淺談投資帶動水電設計企業(yè)的轉型升級

陳德功，郭玉瓊，王 磊

（中國水電工程顧問集團有限公司，北京 100120）

我國的水力資源總量居世界首位，根據2003年全國水力資源復查成果，我國水力資源理論蘊藏量裝機容量6.94億kW，技術可開發(fā)裝機容量5.42億kW，經濟可開發(fā)裝機容量4.02億kW。中國的水電事業(yè)在建國以后取得了飛速的發(fā)展，從1949年新中國成立時的水電總裝機容量36萬kW，到2004年和2005年，我國的水電裝機容量和年發(fā)已電量躍居世界第一位，截止到2012年底我國水電總裝機容量達2.49億kW （含抽水蓄能0.2億kW）。

1 水電設計企業(yè)轉型升級的緊迫性

在水電裝機高速增長的同時，我國的水電建設隊伍規(guī)模也空前壯大。根據 《國家能源局關于印發(fā)水電發(fā)展 “十二五”規(guī)劃的通知》，水電發(fā)展的主要目標是2015年水電總裝機容量達到2.9億kW （其中抽水蓄能0.3億kW），2020年水電總裝機容量達到4.2億kW （含抽水蓄能電站0.7億kW）。2020年以后中國水電資源中的經濟可開發(fā)裝機容量基本開發(fā)完畢，后續(xù)開發(fā)速度將大幅放緩，水電設計、咨詢行業(yè)也將逐步成為夕陽產業(yè)，在水電開發(fā)產業(yè)鏈上匯聚的大量水電設計企業(yè)和人員將不得不面臨業(yè)務轉型的艱巨考驗。

早在1999年底，國務院就發(fā)布了 《國務院辦公廳轉發(fā)建設部等部門關于工程勘察設計單位體制改革若干意見的通知》 （國辦發(fā) [1999]101號），提出了勘察設計單位的改造模式，推動了一大批勘察設計企業(yè)向工程公司的轉型。2003年建設部發(fā)布《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，闡述了推行工程總承包和工程項目管理的重要性和必要性，明確了工程總承包、工程項目管理的基本概念和主要方式，提出了推行工程總承包和工程項目管理的措施。近年來，在中國宏觀層面，結構調整、轉型升級也一直是經濟發(fā)展的主旋律，而最終調結構促轉型的具體任務則必然落在各行業(yè)、各企業(yè)身上?；ぁ㈣F路、交通、冶金等諸多產業(yè)的設計企業(yè)調結構促轉型已持續(xù)多年。相比較，水電設計企業(yè)的轉型升級步伐仍然緩慢，水電設計企業(yè)也漸漸感受到結構調整、轉型升級的緊迫壓力。

2 投資帶動在水電設計企業(yè)轉型升級中的重要性

在遠期國內水電市場逐漸萎縮的情況下，水電設計企業(yè)要實現調結構促轉型的目標，就要加強管理，提升自身的核心競爭力，在風險可控的前提下逐步向新的朝陽產業(yè) “轉過去”，開拓國際市場“走出去”。其中，加強管理提升自身的核心競爭力是企業(yè)轉型升級的前提。工欲善其事必先利其器，只有修煉好內功，完成企業(yè)內部管理體制和運作機制的轉型，才能在產業(yè)轉型升級的道路上有效控制風險。

水電、新能源的設計一般是水電設計咨詢企業(yè)的主營業(yè)務，水電設計咨詢企業(yè)在該領域技術優(yōu)勢非常明顯。通過對水電項目及新能源項目等的投資帶動，實現水電設計咨詢企業(yè)調結構促轉型，實現水電設計企業(yè)管理提升，提高勘測設計水平形成核心競爭力，不失為一條好的途徑。

第一，電力投資項目投資收益的穩(wěn)定性能夠在一定程度上彌補遠期水電設計企業(yè)業(yè)務的不確定性。水電站的設計基本是一次性的工作，每一座水電站建設完畢，都意味著國內水電設計咨詢市場份額的減少。國內外其他新的設計咨詢領域，也都存在一定的風險與行業(yè)壁壘，在水電設計市場萎縮前能否通過業(yè)務轉型，實現新的業(yè)務增長并足以有效支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，尚存在較大的不確定性。而電力投資項目可以運行20～30 a以上，每年都能產生穩(wěn)定的現金流，可以在企業(yè)的經營收入中扮演 “基荷”的角色。

第二，通過投資可以有效培養(yǎng)水電設計企業(yè)自身的EPC總承包能力。目前，EPC總承包是國際上主要的工程承包方式，國際上主要的工程公司都是實力強勁的EPC總承包商，培養(yǎng)強大的EPC總承包能力是未來水電設計企業(yè)生存和發(fā)展的出路所在。但在國內，EPC總承包還存在一定的行業(yè)特色，水電設計企業(yè)要轉型升級，要培養(yǎng)自身的EPC總承包能力談何容易。但通過投資水電及新能源等項目，可以給水電設計企業(yè)提供一個鍛煉EPC總承包隊伍、培養(yǎng)EPC總承包能力的機會，同時獲得未來開拓市場不可缺少的EPC總承包業(yè)績。

