對(duì)企業(yè)合并風(fēng)險(xiǎn)控制的探討

張淑波

(哈爾濱鐵路公安局，哈爾濱150001)

企業(yè)合并是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)合并的形式表現(xiàn)為由兩家或多家企業(yè)的財(cái)產(chǎn)成為一家企業(yè)財(cái)產(chǎn)，法人數(shù)量也變成一人，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)合并采取鼓勵(lì)的態(tài)度，并對(duì)企業(yè)合并可能造成的壟斷進(jìn)行干預(yù)。企業(yè)合并的作用明顯，可以加快企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)合并后企業(yè)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)多角元化;企業(yè)合并后可以整合原材料、資源、人力資源，獲得更大的市場(chǎng)支配權(quán);可以快速擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)的組織化和批量化。企業(yè)合并在經(jīng)濟(jì)、金融和稅收上有比較明顯的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于企業(yè)獲得政府支持、政策輔助和金融支持等有著重要的作用;企業(yè)合并可以促進(jìn)行業(yè)內(nèi)技術(shù)和管理水平的提升，有助于行業(yè)發(fā)展質(zhì)量和速度的提高。近些年，我國(guó)企業(yè)進(jìn)行了很多企業(yè)合并活動(dòng)，如:聯(lián)想合并IBM筆記本，四環(huán)合并蘇三山，成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)都在提示企業(yè)界:企業(yè)合并不是簡(jiǎn)單堆砌，而是充滿各種風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)、管理和文化行為，應(yīng)該對(duì)企業(yè)合并的風(fēng)險(xiǎn)做認(rèn)真的了解，進(jìn)而探尋出有效控制企業(yè)合并風(fēng)險(xiǎn)的措施。企業(yè)合并是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要標(biāo)志，企業(yè)合并風(fēng)險(xiǎn)控制是社會(huì)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的必然需求。因此，應(yīng)根據(jù)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、企業(yè)管理工作的實(shí)際和相關(guān)背景文化，在企業(yè)界明確企業(yè)合并的概念，綜合審視企業(yè)合并存在的經(jīng)濟(jì)、管理、文化方面的風(fēng)險(xiǎn)，以加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范研究為突破口，以現(xiàn)代企業(yè)和管理制度為手段，從更深層次、更廣范圍和更高角度出發(fā)，規(guī)范和管理企業(yè)合并行為，防范企業(yè)合并可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)合并后的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，為企業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)。

1 企業(yè)合并的概述

1.1 企業(yè)合并的概念

通俗講企業(yè)合并就是將兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)從分別形成報(bào)告主體轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)報(bào)告主體的過程，是將多個(gè)交易主體轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)交易主體的過程。企業(yè)合并是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)生產(chǎn)、發(fā)展、壯大的一種手段和方式。

1.2 企業(yè)合并的形式

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度和管理制度，企業(yè)合并有如下幾種形式:一是擴(kuò)張型企業(yè)合并，一些資金雄厚、管理先進(jìn)的大企業(yè)通過收購、兼并和控股等方式取得小企業(yè)的控制權(quán)，達(dá)到資源控制和行業(yè)壟斷的目的;二是收縮型企業(yè)合并，企業(yè)合并中表現(xiàn)出資產(chǎn)剝離出售、分立性質(zhì)的行為和特點(diǎn)，明顯具有分散風(fēng)險(xiǎn)、提高效益、整合行業(yè)的動(dòng)機(jī);三是公司控制型合并，主要表現(xiàn)形式有反接管條款、指溢價(jià)回購、代表權(quán)爭(zhēng)奪，目的是實(shí)現(xiàn)行業(yè)的壟斷性質(zhì)的合并，此種合并突出反映了壟斷競(jìng)爭(zhēng)色彩;四是所有權(quán)結(jié)構(gòu)變更型企業(yè)合并，這種合并一般依靠股票回購、杠桿收購、轉(zhuǎn)回非上市公司等方法完成合并。具有鮮明的博弈特征。

1.3 企業(yè)合并的含義

企業(yè)合并的主旨是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的一種經(jīng)濟(jì)手段和管理戰(zhàn)略。企業(yè)合并是一種分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范市場(chǎng)的行為。企業(yè)合并過程中資本競(jìng)爭(zhēng)和貨幣戰(zhàn)爭(zhēng)表現(xiàn)得尤為明顯。

