條線化管理模式及交通銀行條線化改革經(jīng)驗借鑒

李照光

人是組織中最重要的資源，怎樣組織他們對于一個企業(yè)戰(zhàn)略的有效性至關重要。研究表明，組織結構影響著企業(yè)的業(yè)績。組織結構是企業(yè)正式的報告關系機制，程序機制，監(jiān)督和治理機制，以及授權和決策過程。有效的結構為企業(yè)成功實施戰(zhàn)略提供了穩(wěn)定性，并能保持企業(yè)當前的競爭優(yōu)勢，而這些正是未來競爭所必需的。

一、組織結構模式概述

大部分企業(yè)都經(jīng)歷了戰(zhàn)略和結構關系的某些模式。世界著名管理學家錢德勒就發(fā)現(xiàn)：企業(yè)趨向于在一些可預知的模式上的成長。一直以來，成功的企業(yè)都是從簡單結構開始轉向職能型結構再到多部門結構，來支持其發(fā)展戰(zhàn)略的轉變。

㈠簡單結構模式

簡單結構是在許多小型企業(yè)內(nèi)十分常見的組織類型。其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動，而員工只是為管理者監(jiān)控權力的延伸而服務。

㈡職能型結構模式

職能型結構是以要完成的主要工作為基礎。其由一名首席執(zhí)行官及有限的公司員工組成，在重點職能領域如生產(chǎn)、財務、營銷、研發(fā)、工程和人力資源等配備職能層次的經(jīng)理。

職能型結構有利于多元化水平較低的業(yè)務層戰(zhàn)略和一些公司層戰(zhàn)略。它的主要優(yōu)點是組織的最高層具有更大的經(jīng)營控制權，與此相關的是對各項任務、職位和工作有清楚的界定。但是，它也有缺點，尤其是當組織變得越來越大或者越來越多樣化時，其不足就變得更明顯了。

㈢多分部結構模式

多分部結構的主要特征是組織被分成一個個子單位，這些分部可能是以產(chǎn)品、服務、地理區(qū)域或企業(yè)的生產(chǎn)程序來進行劃分的。多分部經(jīng)營常常是為了克服職能型結構所不能解決的分散化和多樣化的問題。

多分部結構的主要優(yōu)點是：1、公司高管能更為精確地監(jiān)控每一個業(yè)務單位業(yè)績，簡化控制問題；2、部門間的比較更為便利，更易改進資源配置過程；3、激發(fā)業(yè)績較差的部門經(jīng)理去尋求提高本部門業(yè)績的方法。但多分結構也存在著缺點和不足，因為多分結構的組織經(jīng)營和控制常常不是直接的。例如：可能混淆責任的重點，各分部間有沖突，成本高，以及協(xié)調(diào)起來很復雜等。

㈣矩陣結構模式（條線化管理模式是其形式之一）

矩陣結構是一組合結構，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結構，縱列雙式運營。目前，許多大型企業(yè)組織常常采用矩陣結構，這是因為在建立組織結構時要考慮的不只一個因素，以致簡單的單純的分部結構已不再適合。

不僅僅大規(guī)模的復雜組織采用矩陣結構，有時在很小組織內(nèi)也能發(fā)現(xiàn)這種結構，并且其在專業(yè)服務組織中也比較普遍。有些專家認為，組織內(nèi)某些企業(yè)（如地區(qū)分部）的主要發(fā)展戰(zhàn)略，所帶來的利益可能以其他企業(yè)的利益（如世界范圍的生產(chǎn)協(xié)作）為代價，當存在這種風險時，采用矩陣結構可以提高決策的質(zhì)量。

二、條線化管理模式

條線化管理是指企業(yè)以實現(xiàn)整體效益最大化為核心目標，按照所經(jīng)營的產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等原則業(yè)務劃分業(yè)務條線和職能條線，通過條線高效運作和協(xié)同，共同保障企業(yè)業(yè)務運作的管理方式。企業(yè)按條線組織經(jīng)營和核算，實現(xiàn)經(jīng)營管理的標準化和專業(yè)化，提高企業(yè)管理效率、提升專業(yè)化水平。

㈠以效益最大化為目標導向，實施條線化管理，提高管理效率和專業(yè)性

在條線化管理模式下，以客戶或產(chǎn)品分類為基礎，構建以垂直業(yè)務條線為主、橫向職能條線為輔、縱橫結合的垂直化組織架構，整合集中條線資源優(yōu)勢，加強業(yè)務條線、職能條線間橫向聯(lián)動和協(xié)同配合，業(yè)務條線、職能條線內(nèi)不同層級機構高度分工合作，最終實現(xiàn)企業(yè)整體效益最大化。

各業(yè)務條線作為企業(yè)的經(jīng)營中心和利潤中心，在企業(yè)總部的統(tǒng)一領導下相對獨立開展業(yè)務。各職能條線作為企業(yè)的成本中心，充分發(fā)揮業(yè)務支持保障和業(yè)務監(jiān)控職能。通過對業(yè)務和職能實行條線化管理，實現(xiàn)從總部至基層組織的專業(yè)化經(jīng)營和管理。

