三法增加團隊中能執(zhí)行的人

除了招聘換血，管理者如何讓團隊擁有更多能執(zhí)行的人?不妨試試下面的三個方法。

在努力的過程中，一個領(lǐng)導(dǎo)者可以從兩個最重要的方面影響結(jié)果：一是具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。

上述的兩個方面，哪一個更難?是制定一項戰(zhàn)略規(guī)劃難，還是執(zhí)行好一項戰(zhàn)略難?

全世界每一個受訪的領(lǐng)導(dǎo)者都會無比肯定地回答說：“執(zhí)行更難!”

如果你曾經(jīng)進修過MBA或者其他商業(yè)課程，你從中學(xué)到的哪一樣更多，戰(zhàn)略還是執(zhí)行?

當(dāng)我們向受訪者提問時，他們的答案也是異口同聲，不過，這一次他們的回答是：“戰(zhàn)略!”這也許并不奇怪，領(lǐng)導(dǎo)們感到最棘手的領(lǐng)域，恰恰是他們學(xué)得最少的方面。

在接觸了全世界各行各業(yè)，包括學(xué)校和政府機構(gòu)數(shù)以千計的領(lǐng)導(dǎo)者之后，我們發(fā)現(xiàn)：一旦決定做一件事之后，擺在你面前最大的挑戰(zhàn)就是——如何組織下屬們一起把這件事做得像你想的那么好。

為什么執(zhí)行如此困難呢?說到底，只要戰(zhàn)略規(guī)劃是清晰的，并且作為領(lǐng)導(dǎo)你也承擔(dān)起了引導(dǎo)它的責(zé)任，團隊的員工們就會自然而然積極為之努力嗎?答案是否定的!

看看現(xiàn)實的情況吧：

我們身邊總不乏這樣的中基層管理者：當(dāng)公司安排任務(wù)給他們的時候，有的人立馬就講“我沒人”或者“我需要人”；另外一些人在任務(wù)完成情況不理想的時候，會找到上面的領(lǐng)導(dǎo)說“這人不行”或“那人不行”，要求換人；當(dāng)然，還有一些管理者是真的沒人、缺人。

如果把后一種情況拋開，可以想見的是，如果我們的團隊中存在以上事實，這就意味著，我們的身邊充斥著缺乏執(zhí)行力的管理者，或者說會難免充斥以下屬執(zhí)行能力不行為藉口推脫責(zé)任的管理者。這是個糟糕的情況。

很少有人認識到的另外一個糟糕的事實是：那些經(jīng)常受困于“人不行”或“沒人”的管理者，兩年后、三年后，有不少人還是在以沒人能夠幫到或愿意幫助自己為理由重復(fù)“昨日的故事”。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?我們又該怎么辦呢?接下來我們即將討論的就是：在招聘換血之外，我們?nèi)绾螏椭鷪F隊中的管理者，擁有更多能執(zhí)行的人。

消滅了團隊中的“戰(zhàn)略家”就多了執(zhí)行的人

2011年的8月，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云，通過內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖的形式向阿里巴巴的員工們寫了一封差不多3000字的信，信的大意是：中國一直不缺批判思想，缺的是一批實實在在干事，做千錘百煉苦活的人。就如公司不缺戰(zhàn)略，不缺idea(主意)，不缺批判一樣，公司其實缺的是把戰(zhàn)略做出來的人，把idea變現(xiàn)的人，把批判變建設(shè)性完善行動的人，并在信中對阿里巴巴的新人們直言“剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰(zhàn)略報告，千萬別瞎提阿里發(fā)展大計……誰提，誰離開!”

這是一封幾乎一點都不客氣的信。馬云這么講，告知了一個團隊中這么幾個基本的事實：其一，戰(zhàn)略的歸戰(zhàn)略，執(zhí)行的歸執(zhí)行——定戰(zhàn)略、拿主意、做決策的是團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者和上層管理者們，其他人的本份不是出主意而是做執(zhí)行；其二，我們需要的是堅定不移的執(zhí)行者、行動者，而不是戰(zhàn)略家和策略家；其三，現(xiàn)在不是坐而道之，趕緊起來行之。

馬云所遇的阿里巴巴團隊的問題，在我們身邊并不鮮見，作為一個管理者，我們現(xiàn)在要做的就是拿出蒼蠅拍，把那些就知道在我們耳邊嗡嗡叫的“討厭的蒼蠅”拍死，消滅團隊中的“戰(zhàn)略家”。

當(dāng)一個團隊中就知道夸夸其談的扯淡者少了，干實事的也就多了；當(dāng)一個團隊中就知道坐而論道的策略家少了，起而行之的執(zhí)行者也就多了。

當(dāng)然，這要求我們管理者需要一定的控場和駕馭能力。當(dāng)一些團隊成員說“讓一個做銷售的干搬運工的活”的時候，告訴他們這就是他們現(xiàn)在的“銷售”；當(dāng)一些團隊成員說“就這么幾篇軟文，一次就發(fā)了，明天發(fā)啥”的時候，告訴他們“這是我思考的事情”。

是的，在我們的團隊中，總不缺乏有想法的人。實際上，這也不是壞事，并反而是一個優(yōu)秀團隊的基本質(zhì)素。聽取有想法的人的想法，和少數(shù)人商量，與個別人決策，然后就是督促與管控大家的執(zhí)行，實現(xiàn)一個好的結(jié)果——是一個團隊應(yīng)有的邏輯，我們就得讓團隊中的“戰(zhàn)略家”與“策略家”們歸位：堅定不移的做好執(zhí)行。

