誰謀殺了主動性?

李天田

誰謀殺了主動性?要回答這個問題，首先要弄清在企業(yè)中的實際運營中，究竟哪些“按鈕”是通往主動性的。

問一家成長型公司的董事長：“你當下最希望解決的管理問題是什么?”對方略加思索后，回答：“怎么能夠讓員工主動工作，而不是被動等待?”

哇，這其實真是一個很大的管理課題呢!

為了回答這個課題，先來拆解這個課題，看看企業(yè)中的實際運營，究竟哪些“按鈕”是通往主動性的呢?

1周期的能量

——管理和現(xiàn)金流一樣，周期很重要。當把管理活動變成短周期之后，問題一下子變具體了，管理一下子變實在了。

碰到剛剛榮升、春風得意的老馬，他問我：“你還記得一年多以前咱們約定的管理實驗嗎?”

啊，當然。一年多以前，這家企業(yè)制定了一系列關于提升門店管理水平的完備方案。而在這個過程中，人們最大的麻煩就在于，你會在不知不覺中把流程越寫越細、系統(tǒng)越建越大，但是卻不知道到底哪一點才是最關鍵最有效的，最后制度建設變成了“盤絲洞”，把執(zhí)行者糾纏在制度本身，使人們覺得無從下手，陷入“被動不犯錯”而不是“主動求突破”的狀態(tài)。

為了驗證自己的一個假設，我向老馬提出能否在他所管理的這家店里悄悄進行一個管理實驗：在不違反公司整體要求的前提下，在內部管理方面只重點抓好兩件事——每月一次實務培訓、每周一次績效講評。我當時忽悠他：“反正你剛調到這家門店，現(xiàn)在排名倒數(shù)，再差也不會比現(xiàn)狀更差!”他一拍大腿：“干就干，船小好調頭，不怕!”我當時預測如果他堅持做好這兩點，在團隊士氣方面會有比較好的改進，業(yè)績的大變化可能需要更長時間。但是沒想到，一年剛過，在各種資金投入和客戶商圈都沒有改變的情況下，這家店就一路從排名倒數(shù)沖到了第二名，他本人也因此榮升了。

老馬嘿嘿直樂：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我們的業(yè)績排名就直上火，一想，治重病得下猛藥，所以我就把這兩件事的周期改了：每周一次實務培訓，每天一次績效講評!怕出問題，我就沒告訴你，心想萬一不成全算我的，再往回改也容易!”

“啊?這工作量可會非常大啊?”

老馬說：“工作量大不是主要的，你知道嗎?最大的問題是，周期一短，我發(fā)現(xiàn)原來的辦法都不靈了!”

原來，這個計劃一開始，老馬就發(fā)現(xiàn)，當把管理活動變成短周期之后，問題一下子變具體了，管理一下子變實在了。比如，過去績效講評，主要是拿著業(yè)績數(shù)字作分析、用結果來敲打每個員工，但結果都是滯后性的。當把績效講評作為一天一次的活動時，很多工作的結果還根本看不到，這就逼著老馬必須從結果施壓變成過程改進。老馬把這項工作安排在早會進行。早會只做三件事：第一，點評前一天的工作中他觀察到的一個最佳行為；第二，點評一個最差行為；第三，每天一個員工輪流描述前一天自己所觀察到的一位典型客戶。早會時間有限，不談別的，只分析行為，告訴員工，為什么這種行為很棒，為什么另外一種就很差，請當事人來分享當時是怎么想的，行為產(chǎn)生的結果是什么。不做表揚也不做批評，不和獎懲掛鉤，只是把行為拿出來做細化分析。但是，老馬發(fā)現(xiàn)，員工的競技狀態(tài)一下子調動出來了，頭一個月，每個人都開始對自己的行為過程有所覺察，而不是集體無意識的機械式工作；一個月以后，大部分員工就開始希望自己能夠為第二天的早會貢獻一個最佳行為案例。