第三，通過投資可以有效提升設計水平，促進技術與實踐的進一步結合。水電設計企業(yè)受其在產業(yè)鏈中位置的影響，與業(yè)主單位、施工單位和設備供應商在項目決策及建設階段有交集，真正在電站投入運行后，與最終用戶的交流很少。因此，水電站設計過程中的大部分技術改進都是施工方的訴求，水電站設計多偏重與施工手段的結合，缺乏與后期運行便利的結合。這已經成為制約水電站設計水平進一步提高的重要因素。通過自行投資項目，設計人員參與EPC總承包的管理過程，設計與施工的結合將更加緊密，同時設計與運行隸屬相同企業(yè)，有利于通過內部管理，使設計與生產運營者有更多交流的機會，進一步提升設計水平，提煉自己的核心競爭力。

第四，水電設計企業(yè)通過投資帶動EPC總承包能力的培養(yǎng)，有可能反向開拓國內市場。我國進行普查的水電資源，包括理論蘊藏量、技術可開發(fā)裝機容量和經濟可開發(fā)裝機容量三種類型。水電設計企業(yè)自行投資并進行EPC總承包，可以發(fā)揮設計院的技術優(yōu)勢精心優(yōu)化技術方案，通過EPC總承包模式降低管理過程中的成本，壓縮建設過程的利潤，從而降低技術可開發(fā)水電站的造價，使其轉變?yōu)榻洕砷_發(fā)水電站，達到反向開拓國內市場的目的。

3 投資帶動水電設計企業(yè)轉型過程的艱巨性

對于水電設計企業(yè)來說，要做好自主控股投資，通過投資帶動來培養(yǎng)EPC總承包能力實現企業(yè)轉型，還需要克服轉型過程中的重重困難。需要在創(chuàng)新管理模式、體制機制、收入分配、人員業(yè)務培訓等諸多方面做出扎實的工作和不懈的努力。

首先，要創(chuàng)新投資項目管理模式，探索 “項目法人+EPC總承包”的可行性。投資項目法人與EPC總承包方在理論上代表不同的利益主體，但由于水電設計企業(yè)自行投資，投資項目法人與EPC總承包方兩方利益的最終決策者歸于統(tǒng)一。水電設計企業(yè)開展控股投資，培養(yǎng)EPC總承包能力，必然涉及投資項目法人與EPC總承包方的權力和責任分攤問題。該管理模式存在先天缺陷，缺少項目主要干系人之間的權力制衡，極易由于企業(yè)決策者的個人訴求而導致項目參建方的管理陷入混亂。為此，可以考慮建設期在法律許可范圍內探索 “項目法人+EPC總承包”的管理模式。即，在建設期將投資項目法人機構與EPC總承包項目管理機構合并為一，投資項目法人兼EPC總承包項目經理。這樣既可以減少管理機構，壓縮管理成本；又可以減少投資項目法人與EPC總承包權力、責任劃分不清晰帶來的協(xié)調困難，便于EPC總承包項目經理最大限度的進行資源配置，鍛煉EPC總承包隊伍。

其次，要健全約束機制，防范過程風險。為實現對總承包項目部的權力制衡，就要建立相應的約束機制。可以嘗試發(fā)揮設計企業(yè)的技術優(yōu)勢，成立獨立的投資項目技術評審機構。其主要職能是確立投資項目的投資控制目標、工期控制目標、質量控制目標，并根據工期目標設置詳細的工程節(jié)點:一來可以為職能部門的考核提供依據；二來也可以為防止企業(yè)經營壓力較大時，決策者人為調整投資控制目標。同時，要根據企業(yè)實際建立適應EPC總承包管理的體制，在建設過程中加強對EPC總承包項目部的監(jiān)督管理，包括安全、質量、進度、成本、合同管理等的過程監(jiān)控，加大對總承包項目部的審計力度。

第三，要建立激勵機制，促進人才轉型。EPC總承包作為水電設計企業(yè)轉型的方向，通過投資帶動實現水電設計企業(yè)轉型升級的核心是培養(yǎng)EPC總承包管理能力，直接表現是EPC總承包項目經理的培養(yǎng)。要具備強大的EPC總承包管理能力，就必須擁有大量的、高水平的EPC總承包項目經理。EPC總承包的管理工作多在施工現場，工作條件艱苦；涉及到方方面面的協(xié)調，工作難度大；受到各個職能部門的監(jiān)督考核，工作壓力大；若實行"項目法人+EPC總承包"的管理模式，更是承擔雙重責任，肩負責任大。趨利避害是人的本能，如果不調整設計院現有的收入分配機制，加大對EPC總承包管理人員的激勵，設計院的優(yōu)秀人才就沒有向EPC總承包項目經理及管理人員轉型的動力，已培養(yǎng)出來的EPC總承包項目經理也有流失的風險，勢必會影響設計企業(yè)調結構促轉型的全局。

