人才培養(yǎng)提升企業(yè)核心競爭力

唐小莉

當今企業(yè)尤其是成長型企業(yè)在發(fā)展過程中的最大瓶頸已不再是資金、技術、項目或者經營模式，而是人力資源。企業(yè)要打造自己的核心競爭力，人才培養(yǎng)乃是當務之急、重中之重。

很多優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“一把手工程”，企業(yè)“一把手”親自帶頭培養(yǎng)員工，參加培訓，言傳身教。比如，通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。有的企業(yè)還將人才培養(yǎng)作為上司的重要職責和重要考核指標。比如，寶潔公司每年的經理人員考核中都包括人才培養(yǎng)這一項指標，如果這項考評不合格，整個年度考核必將是不合格的。華為和IBM公司甚至明確規(guī)定，沒有培養(yǎng)出接班人的經理人員不能晉升。顯然，人才培養(yǎng)已成為當今企業(yè)培育優(yōu)秀團隊和職業(yè)經理人的重要渠道，在打造企業(yè)核心競爭力方面發(fā)揮著至關重要的作用。

企業(yè)人才培養(yǎng)的意義

人才培養(yǎng)是企業(yè)打造核心競爭力的關鍵。企業(yè)打造核心競爭力，關鍵在于重視與堅持人才培養(yǎng)，國內許多做大做強的企業(yè)深諳其道。比如，號稱不迷信海歸、不迷信MBA、不迷信“空降兵”的蘇寧電器董事長張近東將人才培養(yǎng)所做的投入視作“為企業(yè)未來做投資”。公司2002年開啟了“1200工程”：10余年來，公司為打造這項人才梯隊工程，每年招聘千余名應屆大學畢業(yè)生；為從基層培養(yǎng)管理者，蘇寧為每名“1200工程”的毛坯式人才投入6萬～8萬元的培養(yǎng)費，至此，公司為該項人才工程共計投入26億元。經過10多年的人才持久戰(zhàn)，現(xiàn)在無論是蘇寧傳統(tǒng)業(yè)務的快速擴張，還是新興事業(yè)的橫空出世，公司隨時可根據需要，在自己的人力資源庫中挑出“事業(yè)經理人”。GE、IBM等國際大牌公司也如出一轍。GE公司認為：“我們真正的核心競爭力，并不是在制造業(yè)或者服務業(yè)，而是制造人才的能力”。國內許多大型企業(yè)也相繼推出了形形色色的“人才培養(yǎng)計劃”“人才梯隊工程”，甚至創(chuàng)辦企業(yè)大學。

管理人才的培養(yǎng)是企業(yè)長足發(fā)展的戰(zhàn)略堡壘。管理者是企業(yè)的中堅力量，對企業(yè)發(fā)展起著決定性的作用。管理人才的培養(yǎng)，如同企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略堡壘一樣重要。所謂“千軍易得，一將難求”，企業(yè)管理人才的培養(yǎng)近年來在企業(yè)發(fā)展中占有日益重要的地位。抓緊培養(yǎng)和造就一大批適應企業(yè)發(fā)展需要的合格人才，加快企業(yè)管理人才資源開發(fā)，形成有利于管理人才發(fā)展的工作機制，將有利于促進企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展。企業(yè)培養(yǎng)中高層管理人才是人才培養(yǎng)的關鍵所在，無論什么樣的企業(yè)，無論企業(yè)身處哪個階段，企業(yè)的中高層管理人才與技術人才，是企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象，培養(yǎng)未來企業(yè)所需的人才的當務之急是培養(yǎng)現(xiàn)有的中高層人才。

企業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題

人才理念落后，缺乏長遠規(guī)劃。一些企業(yè)人才的培養(yǎng)和管理不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工的培養(yǎng)缺乏長遠的培養(yǎng)規(guī)劃。多數企業(yè)對員工進行的培訓當作福利或是支出而不是投資，進而不愿為員工培訓“買單”，降低對培訓的投入。很多企業(yè)包括一些較大的知名企業(yè)也僅僅是為了表現(xiàn)尊重吸引員工而制訂了“完善”的培訓制度卻在執(zhí)行方面大幅縮水，致使企業(yè)很難對員工進行有效培訓，從而造成員工的技能不能得到及時更新，缺乏發(fā)展空間與安全感，員工的忠誠度降低。企業(yè)沒有讓員工感受到一個清晰的發(fā)展前景，沒有為員工制訂個人培訓及發(fā)展規(guī)劃。員工不知道企業(yè)的經營狀況，更不知道每天自己為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤，對企業(yè)缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個原因。

缺乏培訓的評價體系。企業(yè)培訓是一個系統(tǒng)的體系，需要明確培訓的目的、培訓目標、培訓反饋等方面的內容。然而不少企業(yè)為了培訓而培訓，沒有將培訓與員工技能和效率的提高結合起來，進而和員工的待遇結合起來，有時造成了培訓后員工待遇不變而員工離職的現(xiàn)象，這就從另一方面抑制了企業(yè)進行培訓的積極性。

培訓形式單一，培訓內容脫節(jié)。當前，企業(yè)在對新員工的崗位引導培訓方面做得比較到位，新員工能根據培訓適應企業(yè)的需要。企業(yè)對員工未來的提升與發(fā)展方面的培訓則很少涉及，在培訓的方式上，很多企業(yè)就是組織學員觀看培訓光碟、臨時參加市場上相關主題的公開授課，或者通過熟人介紹培訓師到企業(yè)講課。由于沒有很好地對培訓進行設計和規(guī)劃，培訓的形式單一、內容枯燥。長此以往，形成了員工對培訓的抵觸，甚至反感，難以適應培訓對象的需要。