老馬當然說了很多極端的細節(jié)，我聽得都瞠目結舌。但是，老馬認為這個不是療效最厲害的，最厲害的是第三點：每天一個員工分享對一名客戶的觀察。老馬說這個過程特別有價值，因為以前所有的服務問題，根源都是由于員工對客戶關注不夠。過去開大會空談服務意識啥的，不管用?，F(xiàn)在用這種方式逼著每一個人必須去觀察客戶，一開始很粗，說三句話就說不下去了，后來，越來越細，又不愿和別人的重復，最后，員工簡直像寫劇本似的可以把一個客戶描述的活靈活現(xiàn)，對不同客戶的需求和反應模式也有感覺了。老馬吹牛說，現(xiàn)在客戶一進門，他的接待員立即就能判斷出這個客戶是來辦什么業(yè)務的，誤差率不超過百分之十。

很快老馬就要到新的崗位就職了。他告訴我，為了紀念和兄弟們一起完成的這個管理實驗，他從自己去年的獎金中拿出一部分錢，把一年360次早會的行為點評和客戶觀察編輯印刷成了一本手冊，印得像本字典似的。他說：“冊子里面沒有大概念，全是具體得不能再具體的小問題，我們跟掃雷似地掃了一遍，員工以后遇到任何問題，都可以直接去字典里查行為指南。”

老馬滿面紅光地總結：“這管理和現(xiàn)金流一樣，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循環(huán)就越快，短周期、快循環(huán)，自然就沒法做假大空的事兒，逼著人們把重心放到行為層面。一旦具體到行為層面，拋開價值觀判斷，管理上沒啥灰色地帶，員工不覺得扣帽子，管理者好發(fā)力，員工好改善。你把每一個行為都做對了，結果自然是對的?？蛻粞劬ρ┝涟?”

2反饋的黑洞

——從不給運動員反饋的教練在國內公司中比比皆是。千萬不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。

有一家規(guī)模很大的貿易公司老板很困惑，在過去的幾年中他們先后請過兩家知名咨詢公司合作了同一個課題項目——績效考核，不過，要么是他本人不滿意，要么是團隊反彈大，總之，方案執(zhí)行各種“爛尾”，目前，公司上下都認為績效考核已經(jīng)成為嚴重制約內部管理水平提升的瓶頸。我覺得很奇怪，因為一家純貿易公司的業(yè)務模式通常比較單純，績效考核問題應該沒有那么復雜和困難，為什么兩輪方案設計都不能產(chǎn)生實際效果呢?

原來，問題并不是出在績效考核方案上，而是在方案開始執(zhí)行后，幾乎沒有人認真開展績效面談活動，也就是說，他們就是一批從不給運動員做反饋的教練。

問題在于，如此“荒唐教練”，并非是少數(shù)，在國內公司中比比皆是。

人們?yōu)槭裁床恢匾暋翱冃嬲劇?歸結起來無非是三種原因：

第一，忙。業(yè)務工作太龐雜，管理者沒有時間去做好內部建設，員工嘛，反正“HOLD”得住，三個月半年地聊聊就行了，再說了，不是有考核方案給加分減分計算收入么?——這樣的管理者，其實都不是“忙”，而是“盲”和“?！?，盲目地帶著隊伍往前走，而且對自己在“領導力”方面的使命其實非?！懊Ｈ弧保瑝粝胫幸惶卓冃Э己朔桨改軌虬严聦俚男袨槎急O(jiān)控評價到，妄圖把自己的領導責任推到一套加加減減的公式上，工作不得法，所以他們才會這么“忙”。

第二，畏懼。也許人們很難承認自己居然會一對一面對面的績效面談感到畏懼。人們很少直接說“不”，很怕當面說“難聽話”，一個基層管理者也許能夠在早會上對著下屬大發(fā)雷霆，但是當進入一對一模式的時候，人們似乎很難說出那些針對性的負面意見。而管理者的領導力越是不足，就越是畏懼一對一溝通。所以我們經(jīng)常見到有管理者居然用郵件來替代對下屬的績效面談，效果可想而知。

第三，不會?？冃嬲劜皇瞧胀ǖ拿嬲?，一是忌把它當成了“向組織交心”的談話，大而無當，價值理念滿天飛，領導滔滔不絕，下屬洗耳恭聽；二是忌把它變成了“算賬”，管理者和下屬一人拿著一份數(shù)據(jù)算得分、算獎金、談價錢。打雞血、熬雞湯、斗雞眼，都不是績效面談?？冃嬲勂鋵嵤亲詈玫呐嘤枡C會，或者說，它本身就是訓練的一個核心部分，利用績效面談，你要告訴下屬的，不是計算出來的分值，而是對行為的分析和反饋，幫助他們了解究竟哪些行為是對的，應該繼續(xù)發(fā)揚光大，哪些行為是有問題的，所以影響了對他們的績效評價，應該如何去改進。因為，績效數(shù)據(jù)都是滯后的，是“過去完成時”，只有行為改進才是面向未來的。而只有這樣的面談，才能讓人們不再把績效考核與“扣錢”對等起來，從而有積極的改進愿望。

