建筑工程中施工管理及成本控制

張艷華

（沈陽鐵路勘察設(shè)計院有限公司，沈陽 110001）

建筑工程項目管理的目的是優(yōu)質(zhì)高效的實現(xiàn)項目的既定目標(biāo)，包括項目投資收益、完成進(jìn)度和工程質(zhì)量等諸多方面，故需要從組織規(guī)劃、進(jìn)度控制和相互協(xié)調(diào)進(jìn)行全方位、全過程的系統(tǒng)性工作。鑒于建筑工程項目實施流程多、參建方復(fù)雜等特點(diǎn)，同時建設(shè)項目所涉及的人員、資金、材料、機(jī)械設(shè)備和技術(shù)等生產(chǎn)要素集合性大、相關(guān)性強(qiáng)，相互制約又相互結(jié)合，因而其項目管理必須采用系統(tǒng)性的觀點(diǎn)、理念和方法進(jìn)行。1個成功的建筑工程項目管理都是在仔細(xì)分析各生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，并考慮它們之間的相互關(guān)系后形成并實施的。

1 施工過程對項目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理

1.1 優(yōu)化各生產(chǎn)要素的配置

要求各生產(chǎn)要素按照施工進(jìn)度安排適時、適量地進(jìn)行配備以保證能及時投入使用。

1.2 優(yōu)化生產(chǎn)要素間的組合

要求對施工項目中所涉及的各生產(chǎn)要素進(jìn)行合理組合搭配，協(xié)調(diào)要素間的關(guān)系，充分發(fā)揮整體效應(yīng)。

1.3 動態(tài)管理各生產(chǎn)要素

由于建設(shè)項目周期長，各生產(chǎn)要素必將處于動態(tài)變化的過程中。為了保證生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和優(yōu)化組合切實實現(xiàn)，必須對其采取動態(tài)管理，即根據(jù)項目實施過程中生產(chǎn)要素的變化規(guī)律，及時對其之間的配置和組合進(jìn)行修正，從而尋求生產(chǎn)要素的動態(tài)平衡。

1.4 資源利用高效化、合理化

降低項目成本，提高項目綜合管理效應(yīng)，從整體上達(dá)到優(yōu)化的目的。

2 施工管理內(nèi)涵

施工管理成本控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制等3個控制共同組成了建設(shè)項目施工管理的內(nèi)容。這3方面處于同樣重要的地位，不存在誰輕誰重的問題，一項成功的建筑工程施工管理是由這3者有機(jī)結(jié)合形成的。成本控制貫穿于進(jìn)度控制和質(zhì)量控制之中。而這正是施工過程中組織管理的目的所在?？梢哉f，建設(shè)項目施工管理的關(guān)鍵工作就是成本控制。

2.1 成本控制

1）成本最低化原則 施工單位要根據(jù)人員、材料、機(jī)械的市場價格編制施工定額，以求將施工成本降至最低。但成本的降低不能以工程質(zhì)量的犧牲為代價，否則也就失去了意義，這就要求成本降低時需合理，該降的才降，不該降的堅決不能降。定額的編制也不是一勞永逸的，還需根據(jù)市場價格的動態(tài)變化來作經(jīng)常性的調(diào)整。

2）全面成本控制原則 成本控制是包含全企業(yè)、全人員和全過程的“三全”控制。成本控制是有著實質(zhì)性內(nèi)容的系統(tǒng)的控制工程，由各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等部分構(gòu)成。成本控制決不能只停留在表面上，因此應(yīng)注意防止表面上“人人控制”，而實際“人人不管”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3）動態(tài)控制原則 施工項目都是一次性的，不存在達(dá)不到要求重新來一次的可能性，因此成本控制需要貫穿項目的始終。具體說來，就是要求施工企業(yè)在施工期要確定好項目成本控制的目標(biāo)，做到“有法可依”；施工過程中要對成本進(jìn)行實時控制，并對執(zhí)行中存在的偏差進(jìn)行校正；施工結(jié)束后要對成本控制的情況進(jìn)行及時總結(jié)，以便吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后的控制提供參考。

4）目標(biāo)管理原則 如上一條所述，施工前要確定好項目成本控制的目標(biāo)，但需注意目標(biāo)的科學(xué)性和合理性。太高的目標(biāo)會造成資源浪費(fèi)，太低的目標(biāo)又難以保證工程質(zhì)量。1個合理的目標(biāo)成本，其項目施工產(chǎn)生的實際成本不會與目標(biāo)成本有太大差異。

