題，改進了他們的工作表現。盡管這種方法并非十全十美，但是它可以讓員工知道，其他人都在關心他們的工作，并且在努力幫助他們。要想解決員工工作表現不佳的問題，最好的辦法就是及早處理問題，不要等問題進一步深入，發(fā)展到難以解決的地步?！?/p>

順暢溝通渠道。溝通不暢會造成上司與下級之間的隔閡與矛盾，并且容易造成管理者信息失聰，乃至決策失靈。因此，企業(yè)必須在上司與下屬之間建立起順暢的信息溝通機制。同時要求管理者放下身價，主動深入到員工中去。諸如零售巨頭沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，每周大部分時間都在各個沃爾瑪分店穿梭。他喜歡跟顧客和員工做面對面的交流，并稱其為“分享信息”。后來沃爾瑪的規(guī)模實在太大，為了分享信息，山姆不惜自己駕駛飛機巡視，再后來甚至投巨資在沃爾瑪建立全球衛(wèi)星網絡系統(tǒng)，保證每周都要讓每一個沃爾瑪員工見到他。

全世界最大的電腦軟件提供商微軟公司的公司主席、首席軟件設計師——比爾·蓋茨，和公司每位員工都是通過互發(fā)電子郵件或MSN進行即時交談。公司任何一位員工都可以平等地交流信息，而不用去跨越人為設置的層層機構和障礙。即便一位身在菲律賓的員工需要向總裁匯報情況，也只需發(fā)出電郵，就會達到同向蓋茨先生辦公室隔壁的私人助理匯報日程和安排一樣的效果，讓蓋茨即刻收到信息。網絡帶來了平等，縮短了距離，逐步打破等級制度，也讓員工們覺得比爾·蓋茨時時刻刻和他們在一起。

勇于率先垂范。管理者要率先垂范，發(fā)揮榜樣作用，帶領大家前行?！吧嫌兴鶠?，下必效之”，講的就是這個道理。管理者敢說“看我的”、“跟我來”，眾人才會踴躍追隨，才會跟著你干。要求下屬做到的，管理者率先垂范。即使道理講得不多，下屬也會擁戴你。相反，即便道理講得頭頭是道，管理者做得不漂亮，員工表面上尊重，但內心并不佩服，更難于主動向管理者身邊靠攏。

日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝就已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口向工人問好。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并得到很大發(fā)展。