在績效考核上存在困惑的管理者，應該先問自己一個問題：我的績效面談做到位了么?如果沒有，那么就以目前的考核方案為基礎，先把各個層級的績效面談做到位，然后你再思考，究竟是否還需要一個新的方案。因為，在一個完整有效的績效方案中，考核方法最多占到40％的分量，面談反饋對方案落地效果的影響，可以達到60％以上。

不止階段性的績效面談，其實每一天，員工都希望能夠得到上級的各種反饋，不論是表揚還是批評，因為這都是對員工行為和表現(xiàn)的一種積極態(tài)度，證明你對他：觀察了、關注了、指導了。這能夠使員工與上級之間建立一種聯(lián)結感，可以極其直接地提高團隊士氣。

千萬不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。

3激勵的雷區(qū)

——對于激勵這件事，管理者的智慧和慷慨同樣重要。所謂強大的激勵，就是：使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。

風水輪流轉。過去，人們常常把老板當“周扒皮”那樣抱怨：“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草!”現(xiàn)在呢?老板們反倒一個個滿腹心事：“雖然吃了草，馬兒也不跑!”

怎么辦?

最近接連遇到幾位不同行業(yè)的老板問我關于“草和馬”的問題：

老板甲：我們公司是一家民營教育集團，去年引進了風險投資，計劃幾年內去上市，對賭協(xié)議要求連續(xù)高增長，我想給團隊進行股權激勵，怎么做?

反問：按照最樂觀的計劃，你的IPO會在哪年完成?(——三年后)那么，從現(xiàn)在到手中股票可變現(xiàn)，你的團隊需要等幾年?(——四到五年)在你所處的行業(yè)高增長、自身業(yè)績高增長的前提下，目前的團隊中，哪些人是能夠持續(xù)再創(chuàng)造五年價值貢獻的?哪些人是已經(jīng)或者即將退出歷史舞臺的?你們的業(yè)務發(fā)展模式會有大的變化嗎?在這些變化發(fā)生時，哪些崗位或職能將成為未來三年的關鍵價值創(chuàng)造點?你有沒有辦法評估這些價值貢獻?——想明白這些，再來問股權激勵怎么做。

老板乙：過去十幾年我們建立了一種類軍事化管理的模式，控制很嚴格，負激勵很有威懾性，獎金激勵也很有刺激性，人們因此拼命往前跑，最近一兩年突然覺得管理乏力，過去行之有效的辦法都不太給力，為什么?

反問：您最近看過公司的人力資源報表么?(——看過)您發(fā)現(xiàn)在人員年齡構成比方面與過去五年相比有變化么?(——25歲以下員工增長最快)在工作性質方面，白領崗位所占比例與過去五年相比有變化么?(——白領崗位占比持續(xù)提高)在受教育程度方面，本科以上教育程度的員工占比與過去五年相比有變化么?(——一直在主動提高這個比例)——想明白這些，再來問為什么負激勵措施不管用了。

也許我真的很討人嫌，但是，對于激勵這件事，管理者的智慧和慷慨同樣重要。或者換句話說，技巧和意愿同樣重要。因此，“打土豪、分田地”就是有智慧的激勵，而“一人當兵、全家光榮”的激勵作用就差多了。

當前對于管理者的難題是：由于管理對象和環(huán)境的變遷，公司管理也像整個社會結構一樣，面臨著嚴重的解構和碎片化?！耙坏肚小狈绞浇^對切不動眼前的蛋糕，基于管理對象細分、發(fā)展階段細分的個性化和針對性要求變得越來越高。為了兼顧效果與效率，管理者必須深通人性。