5）權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則 在建設(shè)項目施工過程中，項目經(jīng)理和各部門享有成本控制的權(quán)利，那么他們也必將擔(dān)負(fù)成本控制的責(zé)任，同時也在成本控制定期考評檢查中根據(jù)各自的業(yè)績受到獎罰。只有真正做好權(quán)、責(zé)、利與項目成本控制的有機(jī)結(jié)合才能收到預(yù)期的結(jié)果，才是1個好的項目成本控制案例。

2.2 進(jìn)度控制

在充分掌握項目工程量和施工工序的基礎(chǔ)上進(jìn)行施工進(jìn)度計劃的編制，這是最基本的要求，在滿足這一條件的基礎(chǔ)上，還需與計劃工期相結(jié)合。而計劃工期是施工單位根據(jù)建設(shè)單位招標(biāo)時提供的標(biāo)底工期，結(jié)合自己所能調(diào)配的資源情況下最終確定的。施工進(jìn)度控制的正確做法是每周對工程進(jìn)度進(jìn)行總結(jié)，監(jiān)控實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度是否存在偏差以及偏差產(chǎn)生的原因。如實際進(jìn)度滯后于計劃進(jìn)度，則需要找到滯后原因并盡快提出趕工計劃。在做好每周監(jiān)控工作的基礎(chǔ)上，還要進(jìn)行每月、每季度和每年度的更大規(guī)模的施工進(jìn)度總結(jié)，確保事先編制的進(jìn)度計劃能得到很好的執(zhí)行。

由于建設(shè)工程項目各施工工序具有嚴(yán)格的繼承性，1個工序工期發(fā)生改變必將對其他工序的進(jìn)度產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致費(fèi)用的變化，進(jìn)而造成施工總成本的增加或減少。當(dāng)某一道工序產(chǎn)生延誤使得施工總成本有可能增加時，就必須運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的原理和方法，對關(guān)鍵線路上工序的工期進(jìn)行壓縮，以從總體上降低成本。

建設(shè)項目施工的成本和工期是對應(yīng)的，過長或過短的工期都會增加工程項目成本。施工工期和成本投入在一定程度上是可以相互轉(zhuǎn)化的。增加成本投入，可以縮短工期；減少成本投入，則將會導(dǎo)致工期延長，只有合理的成本才能對應(yīng)合理的工期。在實際施工過程中，我們必須緊密結(jié)合項目的具體情況，做好施工組織設(shè)計，并根據(jù)項目進(jìn)展情況進(jìn)行及時調(diào)整，在工期和成本之間尋求平衡點(diǎn)。

2.3 質(zhì)量控制

建設(shè)工程項目施工的質(zhì)量控制需要從人員、材料和機(jī)械3個方面進(jìn)行。在這3個要素中，人員的控制無疑是最重要的，也是最為關(guān)鍵的工作，因為項目中的工作都是由人來完成的。

1）人的控制 由于參與工程項目的每個人員性格、能力等的差異，使得項目管理中最復(fù)雜的管理就是人員的管理。人員控制的首要工作就是要選好人、用好人。不同人的能力存在差異，即使同一個人，在不同的時間和空間其能力也不盡相同，人的能力總在圍繞著1個基點(diǎn)不斷變化。我們選擇人員時主要就是從“基點(diǎn)”上進(jìn)行考量。在條件允許的情況下，當(dāng)然要優(yōu)先選擇“基點(diǎn)”高的人，以便能更好地完成工作。“一人多能”的復(fù)合型人才也是首先要選擇的，以求能夠精簡人員，做到事半功倍，降低用人成本，提高效益。

選好人只是人的控制工作的1部分，還要正確運(yùn)用選到的人，即所謂“用好人”。前面提到，不同的人之間存在能力差異，這就要求項目管理者能夠根據(jù)每個個體的差異，安排最適合其特點(diǎn)的工作讓其完成，以做到人盡所能。此外，必須要有有效的人員激勵機(jī)制，充分調(diào)動人員的主觀能動性，讓每個員工都有歸屬感，能夠用心去完成工作。只有人將心思真正放在工作上，才能夠優(yōu)質(zhì)高效地完成工作。