第四，要加大培訓力度，實現管理職能轉型。設計企業(yè)控股投資相當于代替自己這個業(yè)主完成投資活動中的所有工作，EPC總承包管理與業(yè)主的管理本質內容基本重合。要實現設計人員向EPC總承包管理人員的轉型，實現職能管理部門的轉型，就要分專業(yè)、分板塊了解業(yè)主單位的需求，熟悉業(yè)主單位從事的工作內容，學習業(yè)主單位解決實際問題采用的方法:①要學習不同類型投資項目全壽命周期的工作內容，包括掌控資源的途徑、前期支持性文件的內容及辦理過程、項目核準的辦理、分包商選擇、設備、材料的采購與招標、項目開工籌備、建設管理制度體系的構建與實施、建設過程中的資源整合與合同管理、階段驗收工作的時機與組織、電價的爭取與并網手續(xù)的辦理、試運行與工程移交、工程結算與決算、各專項驗收與整體竣工驗收、生產運營模式及組織機構的建立、生產運營規(guī)章制度的建立、人員的培訓與取證、設備的管理與維護、電網的營銷策略等。②要學習不同類型投資項目管理過程中的重點與難點，具備過程管理的前瞻性。例如，電力投資項目建設過程中及時與電網公司溝通、聯系，跟蹤其承建的送出工程進度，合理安排工程進度計劃，同時反過來影響電網公司能夠盡可能加快進度，保證投資項目按期投產；要根據水電項目工程進度請示相關級別領導，組建電價爭取的專門機構，加強與政府主管部門的溝通交流，爭取在正式投產前獲得合理的批復電價；要加強水電工程項目度汛形象的節(jié)點管理，根據形象進度提前預判存在問題，并做好預案；對點位分散風電項目，要有重點地加強外部協(xié)調工作，包括永久征地、臨時占地、青苗補償等具體工作，確保項目順利推進……③要加強職能部門管理人員的培訓。目前水電設計企業(yè)的主要職能管理部門是以管理和服務設計為核心職責。但隨著企業(yè)轉型向EPC總承包方向的轉變，未來主要的業(yè)務板塊將會發(fā)生巨大的變化，職能管理部門不僅要能夠進行設計為主業(yè)的管理，還要能夠適應投資和EPC總承包板塊的管理。例如，安全管理部門不僅只監(jiān)督管理設計活動的安全，還要覆蓋到項目業(yè)主、EPC總承包方的所有安全工作中去，包括投資項目后期運營過程中的安全管理；質量管理部門不僅要監(jiān)督管理設計質量，還要監(jiān)督管理施工過程中的質量管理工作；財務部門不僅要做好原有的各項工作，還要為投資項目或EPC項目提供融資支撐……總之，隨著業(yè)務轉變，管理職能也要相應轉變，管理人員的知識面也要拓寬；否則，將會導致轉型業(yè)務在部分管理領域失控的風險增大。

4 以設計為龍頭EPC總承包的先進性

目前，國內主要是設計咨詢企業(yè)和施工企業(yè)從事EPC總承包業(yè)務。國內大的水電施工企業(yè)在很多項目上都是施工總承包商，有大量的有實戰(zhàn)經驗的項目經理，在從事EPC總承包的現場管理中與設計企業(yè)相比優(yōu)勢明顯，在同時起步的情況下，施工企業(yè)向EPC總承包企業(yè)轉型的過程會相對快捷，以施工企業(yè)為龍頭的EPC總承包有一定的優(yōu)勢。但EPC總承包能力中技術含量最高、風險最大的環(huán)節(jié)是方案決策。也就是說，從全局上把控EPC項目的可行性與風險度這個環(huán)節(jié)上，有實力的水電設計企業(yè)是具有明顯優(yōu)勢的。

設計企業(yè)在起步階段的EPC總承包管理中，現場管理與資源配置是其弱項，但隨著管理體制的健全、運行機制的完善、現場管理水平的提高，以設計為龍頭的EPC總承包就會展現出自己特有的強大競爭力及風險控制力。尤其是在相對復雜的項目上。例如，中國水電顧問集團在云南戛灑江一級水電站的投資決策過程中，先組織澳大利亞雪山公司進行可研設計方案的技術咨詢，然后由各設計院進行帶項目設計方案的EPC競標，充分體現了以設計為龍頭的EPC總承包的核心優(yōu)勢。從某種意義上講，以施工企業(yè)為龍頭的EPC總承包強在戰(zhàn)術，而以設計企業(yè)為龍頭的EPC總承包強在戰(zhàn)略。

5 結語

水電行業(yè)的開發(fā)高潮終將過去，水電設計企業(yè)的轉型是必然結局。誰能夠忍受住陣痛及時創(chuàng)新體制機制、打破原有格局、建立適應未來發(fā)展方向的新體制新機制，誰就能在 “轉過去”、“走出去”的市場競爭中贏得未來，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。投資帶動實現水電設計企業(yè)轉型升級的核心是通過控股投資培養(yǎng)EPC總承包能力，難點是建立適應EPC總承包管理的體制機制和人才轉型。但這里并不是說，投資項目本身不重要。如果水電設計企業(yè)不能在建設期和運行期很好地管理、經營投資項目，虧損的投資項目將成為拖累水電設計企業(yè)轉型升級的沉重包袱。

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