欲練神功，不必白宮。掌握心法口訣就夠了：所謂強大的激勵，就是

使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。因此，最有效的激勵無外乎以下三類：

利用“貪婪”——基于饑餓感的激勵：股權激勵就屬于這一類，因為人們永遠對“尚未得到”充滿欲望，而對“觸手可及”卻不屑一顧。這里需要注意的是，股權激勵擅長解決面向未來的問題，是公司與個人對“未來會更好”的雙向承諾。而對于歷史功績的獎勵應該盡量避免通過這種方式來兌現(xiàn)，“現(xiàn)金買斷”其實是更好的選擇。因此，在股權激勵方案中必須充分體現(xiàn)“接力原則”：任何一家公司的持續(xù)發(fā)展，都是由一代一代的人們接力完成的。公司可以設計巨大的股權或期權池，不過要慎重而保守地給到每個人，因為，也許下一棒的接力者還沒有產(chǎn)生。這就能夠避免隨著時間推移，越往后激勵效果越弱化的情況。而在實際案例中，獎勵性質的股權和真金白銀購入的股權(哪怕是極低價格)相比，后者的激勵和約束作用都明顯優(yōu)于前者——這就是資本的嗜血性。

利用“愚癡”——基于優(yōu)越感的激勵：大部分的非物質激勵都屬于這一類。雖然優(yōu)越感的確是人性中非常丑陋的東西，但如果目標善良，也確實可以創(chuàng)造奇跡。比如，同樣是培訓激勵，有的公司是在培訓前有選拔程序的，而且設定剛性選拔比例，那么，即使培訓本身的內容、投入完全一樣，帶選拔的培訓一定比不經(jīng)過選拔的培訓具有更強大的激勵作用，因為這個小程序默認了“我比其他人更優(yōu)秀”。再比如，有一家公司會在公司內為員工安排按摩師、發(fā)型師和廚師——簡稱“三師”福利，這對于年輕員工的激勵作用會非常明顯，因為這些手段都極大的刺激了人們在他人面前的優(yōu)越感。

利用“嗔怒”——基于好勝心的激勵：也許很多人沒有注意到，競賽本身就是激勵。正常情況下，運動員在正式比賽中的成績會比訓練成績更好。人們對工作還能掙錢這事兒頗有不滿，但愿意花錢打游戲——因為有PK機制、有積分體系、這都是對好勝心的刺激和滿足。因此，強制排序成為很多卓越跨國公司“老而彌堅”的團隊建設法寶。而在日常工作中，引入“PK”機制，對團隊績效的刺激作用是不言而喻的。在獎金方案中，對于一名部門領導者來說，針對他個人的獎金方案永遠比不上把他的下屬利益跟他捆綁在一起更有效——個人可以忍受自己拿不到獎金，但決不能接受團隊因他而失敗。

罪過罪過，善哉善哉。

4技能的潛虧

——除了“愿意做”之外，“會做”、“擅長做”、“做得好”更是一種天然驅動力，是扭轉或者提升工作主動性的重要途徑。

一家傳統(tǒng)企業(yè)的高管很困惑地問：由于受到連續(xù)兩年業(yè)績低增長的壓力，年初董事長提出了新的變革方向，并且為此配套了相應的股權激勵計劃、績效考核方案，也營造了相當緊鑼密鼓的氛圍。董事長在公司里的威望以往也可謂是一呼百應，但是，四個月過去，為什么管理層都沒有行動起來?

在排除了目標制定以及分解方面的問題之后，我試著提出了一個新的可能性：有沒有想過，當團隊的工作主動性下降時，除了意愿不足以外，還有一個很大的問題領域叫做——技能潛虧?

換句話說，可以試著回想一下，在日常生活中，誰最愛做飯?——當然是做得好的那個人。我認識的烹飪高手們會把做飯形容成“治愈系”、“心靈享受”，特別樂于主動創(chuàng)造機會“露一手”。而對于不會做飯的人來說呢?走進廚房、打開爐灶就好比是一場不可預知的折磨，令人膽戰(zhàn)心驚、充滿挫折感，久而久之，他們的選擇當然是能不做就不做。

人總會在某些方面有不足或者短板，但是，如果我竭力回避、掩蓋，從不染指這些我不擅長的任務，那么，其實他人很難覺察我在這些領域的能力缺陷，甚至還會認為我像在其他事情上一樣得心應手值得信任，因此他們也不會主動來教導我或者幫助我學習這些技能。一旦陷入這個死循環(huán)，就造成了“技能的潛虧”。