2）材料的控制 材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運(yùn)輸、存儲和使用等過程進(jìn)行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟(jì)合理，并減少損耗。材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟(jì)合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好，而應(yīng)以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應(yīng)堅持“貨比三家”的買賣原則。

3）機(jī)械使用的控制 施工機(jī)械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率，而且施工機(jī)械的程序化操作對施工質(zhì)量有保證。建筑工程是1個勞動力非常密集的行業(yè)，為適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的需要施工的機(jī)械化是趨勢，在工程上大量采用機(jī)械化施工，有助于加快施工進(jìn)度，保證施工質(zhì)量，節(jié)省施工成本，降低人員的安全風(fēng)險。

施工機(jī)械是1次性投資，使用期較長，屬于較大項目的固定資產(chǎn)投資。施工機(jī)械管理的關(guān)鍵是在開工前對機(jī)械是購買、租賃或者繼續(xù)使用原有機(jī)械進(jìn)行評估。評估主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在評估時應(yīng)充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗的經(jīng)濟(jì)資源，從中選擇較經(jīng)濟(jì)的方案。

施工機(jī)械管理的另一個關(guān)鍵是保養(yǎng)。良好的保養(yǎng)是保證機(jī)械正常工作的必要手段。同時還可以有效延長機(jī)械的使用期。制定保養(yǎng)計劃時，應(yīng)根據(jù)每部機(jī)械的不同特點(diǎn)制定不同的養(yǎng)護(hù)方案，并規(guī)定專人負(fù)責(zé)。

4）施工項目的驗收 施工項目在竣工驗收合格后才開始工程結(jié)算。因此驗收工作應(yīng)在施工工作結(jié)束后盡快完成。有的施工單位進(jìn)行施工驗收過程相當(dāng)緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結(jié)束后才開始補(bǔ)資料。對工程資料的整理，尤其是現(xiàn)場施工工序資料（含隱蔽工程驗收記錄）、管理技術(shù)類資料、材料質(zhì)保資料，必須要在平時的施工過程中進(jìn)行整理歸檔，并隨時接受工程監(jiān)管單位的檢查，也就是說，施工驗收工作應(yīng)從工程項目開工就開始著手進(jìn)行。另外，尤其關(guān)鍵的是施工單位應(yīng)與施工各建設(shè)主體單位、兄弟單位以及工程監(jiān)督主管部門保持良好的溝通。建筑工程施工過程是1個程序化的過程，最終將是通過驗收，才能交付使用。施工單位作為1個建設(shè)工程核心單位，處理好這種相互結(jié)合的立體多維關(guān)系，離不開溝通，只有這樣才能保證建設(shè)項目的順利施工和驗收。

5）建設(shè)工程項目的保修 施工驗收結(jié)束后，施工單位并不是就此結(jié)束對建設(shè)項目的管理工作，還應(yīng)按合同要求繼續(xù)履行工程的保修義務(wù)，負(fù)責(zé)保修期內(nèi)的工程維修工作。主要做好以下工作：（1）施工單位應(yīng)根據(jù)施工合同中的保修范圍實施保修工作，保修完成后組織建設(shè)方驗收。（2）對保修范圍外的項目，對于緊急搶修事故，應(yīng)立即組織搶修，搶修完成后組織建設(shè)方驗收。（3）對涉及結(jié)構(gòu)安全的質(zhì)量問題，施工方應(yīng)組織相關(guān)建設(shè)單位進(jìn)行現(xiàn)場會診，提出保修方案后再實施保修工作，保修完成后組織建設(shè)方驗收。工程項目后期的管理工作不能因為工程的完工而懈怠。1個企業(yè)必須要做到這一點(diǎn)，善始善終，千萬不能虎頭蛇尾，這關(guān)系到企業(yè)的聲譽(yù)和社會競爭力。

3 結(jié) 語

建設(shè)項目實施流程多，從設(shè)計，到施工，到竣工，到保修等階段，涉及到諸多參建方，廣泛涉及勘探、設(shè)計、監(jiān)理、施工等諸多企業(yè)，因此這些參見單位均需采取項目管理措施，才能在總體上提高建筑工程的實現(xiàn)效率。1個成功的項目管理就是諸多參與主體相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互合作的過程，因此必須運(yùn)用系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)來實現(xiàn)工程項目管理。

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