如何構建有效的績效管理體系

□文/李 慧

（華北制藥華勝有限公司 河北·石家莊）

在全球化經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，伴隨網(wǎng)絡及信息技術高速發(fā)展的情況下，獲得競爭對手的產(chǎn)品和技術已經(jīng)不再是一種關鍵競爭因素了。取而代之的是人的競爭，只有卓越的員工提供更優(yōu)質的工作，在產(chǎn)品差異不大的狀態(tài)下，才更有可能在競爭中超越對手，所以必須不斷提高人的效能。實踐證明，提高人員效能的有效手段是實施績效管理。所謂績效管理是指管理者與員工之間在訂立目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及有效促進員工成功地達到目標、取得優(yōu)異績效的管理方法和管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質，改進與提高組織績效水平。

人們對績效管理體系的認識存在一定的偏差，誤將績效評價視作績效管理，重視績效結果而忽視了過程控制。事實證明，只有嚴把過程控制關才可輕松取得應有的結果，而將注重過程控制的PDCA管理方式應用到績效管理體系的建立中不失為一種好的方法。PDCA（全面質量管理）是分四個階段動態(tài)循環(huán)，具備科學系統(tǒng)的思維方法和嚴謹?shù)墓芾沓绦?，P-plan（策劃）；D-do（執(zhí)行、實施）；C-check（檢查、評價）；A-action（總結、補缺、提升）。這四個階段分別獨立，又相輔相成、一脈貫通，使組織目標閉環(huán)式循環(huán)，漸進式提升。

一、績效策劃（P-plan階段）

（一）明確績效管理的目的和作用。如，戰(zhàn)略目的、管理目的、信息傳遞目的、員工輔導目的、檔案記錄目的等。

（二）績效管理策劃階段必須明確兩個前提

1、清楚了解組織的戰(zhàn)略目標。在此基礎上將目標層層分解，使基礎目標能夠支持組織總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2、對涉及職位有準確的分析。通過職位分析確定該職位應承擔的工作任務及應具備的條件。對職位進行分析并進行準確的崗位描述。

（三）采用KPI關鍵績效指標法提煉出適合組織的績效考核指標。目前，關鍵績效指標法是最常用的一種績效指標體系設計方法。關鍵績效指標法是目標管理法（Management Objective，MBO）與 Pareto定律（20/80定律）的有機結合。它首先對組織的戰(zhàn)略目標進行全面的分解，然后從中分析和歸納出組織戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素，最后從中提煉出組織、部門和崗位的關鍵績效指標（Key Performance Indicators.KPI）。其核心是，組織80%的績效可通過20%的關鍵指標來把握和引領，組織應抓住主要矛盾，重點關注和考評與其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)關系最密切的那20%的關鍵績效指標。

完整的關鍵績效指標體系包含三個層次：

1、組織級關鍵績效指標的確立。組織關鍵成功因素實質上是對組織戰(zhàn)略目標進行具體化的過程，也就是將組織的戰(zhàn)略目標由虛做實的過程。組織的關鍵成功因素被全面確定下來之后，從每一個關鍵成功因素中提煉出一個或幾個KPI，匯總之后便可得到完整的組織級KPI體系。

2、部門級關鍵績效指標的確立。對每一個組織級KPI進行分析，將它們分成三類：組織內通用KPI、部門間通用KPI、部門專用KPI。例如，若M是組織級KPI中的一個KPI，若M屬于部門專用KPI，則可將其直接列入對應的部門KPI之中；若M屬于組織內通用KPI，則可將其直接列入每個部門的KPI中，只不過M在不同部門的KPI體系之間所占的權重是不盡相同的；若M屬于A、B、C三部門間共用KPI，則可將M分別列入A、B、C三部門的KPI體系之中，根據(jù)戰(zhàn)略導向確定M在不同部門間的權重。這樣，每一個組織級KPI都有一個或多個部門對其負責，充分保證了組織KPI真正落實。同時，每一個非部門專用的組織級KPI都列入到了對其完成有直接影響的、需要相互支持和配合的某兩個或多個部門的KPI體系之中，這便促使這幾個部門為了完成共同的KPI而真正做到相互支持和配合。

3、崗位級關鍵績效指標的確立。該設計方法與部門級KPI體系的設計方法相似。對某一部門的每一個部門級KPI進行分析，將它們分成三類：部門內通用KPI、崗位間共用KPI、崗位專用KPI。部門內通用KPI的特征是，該KPI的完成需要該部門內所有崗位的相互支持和配合。