根據(jù)管理實際，在條線化整合的基礎上，合理切分面向客戶的業(yè)務前臺、財務管理和風險控制為主的中臺、負責支持保障的后臺，理順前中后臺配合關系，業(yè)務和職能條線高效運作，有利于提升管控效率和業(yè)務運營效率，有利于加強高素質(zhì)專業(yè)人員的配備和培養(yǎng)進而提升各條線的專業(yè)化水平。

㈡穩(wěn)步推進七項基礎工作，保障條線化管理順暢運營

1、構建條線區(qū)分、前中后臺高效協(xié)作的組織架構

實施條線化管理，改變以行政職能劃分、管理效率低下的“金字塔”式行政組織架構，按照產(chǎn)品、客戶劃分業(yè)務條線和按照戰(zhàn)略、財務、人力資源等職能劃分職能條線，共同構建業(yè)務條線和職能條線高效協(xié)同的條線化組織架構。

2、建立授權合理、高效運行的權限分配體系

條線化管控模式下，從以往的層級授權和層級責任的模式，向橫向層級和業(yè)務單元雙向授權、雙向責任體系的矩陣式模式過渡。明確各條線的責、權、利匹配關系，構建符合業(yè)務發(fā)展需要、符合風險監(jiān)控要求、保障各條線各層級高效協(xié)同的權限分配體系，實現(xiàn)日常業(yè)務和職能工作的分工合理、責任明確、運營高效。

3、梳理和完善符合條線化管理模式需要的運營流程

以客戶、產(chǎn)品細分為基礎，根據(jù)業(yè)務條線和職能條線的拆解，重新定位不同條線、不同層級、不同單元的職能設置，明確前中后臺的業(yè)務流轉、支持保障工作內(nèi)容及工作方式。以業(yè)務順暢運營為基準，對業(yè)務流程、支持流程和管理流程進行重新梳理，構建適合條線化管理的流程管理體系。在業(yè)務流程重組優(yōu)化中強調(diào)專業(yè)化管理，構建前、中、后臺責任體系明確的產(chǎn)品服務模式。

4、建立條線化管理模式下的高效決策機制

在條線化管理模式下，根據(jù)責權利對等的原則、考慮風險控制，在合理的授權體系下，制定符合業(yè)務發(fā)展需要的高效的決策機制。以有效管控風險、提升決策效率為原則，構建總部對業(yè)務條線、職能條線重大事項的決策機制，同時，建立各條線內(nèi)部、業(yè)務條線之間、職能條線之間、業(yè)務條線與職能條線之間的決策機制和溝通機制，保障各層級、各專業(yè)、各條線之間的高效決策和執(zhí)行。

5、明確條線化管理模式下的匯報路線

條線化管控模式下，需建立垂直化組織架構下的新型工作報告制度，實行以縱向的業(yè)務條線“負責報告線”為主，橫向的職能部門“報告線”為輔的雙線報告路線。最終實現(xiàn)在發(fā)揮下級業(yè)務單元經(jīng)營積極性和主動性的同時，也保持總部對各級機構的監(jiān)管和指導，增強對下屬機構的管理和控制能力。

6、制定高度市場化的績效考核體系

各業(yè)務條線作為相對獨立的經(jīng)營中心和利潤中心統(tǒng)一核算，在條線內(nèi)統(tǒng)一配置人、財、物等資源，承擔經(jīng)營責任，確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。實行縱向的業(yè)務計劃管理和財務預算管理，使業(yè)務部門成為綜合經(jīng)營計劃考核的客體，實施分部門預算管理，將行政劃分模式下的“塊塊”考核為主向“條塊結合”的考核轉變，最終實現(xiàn)“條條”考核，實現(xiàn)對各條線的垂直考核。

7、實現(xiàn)符合條線化管理需要的人員配套

條線化管理模式下，從業(yè)務條線、職能條線日常運營管理需要出發(fā)，結合前中后臺的職責定位，重新梳理配套各條線、各層級、各專業(yè)、各崗位人員，確保人員素質(zhì)能力能夠勝任條線化管理模式下業(yè)務和職能運營需要。

㈢逐步構建條線化管理模式的保障機制

一是建設功能強大的總部。

二是搭建高度扁平化的組織結構。

三是建設先進的信息化系統(tǒng)。

四是重塑企業(yè)文化，統(tǒng)一員工對實施條線化管理理念的認同。

五是培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊伍。

㈣實施條線化管理模式需要關注的外部對接因素

一是與監(jiān)管體制的對接。條線化管理模式下組織機構的設置需要與監(jiān)管機構的設置、監(jiān)管要求和匯報路線相銜接，保證條線化管理模式下對監(jiān)管機構的順暢匯報和響應。

二是與行業(yè)發(fā)展程度的對接。條線化改革需要考慮同業(yè)競爭情況和同業(yè)的改革進度，考慮業(yè)務運營上下游和客戶等行業(yè)的發(fā)展成熟度，保障條線化管理模式能促使企業(yè)更順暢、高效的運作。