因此，當管理者在團隊的工作主動性方面產(chǎn)生疑問時，不妨趕快檢測一下你的下屬是否正在發(fā)生或者掩蓋“技能的潛虧”。對此，我的建議是從以下幾個方面開展行動：

首先，最好是學會利用測評手段，因為這會佐證你的判斷，建立共識，使你更容易與他人平心靜氣地溝通這個問題。很簡單，“我認為最近你的主動性不夠”和“這個測評報告反映出來你可能需要我?guī)湍憬鉀Q一些問題”，兩種說法，哪個更有利于實現(xiàn)你的目標?

目前有多種基于行為學研究的測評工具可以反映出這方面的問題。比如，我經(jīng)常使用的一個測評工具中，建立了一個叫做“K值”的重要指標，用于測量人們的“精力耗損水平”。這個指標的前提假設是當人們做自己最擅長最熟悉的事情時，其實不需要消耗太多精力，但是如果他們去挑戰(zhàn)陌生領域、強迫自己做不擅長的工作時，就會發(fā)生越來越多的精力消耗(這里需要排除的因素是健康問題也會干擾K值)。當發(fā)現(xiàn)某個人K值耗損過于嚴重時，管理者就必須加以干預，幫助他進行工作分析：是他對工作的理解有問題，還是確實遇到了能力的瓶頸?然后，針對性地給予解決方案。在實際工作中，我們觀察了上千個樣本，K值可以說是一個具有很強預測性的指標：當K值連續(xù)下降，但又缺乏積極干預時，當事人通常會出現(xiàn)三種行為——自我邊緣化、變得封閉并具有攻擊性、以及最終不可避免的強烈離職傾向。

當然，除了測評之外，你還可以利用自己的管理技巧更實時地來觀察和評估這一問題。經(jīng)常性地發(fā)問，是最容易掌握和開展的一個方法。如果你想挖掘技能的潛虧，首先要問對問題：少問“怎么做”，多問“怎么想”。因為思考方法最能反映真實能力。一個人也許可以依葫蘆畫瓢地執(zhí)行一個任務，但是如果并未真正具備這方面的能力，他的思路必然是混亂的，一旦遇到不確定性的干擾，就會立即暴露出無所適從、缺乏秩序的狀況。

另外一個方法是悄悄觀察人們在工作中的合作狀態(tài)。是否出現(xiàn)橫向協(xié)同水平下降的情況?是否在溝通中變得負面情緒很多?這往往是人們掩飾自身技能潛虧的信號。

當你通過以上三種方法確認了“潛虧”的量級時，積極及時的干預就變得非常重要?？偸怯腥嗽敢夂唵未直┑匕讶藗兺七M培訓室了事，但是，我必須提醒你：在解決技能潛虧這一問題時，傳統(tǒng)培訓最多能產(chǎn)生百分之十的積極作用，最有效的手段是在實際工作中傳幫帶，在完成具體任務、實現(xiàn)真實目標的過程中讓人們觀察、嘗試直至掌握新的能力技巧。在這一過程中，能夠幫助人們變挫折感為成就感，給他的主動性生成一個源動力。

5上級的陰影

——究竟有多少上級，不惜以身相殉，每天都在用自己的工作風格雄辯的證明：讓員工高喊的企業(yè)文化，其實只是個笑話?

這世道果真變了。聽聞一家公司的極品八卦：公司高管例會新?lián)Q了一名會議秘書，會前分管副總裁反復叮囑這位九零后，務必要把會議期間的有關信息詳盡記錄，不得疏漏。于是，秘書戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的全程列席了七小時會議，會后第一時間交來了一份文件。副總裁打開一看，頓時眼冒金星：這是一份七千多字的會議紀要!原來，秘書認真貫徹了“不得疏漏”這一指示，制作了一份工筆白描似的紀要，請看摘要：張總匯報與某某銀行的授信工作進展(此時董事長大喝一聲，拍了一下桌子，說這樣準備不充分的匯報今后就不要上會了，工作進展太慢、全都是無用功，張總說是因為某某部門提供相關材料太慢造成的，董事長很生氣的說現(xiàn)在咱們公司協(xié)調配合嚴重有問題，我不管到底是誰的問題反正你們必須把這個問題在一周之內給我解決，我上次吃飯的時候明明都和行長談好了，要是什么都需要我來干那還要你們做什么)。