通過以上設計工作，將組織的戰(zhàn)略目標層層分解。做到有獨立有配合，相互支持促進，保證戰(zhàn)略目標的有效推進。

（四）策劃中注意的問題

1、績效指標設置的數(shù)量不宜過多。防止目標過多而使員工抓不住關鍵目標而矯枉過正甚至舍本逐末，甚至會放棄一些指標的完成，一般情況下，指標的設置以4～6個為宜。

2、考核指標不宜經(jīng)常變動，但指標權重在不同時期和環(huán)境都可做相應調整。這樣既可以保證考核指標的持續(xù)性，也可以發(fā)揮目標體系引導與約束的作用。

3、考核目標要與員工職業(yè)生涯聯(lián)系起來。只有這樣，才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感，給員工足夠的發(fā)展與施展空間，對有能力的員工，給予充分授權，以施展所長；對于能力差的員工給予輪換崗位的機會，安排有挑戰(zhàn)性的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環(huán)境感到滿意，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工，提高組織整體績效。

二、績效管理的實施階段（D-do實施、執(zhí)行）

績效周期開始后，員工與管理者各自進入實施角色中：

（一）員工將努力采取措施，承諾預定目標。為此，績效考核周期內，員工應積極向上級反饋目標進展情況，不斷溝通，及時反饋，尋求有效的支持，努力達成績效目標。

（二）管理者作為輔導者不斷與員工溝通。每天觀察并記錄員工績效完成情況，不斷為員工提供完成績效目標所需要的資源。同時，根據(jù)組織目標進展變化，動態(tài)調整績效目標、關鍵指標，時刻保持與組織目標的一致性。此外，在輔導員工完成目標的同時，及時將員工存在的問題反饋給員工，以便完善目標實施薄弱環(huán)節(jié)。

三、績效管理檢查、評價階段（C-check檢查、評價）

（一）績效評價參與主體的確定?？冃Ч芾碇芷诮Y束后，組織將多途徑收集到的績效信息整理分析，然后對員工進行評價。為避免單方面評價存在的弊端，最好由員工和上級主管共同參與績效評價。

將員工自我評價納入評價體系，一方面，減少了員工對評價的抵觸情緒，提高滿意度，容易接受不同觀點；另一方面可促使其發(fā)現(xiàn)自己的工作看法與其他評價者對其看法之間的差異性，及時糾正。

（二）避免考評過程中的操作偏差

1、暈輪效應：對下屬某一績效要素的評價較高。

2、趨中傾向：如果主管是好好先生，或主管的部屬過多，因而不是很了解每個部屬的表現(xiàn)就可能采取趨中平等，不管實際表現(xiàn)的差異，讓每個人得到的結果都極為接近。

3、對比效果：如果績效評估的指標不是很清楚，或是采用相對比較平等法，當部屬們都表現(xiàn)得很差，表現(xiàn)普通者就容易被評為杰出，而當部屬們都表現(xiàn)得很突出時，表現(xiàn)普通者就容易被評為很差。

四、績效反饋階段（A-action反饋）

績效反饋應該以績效評價標準為尺度。就員工在績效周期達成目標的過程中取得的信息向員工提供反饋。即，幫助員工總結過去行為中的優(yōu)缺點，著眼點在于改進未來績效。對于良好的績效予以肯定，對于糟糕的績效應明確指出，防范未來再次發(fā)生。在此基礎上，重新核定新的績效目標，循序漸進，使員工與組織共同成長。

五、結束語

績效管理更強調目標管理，“目標+溝通”的績效管理模式被廣泛提倡和使用。為使組織戰(zhàn)略目標有效實現(xiàn)，就要明確績效目標，注重績效過程控制，管理者和員工的努力才會有方向，才會更加的團結一致，共同致力于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。運用PDCA特性構建績效管理體系，真正使績效管理在組織實踐中達到良性運行的長效管理機制。

［1］周杰，趙西萍.試析績效考評的一個中心和兩個基本點.現(xiàn)代管理科學，2004.1.

［2］鄧高權.論科學績效考評體系的建立.重慶三峽學院學報，2004.3.

［3］赫爾曼.阿吉斯.績效管理.ISBN 987-7-300-08911-9/F.3056.