企業(yè)人才培養(yǎng)的對策

樹立正確的人才培養(yǎng)理念。管理的核心問題是人的問題，只有按照人的身心特點去實施管理，才能使人“活”起來，最大限度地發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)應該改變用人理念，人力資源管理不是簡單地“管人”，而是要注重關懷人、重視人，真正樹立以人為本的管理思想，實行人性化管理，只有這樣才能讓員工對管理者信服，通過服務員工來換取員工的忠誠服務，既留住人又留住心。

與此同時，建立崗位競聘制度，實施崗位競聘，擇優(yōu)上崗，促進人才合理流動，以建立新型的用人機制。按照“按需設崗，公開招聘，平等競爭，擇優(yōu)聘任，嚴格考核，合同管理”的原則，推行較為靈活的聘用機制，進一步強化競爭機制。堅持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的用人原則，做到職務能上能下、薪酬能高能低、人員能進能出，改革固定用人制度，破除職務終身制和人才單位所有制。

建立戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系。目前，國內多數大中型企業(yè)紛紛推出戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，并不同程度取得成效，大致分為“雛鷹計劃”（對象為新入職大學生）、“飛鷹計劃”（對象為兩年以上普通員工）和“精鷹計劃”（對象為有潛質的中層管理干部）和“雄鷹計劃”（對象為高級管理人員和技術領軍人物）四個部分。通過這四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為中高級關鍵崗位的繼任者和后備人才，共同構成企業(yè)戰(zhàn)略人才庫。

明確人才培養(yǎng)目標。人才培養(yǎng)和培訓工作做得好與不好的前提條件在于確定有明確的標準與目標。比如，百事領導人的標準就非常明確，即：“干練的業(yè)務能力；能夠確定業(yè)務方向；善于帶動下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利于公司長遠利益的結果”。再比如，華為為了解決人才的職業(yè)化問題，花幾年時間建設了一個完整的任職資格體系，包括十二個職位族類的詳細的行為標準和知識、技能標準，并把管理者分成三級（基層管理者視作初級，部門負責人視作中級，副總裁以上人員視作高級），每一級的行為標準非常具體，從而為人才培養(yǎng)工作提供了明確的標準和依據。

建立人才資源培訓體系。人才培養(yǎng)必然需要經費開支和成本投入，但這種支出應當視作很重要的投資，增加培訓投入不但能使人力資本增值，而且也成為企業(yè)吸引人才，保持員工隊伍穩(wěn)定的重要因素。

建立人力資源培訓體系須有明確、規(guī)范的流程：建立完善的培訓制度——掌握培訓需求信息——制訂培訓計劃和進行培訓經費預算——實施培訓計劃——評估培訓效果。培訓流程一旦明確后，還需定期對員工進行專業(yè)知識培訓和非專業(yè)化知識技能的培訓，使他們在獲得個人能力、技能提升的同時，更好地服務于企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展作出更大貢獻，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展“共贏”。

人才培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，不僅僅是簡單的培訓而已，還需要實時反饋和監(jiān)控培訓效果，不斷優(yōu)化培訓流程，并通過不斷完善考核制度和激勵約束機制，在企業(yè)內部要形成一種培訓——提高——再培訓——再提高的良性循環(huán)，從而更好推進人才培養(yǎng)進程并取得更好成效。

建立和完善人才培養(yǎng)機制。企業(yè)經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設的關鍵是做好人才梯隊的建設，人才梯隊建設是一項相當有系統(tǒng)、有規(guī)劃的綜合管理工作。企業(yè)應根據崗位的要求和員工的實際情況，建立和完善企業(yè)內部人才培養(yǎng)機制，有系統(tǒng)地制訂人才培訓計劃，以培養(yǎng)實用型、實干型人才為目標，采取“請進來、走出去”的方法，一方面派出優(yōu)秀員工參加各種學術交流活動，赴外考察，達到開闊視野、更新觀念的目的；另一方面聘請知名的專家、優(yōu)秀人才進行培訓，有效地提高員工隊伍的整體素質。

發(fā)揮企業(yè)文化的作用，將人才培養(yǎng)與創(chuàng)建學習型企業(yè)有效結合。企業(yè)文化與“硬性的規(guī)章制度不同”，它是一種由特定理念支撐的、滲透到企業(yè)內在的“軟性”協(xié)調力和凝聚力。特定的企業(yè)文化要靠企業(yè)管理者較長時間、方向明確、堅持不懈的主觀努力才能沉淀而成，事實證明，這種文化力量的管理所產生的協(xié)同力更有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，有著更為強烈的控制力和持久力，建立在深厚文化底蘊基礎上所形成的人才機制更有生命力。

企業(yè)人才培養(yǎng)的目的在于全面提高員工的綜合素質，它與創(chuàng)建學習型企業(yè)的目的是一致的。學習型企業(yè)的最大特點在于創(chuàng)新，而加強企業(yè)人力資源的培訓與開發(fā)，是企業(yè)創(chuàng)新的本源所在。因此，將人才培養(yǎng)與創(chuàng)建學習型企業(yè)有效結合，有利于提升企業(yè)的綜合實力和可持續(xù)發(fā)展。作為企業(yè)管理者，必須打破傳統(tǒng)人力資源管理所持的狹隘觀念，要善于破舊立新，建立適應市場經濟和企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系，應用“以人為本”的管理理念，注重人才培養(yǎng)，才能有效開發(fā)、合理使用、科學管理好人力資源，使企業(yè)獲得強大的競爭力，得到可持續(xù)的發(fā)展。

（作者單位：重慶市璧山縣房地產交易所）

（責任編輯：郝幸田）