三是與母子公司管控模式的對接。實施條線化管理，進行各業(yè)務條線、職能條線的拆分與分工時，需要考慮與原有母子公司的管控模式和公司治理程序對接。

總而言之，從行政化層級式管理模式向條線化管理模式演變的過程，對于原有經(jīng)營模式會帶來一定的沖擊，組織架構改革涉及面廣、波及范圍深、影響巨大，因此，在模式改革推進過程中，需要在統(tǒng)籌規(guī)劃、謀篇布局的基礎上，根據(jù)企業(yè)實際情況，制定詳細的改革推進措施，逐步開展各項基礎建設，逐步實現(xiàn)既定的改革目標。

三、交通銀行條線化改革

㈠交通銀行條線化改革背景

交通銀行是脫胎于計劃經(jīng)濟模式下的行政分權體制，按照行政權力和行政區(qū)劃，與其他國有商業(yè)銀行類似，在總行之下，長期采取的是“分行—中心支行—網(wǎng)點”的三級管理體制。業(yè)務和客戶被割裂于各級分支機構，基本上實行職能型“塊塊”管理的總分行組織架構模式，形成分級管理、一級經(jīng)營的業(yè)務運作模式。這種模式有以下弊端：

一是利益的多元化和目標的多元化，統(tǒng)一整體經(jīng)營目標較為困難。

二是集約化經(jīng)營要求進行合理配置經(jīng)營要素，追求投入產(chǎn)出的最大化和業(yè)務發(fā)展的可持續(xù)性。

三是總行各部門組織架構仍以職能型為主，行政色彩濃厚，不直接面向市場和客戶，管理半徑過大，機制缺乏應有的活力。

四是風險控制功能不到位。缺乏有效的風險識別、度量、監(jiān)督、控制和檢查機制，各個條線、層面風險的責任人責任不明晰，分行主要負責人集事權、人權、財權于一身，風險過于集中，而總行作為一級法人卻必須承擔全部和最后的風險責任。

五是不能形成真正以客戶為中心的營銷體制，競爭力不強。沒有細分市場、主要客戶群不明確，產(chǎn)品和服務相互分隔，缺乏真正的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理。

㈡交通銀行搭建條線化垂直管理架構

一是構建差異化的扁平化管理模式，提高管理效率，為實施條線化管理奠定基礎

交通銀行對網(wǎng)點數(shù)量在40個之下的城市分行，基本都進行了扁平化改造，既從中心支行的下屬網(wǎng)點中挑選出部分，并從網(wǎng)點上級中心支行中挑選得力人手出任行長，將這些只有個人業(yè)務的單一化網(wǎng)點，改造為個人和公司業(yè)務齊備的全能性營銷窗口—分行的直屬支行。管理層級由“分行—中心支行—網(wǎng)點”三層，變?yōu)椤胺中小W(wǎng)點”兩層。同時，交通銀行扁平化改革并沒有采取“一刀切”的方式，對于網(wǎng)點數(shù)量在40個以上的分行，為防止分行管理半徑過大難以進行管理，并沒有采取扁平化的措施。

二是逐步推進條線化整合

交行自2002年起，開始借鑒國際商業(yè)銀行主流模式，實施以客戶為中心、以效益為目標的組織架構再造，各業(yè)務板塊經(jīng)過一系列整合，按前、中、后臺分離制約和部門職責服從業(yè)務流程的原則，形成縱向為主、橫向為輔的專業(yè)化、垂直型的經(jīng)營管理組織架構框架。在此基礎上，交行穩(wěn)步實施推進以后臺集中為主要內(nèi)容的流程銀行再造工程，構建授信條線、審計條線和風險監(jiān)控的垂直管理架構。

三是建立“三大系統(tǒng)八大總部”的組織架構

交通銀行按專業(yè)化、集約化的要求，進行組織架構再造，形成三大系統(tǒng)：一是業(yè)務拓展系統(tǒng)，主要包括市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業(yè)務流程運作體系。業(yè)務拓展部門是創(chuàng)利的主體，按業(yè)務條線和客戶實行獨立核算，屬于利潤中心。二是管理控制系統(tǒng)，主要包括財務管理、信貸管理、審計、法律等部門。它們對業(yè)務系統(tǒng)和分支機構起著重要的作用，業(yè)務系統(tǒng)和分支機構的財務分析和考核等綜合管理要由這個系統(tǒng)完成。三是支持保障系統(tǒng)，包括信息技術、人力資源、研究發(fā)展以及后勤保障等。這些部門是為業(yè)務部門提供設備、技術的保障與更新、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展前景分析等服務。

八大部門中，資金與市場業(yè)務總部、企業(yè)與機構業(yè)務總部、零售與私人業(yè)務總部劃分為三大前臺總部，成為全行的經(jīng)營中心、利潤中心和管理中心。財務管理總部、風險管理總部納入中臺，直接對前臺進行支撐；行政管理總部、信息技術總部和戰(zhàn)略研究部納入后臺。不僅前、中、后臺相互分離并彼此制衡，八大總部還將對各自業(yè)務條線的成本、收益進行獨立核算。