2 企業(yè)合并成敗的文化背景

企業(yè)合并與文化背景有直接關(guān)系，一般來講大膽冒進(jìn)的企業(yè)文化導(dǎo)致擴(kuò)張型合并戰(zhàn)略;相反，謹(jǐn)慎性文化導(dǎo)致收縮性戰(zhàn)略。即使兩種文化都存在的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，也會(huì)出現(xiàn)公司控制型、股權(quán)變更型戰(zhàn)略。把合并方與被合并方的企業(yè)文化、地區(qū)文化乃至國(guó)家文化背景進(jìn)行透徹研究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)各種合并成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)。沒有一個(gè)企業(yè)的合并不與文化背景直接相關(guān)。例如，美國(guó)可口可樂收購中國(guó)匯源果汁、新加坡大瑪錫收購東航、聯(lián)想集團(tuán)合并IBMPC、TCL合并法國(guó)湯姆遜等。實(shí)際上，企業(yè)的合并要以文化融合為先行，沒有文化的融合就不可能產(chǎn)生企業(yè)雙方文化共鳴。

嚴(yán)格意義上來說，中外企業(yè)合并的成功案例并不多。其失敗的主要原因有:橫向差異、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)及管理風(fēng)格區(qū)別等，首先考慮或評(píng)估文化背景。在企業(yè)合并案例中，文化的影響是很深遠(yuǎn)的，大到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，小到員工薪酬。站在社會(huì)學(xué)、企業(yè)行為學(xué)的角度，不難發(fā)現(xiàn)“六度分隔”理論始終與企業(yè)合并效應(yīng)高度關(guān)聯(lián)。企業(yè)每個(gè)員工(包括他自己)會(huì)形成六層關(guān)系。一個(gè)員工的快樂表情會(huì)沿著六層路徑迅速傳播，相反，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)行為也會(huì)帶動(dòng)六層關(guān)系網(wǎng)。同樣，如果遇到文化因素的負(fù)面影響，文化差異常常會(huì)變成合并雙方一個(gè)解不開的“死結(jié)”，如今，文化因素已經(jīng)成為影響企業(yè)合并成敗的關(guān)鍵因素，因此要給予高度的重視。

3 對(duì)企業(yè)合并風(fēng)險(xiǎn)控制的探討

根據(jù)企業(yè)管理理論和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)判斷，一切財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都源于企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)或產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，這就要求企業(yè)在合并前后必須充分考慮資本結(jié)構(gòu)變化所導(dǎo)致的金融、管理、文化等方面的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)產(chǎn)生的不確定性因素有許多種，諸如產(chǎn)權(quán)比例、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化、產(chǎn)權(quán)與債權(quán)杠桿矛盾等。首先，合并后產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)引發(fā)債務(wù)危機(jī)乃至資金鏈斷裂。一般意義上講，合并前往往被合并方陷入財(cái)務(wù)困境，無論融資渠道、融資比例還是融資方式都存在困難，一旦合并后，就會(huì)影響到合并方。企業(yè)合并之后，由于產(chǎn)業(yè)規(guī)模的括大，不僅合并雙方增加了融資金額、比例和難度，而且加快了融資速度。由此可見，合并只是產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)(比喻為“誰動(dòng)了我的奶酪”)，即合并方資本結(jié)構(gòu)變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，而更大的融資風(fēng)險(xiǎn)還在后面。其次，合并后產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)不斷加劇，風(fēng)險(xiǎn)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。在TCL收購法國(guó)湯姆遜的案例中，合并方既沒有梳理清各自的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，也沒有充分考慮風(fēng)險(xiǎn)背景和設(shè)定范疇。其結(jié)果不僅造成了企業(yè)合并失敗，也導(dǎo)致合并方陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)虧損。與此相同的是，四環(huán)生物在合并蘇三山之前，本來具有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，但合并后也被后者拖進(jìn)了垃圾股(即ST或*ST股)行列。最后，判斷企業(yè)合并中產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的核心因素應(yīng)從“資”、“技術(shù)”(或無形資產(chǎn))、“人才”等三個(gè)黃金分割戒律入手。只有那些能夠引起品牌共鳴、人格共鳴和資金共鳴的企業(yè)合并，才能實(shí)現(xiàn)真正的集團(tuán)化效應(yīng)，并擴(kuò)大市場(chǎng)，進(jìn)而達(dá)到發(fā)展和壯大企業(yè)的目的。

綜上所述，企業(yè)合并存在著各種風(fēng)險(xiǎn)，如果不加以控制將會(huì)出現(xiàn)“多輸”局面，這既不利于企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，也不利于社會(huì)的穩(wěn)定，因此，對(duì)企業(yè)合并風(fēng)險(xiǎn)要給予高度關(guān)注。根據(jù)企業(yè)合并是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的必然結(jié)果，我們應(yīng)客觀看待企業(yè)合并，并從企業(yè)合并的動(dòng)機(jī)、方式、背景、文化、制度等綜合角度出發(fā)，立足于我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際，結(jié)合文化背景，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理制度，規(guī)范企業(yè)合并的過程和細(xì)節(jié)，從整體上達(dá)到防范和控制企業(yè)合并風(fēng)險(xiǎn)的目的，使企業(yè)能夠順利合并。

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