給下屬們鍛煉的機會就是給自己培養(yǎng)執(zhí)行者的機會

要執(zhí)行，卻沒有能執(zhí)行的人!這是一個管理者的悲哀。

事實上，就一個管理者而言，總難免遇到這樣的問題。以我李政權(quán)為例，作為一個職業(yè)生涯90％以上的時間都在從事管理工作的人，其中感受很深的一點就是：如果你不放手讓下屬們?nèi)プ?，你就會一直面臨沒人能做、會做和做得好的問題。

也就是說，縱使下屬們不會做，會搞砸，也得交給他們做，否則我們就會把自己搞砸。比如總是無人堪用——把自己累得半死；通過鞭打快牛，把團隊中能做事的同仁累跑、累得心灰意冷——因為團隊中總有些人無事可做，閑的要死，但每月所得并不見得比他們少多少；我們也難以形成能做事的人員梯隊——如果團隊中能做事的都因為付出和回報的不平衡，都因為橫向比較下的心理落差辭職了，我們要么只有累死自己，要么就是寄希望于能夠通過不斷的招聘，能獲得一些好的幫手。說到這里，不得不提到的一點是，為什么許多企業(yè)及其團隊總是缺人，總是在招人，其中非常重要的一點就是：這家企業(yè)或這個團隊的管理者沒有放手讓下屬去做，以及去培養(yǎng)和提升下屬的能力。

別人是因為企業(yè)及團隊的真正發(fā)展在不斷的補充新鮮的血液，你卻是因為不能放手培養(yǎng)人而不得不嘗試招聘“來了既能用又能留下的人”!這種反差，對管理者而言，將會是一件非常糟糕的事。因為，如果以上所述的情況一直伴隨著我們，那么，我們基本上就很難把自己或自己管理的團隊提升到一個大團隊的層面上，于管理者而言這講的是職業(yè)生涯的發(fā)展難以再上臺階，于一個團隊或一家企業(yè)來講，這講的則是團隊以及企業(yè)的發(fā)展難以擁有加速度。

是的，這就象一個人人皆知的大道理。問題就在于懂道理的人很多，但能堅持按道理辦事的人很少。所以，有些管理者對那些暫時還不會做，或者是還不能很好完成工作的人，不是采取很少甚至不再安排工作的冷暴力，就是只安排他們做一些更初級的人做的更初級的工作；所以，有些管理者只會發(fā)牢騷“教張三李四做太累，還不如找一兩個剛畢業(yè)的應(yīng)屆生，至少他們能聽話”……所以，我因此見過不少的管理者，總是無人可用、能用。

以上說來，培養(yǎng)與提升我們的下屬，放手讓他們?nèi)プ?，無論是于公還是于私，都是管理者最為基本的職責(zé)。可是怎樣放手他們?nèi)プ瞿?

一、用犯錯成本可容的標準，清楚團隊中的哪些是可以拿出來讓不會做、做不好的下屬練手與試錯的。

二、無論有些事我們是多么的擅長，也無論我們是否明明知道某人做不好某件事一定會搞砸的，仍然放手讓他們?nèi)プ觥?/p>

三、與我們放手去做的下屬保持一定的距離，不到關(guān)鍵時點或事項的節(jié)點，保持過問與插手的克制，否則我們事無巨細的盯著看著，只會加重下屬們的忐忑與其對上司的依賴。

四、事后獎勵性總結(jié)與鼓勵是必要的，但過錯性懲罰是可以省缺的。

兼容性高了能執(zhí)行做事的人也就多了

宋江文比不過蕭讓，智比不過吳用，武比不過林沖，憑啥能領(lǐng)導(dǎo)梁山和梁山上的108好漢?其中一大原因顯然是宋江擁有容人之量、識人之能、馭人之技。正因如此，他領(lǐng)導(dǎo)下的梁山團隊才會相對王倫、晁蓋，達到了空前的鼎盛。

管理者們需要向宋江學(xué)習(xí)，提高自己的兼容性。

但在現(xiàn)實之中，總有許多的管理者在同仁兼容性上存在重大的問題，他們甚至很少去想過要找一些既要專業(yè)對口，又要能力適用，還要脾氣相投、能聽話的團隊成員，是一件多么困難的事情?

是故，他們總在根據(jù)自己的喜好，用人或廢人。只要是不聽話的自己不喜歡的，不論對方再有能力，也是打壓或打入冷宮的對象，而不管這個人對自己的團隊來講是一塊多么重要的拼圖；只要是技能欠缺暫時還難以上手做事的，也不論對方是否是可塑之人，統(tǒng)統(tǒng)不重視培訓(xùn)培養(yǎng)，不是退回給企業(yè)的人力資源部門重新安排就是找個借口開除。

可以試想，這樣的管理者又怎么不缺能執(zhí)行的人，又怎么可能擁有良好的團隊執(zhí)行力?可是，作為一個管理者來講又怎樣才能提高自己對團隊成員的兼容性呢?

一、提醒自己我們都是有缺陷和瑕疵的人，一個無論多么完美的團隊都是由一群有缺陷和瑕疵的人組成的。

二、從團隊需要的重要性與高度思考一個人或一群人的重要性。

三、對那些有能力能做事的團隊成員思考的是如何讓他們“歸順”，與激發(fā)他們發(fā)揮自己的能力，對那些暫時能力欠缺但可培養(yǎng)的團隊成員思考的是如何培養(yǎng)他們，讓他們盡快成長，由不好用變得好用，而不是總想著干掉他們。

四、再次提醒自己用長容短，每個人都是能做事的，關(guān)鍵在于怎么用。