括號中的臺詞耳熟么?這個事情的極品之處在于這位副總裁堪稱是個優(yōu)秀的奇葩：他認真看完這個“紀要”，哈哈大笑一番之后，把秘書叫過來，忍著笑，告訴她，這個不能作為正式紀要發(fā)送，需要如何如何修改，確認對方聽懂了之后，他補充說，但是，這個紀要也很有價值，對各位高管會很有幫助，他會親自群發(fā)給與會高管。

這個神轉折太妙了。像這位董事長一樣的上級在各個組織都并不少見，強大的氣場、強勢的風格如果再加上強悍的能力，那么，這樣的“強人”毫無疑問會成為每個下級的噩夢。但是，這位副總裁則是相當稀缺的一種承上啟下者，對工作有幽默感，對下級有寬容度，由于他的膽量，成功的消解了董事長制造的緊張空氣，對團隊關系起到了很好的潤滑。這位董事長如果不是一個混蛋的話，這份紀要也定會讓他在苦笑之余引發(fā)一點反思。

中國公司的企業(yè)文化關鍵詞總是驚人的相似，當然，我指的是那些“掛在墻上的文化”：溝通、尊重、合作、團隊、透明開放、以人為本等等。不過，誰又能數(shù)得清，究竟有多少上級，不惜以身相殉，每天都在用自己的工作風格雄辯的證明：讓員工高喊的企業(yè)文化，其實只是個笑話?

公司可以憑借自身的品牌、業(yè)務和薪酬吸引力來吸收人才，但是，這一切之和卻往往抵消不了因為一名糟糕的上級所導致的人才流失。每一支士氣低下、協(xié)作無效的團隊背后，都站著一個瀆職的上級。

說到“瀆職”這兩個字，人們往往會認為不認真履行責任、造成了經(jīng)濟損失才算，其實，對一名需要帶隊伍的管理者來說，扼殺下屬的主動性、造成人力資本的損失，就是最大的瀆職。雖然，就公司內的權利而言，下屬總是處于相對弱勢地位，但是，如果組織姑息這樣的上級存在，下屬們必然會用“軟抵制”、“怠工不罷工”的方式來對抗他們的管理舉措，久而久之，公司將不得不為日趨嚴重的管理內耗買單。

其實，“好上級”并沒有一定之規(guī)，每個好上級都有自己的不傳之秘，我曾親眼見過很多性情暴躁、刁鉆古怪、兇狠嚴厲的管理者被下屬們由衷的尊敬和崇拜，成為下屬口中的“老大”。但是“壞上級”則有諸多類似之處，概括起來不外乎三點：

善變。如果有一個按鈕，按下去就可以把自己善變的上級發(fā)射到太空去，那么，我估計太陽系將很快因為漂浮的“上級”而堵車。上級的善變，往往癥狀也很典型：會上一套、會下一套；單獨溝通時一套、聽了不相干的意見之后一套；暢想未來時一套，面對業(yè)績壓力時一套。有趣的是，善變的上級往往也很委屈：每一次變化，都有某種客觀的原因和理由。但是，他們往往忽略了皇帝努努嘴太監(jiān)跑斷腿的事實，每一次貌似嚴肅實則隨意的變動，都會令下級無所適從，上級越易變，下級越被動，因為，下級會想：等你徹底確定了再開始執(zhí)行吧!

涼薄。每個人能成為“上級”，最基本的前提是因為他有“下級”。但是，可不是每個下級法定就應該無條件的追隨你、支持你。偏生有一些上級，天性涼薄，認為這一切都理所當然，喜追捧而不仗義，在關鍵時刻不為下級考慮收益、在更大的上級面前不替下級擔當壓力，結果，對上扛不住，對下自然就罩不住。

無信。一個上級的信用積累有其特定的路徑：你是否能夠給團隊創(chuàng)造一種“成功的習慣”。那些因為信用破產(chǎn)而被下級所拋棄的上級，往往是因為輕率的制定目標，卻又缺乏實現(xiàn)目標的能力，導致團隊在你的領導下從“一次失敗走向另一次失敗”，三次之后，將沒有人再信任你的判斷力。