淺談EPC項目各階段的費用控制措施

代 剛

(中石化洛陽工程有限公司，河南 洛陽 471003)

EPC 總承包商對費用的控制基準(zhǔn)就是在執(zhí)行國家政策法規(guī)、滿足合同及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的前提下，通過事前控制把項目的設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)發(fā)生的費用控制在總包合同價的限額內(nèi)。力求在項目管理中合理使用人力、物力、財力資源，取得效益和利益最大化。項目管理中的費用控制是一個動態(tài)監(jiān)控和隨時糾偏的過程，即要求有量化數(shù)據(jù)，又要有定性的指標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟(jì)化的深入，使費用的確定與控制變得更為復(fù)雜，這就要求對項目費用的控制始終貫穿于項目的全過程，既要全面又要有側(cè)重點。因此，費用的控制是EPC 項目管理的首要任務(wù)。

EPC 項目各階段的費用控制可分為三個環(huán)節(jié):設(shè)計階段、采購階段、施工階段。

一 設(shè)計階段

設(shè)計是EPC 項目的龍頭，通過進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計方案，可合理有效地節(jié)約費用。目前國內(nèi)建設(shè)項目一般是在完成基礎(chǔ)設(shè)計或是總體設(shè)計，經(jīng)有關(guān)部門批復(fù)后，相應(yīng)地工藝方案、規(guī)模、采用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、主要設(shè)備材料選型、專利商的選用、結(jié)構(gòu)類型、投資及相應(yīng)工程范圍和內(nèi)容、工程量等基本確定了。相應(yīng)的EPC 總承包的招投標(biāo)也是在此基礎(chǔ)上進(jìn)行，并簽訂總承包合同。總承包商以此作為執(zhí)行合同目標(biāo)，相應(yīng)合同價格作為“最高限價”。為完成總包合同目標(biāo)及更好、合理、有效地控制費用，須從源頭抓起。

1.采用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計方案

依據(jù)總承包合同中已明確的各專業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，對設(shè)計各專業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定性、定位，嚴(yán)格執(zhí)行總承包合同中約定的標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計過程中，要注意各專業(yè)之間設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和匹配，某一個專業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)再高，與其他專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不匹配也能造成費用浪費。同時最大限度地發(fā)揮設(shè)計主體的優(yōu)勢，充分調(diào)動設(shè)計人員積極性。在保證滿足合同、規(guī)范及使用功能前提下，對工藝方案及主要設(shè)備材料的選型進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，進(jìn)行技術(shù)和經(jīng)濟(jì)多方案比較，減少直接成本增加，建立獎罰激勵機(jī)制，用最合理的費用完成最好的項目。

2.開展限額設(shè)計，設(shè)立“超限權(quán)限、評審機(jī)制”

依據(jù)總承包合同中已明確的各專業(yè)主要工程量及費用，按照WBS 工作包內(nèi)容及進(jìn)行費用分解，通過對每臺設(shè)備、每個單體、每種材料進(jìn)行定量的“限額設(shè)計”，確定了各個WBS 工作包的費用控制目標(biāo)。為目標(biāo)的實現(xiàn)要充分尊重和調(diào)動設(shè)計人員能動性和創(chuàng)造性，使設(shè)計人員在進(jìn)行設(shè)計時心中始終有一本“技術(shù)和費用的控制目標(biāo)帳”。同時在設(shè)計階段建立動態(tài)跟蹤超限預(yù)警、糾偏和評審、批準(zhǔn)程序，并設(shè)立“專業(yè)、單元、項目權(quán)限”。形成對每臺設(shè)備、每個單體、每種材料作為限額設(shè)計控制的“初級”，當(dāng)出現(xiàn)超限時由其專業(yè)負(fù)責(zé)人通過方案優(yōu)化予以解決。每個專業(yè)作為限額設(shè)計控制的“第二級”，當(dāng)出現(xiàn)超限時由其專業(yè)技術(shù)總負(fù)責(zé)人組織專業(yè)技術(shù)評審，報項目批準(zhǔn)。每個單元作為限額設(shè)計控制的“第三級”，當(dāng)出現(xiàn)超限時由項目設(shè)計經(jīng)理組織評審，報技術(shù)委員會批準(zhǔn)。整個項目作為限額設(shè)計控制的“第四級”，當(dāng)出現(xiàn)超限時由項目經(jīng)理組織公司級評審，報公司批準(zhǔn)。只有采取這樣層層控制的措施，才能有效“遏制”在EPC 項目的源頭超費用情況，同時也是衡量上階段設(shè)計完成的深度和質(zhì)量水平，也為后續(xù)采購、施工管理奠定基礎(chǔ)。

二 采購階段

設(shè)備材料的采購費用占總包合同價的65% 以上，也是EPC 總承包商的利潤關(guān)鍵點。在滿足總包合同約定及設(shè)計圖紙要求下，如何降低采買成本，合理有效地組織采買等是擺在承包商又一個環(huán)節(jié)。準(zhǔn)確處理采購類別品種多、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大，設(shè)備材料價格不斷變化等難點問題，做好各個環(huán)節(jié)的控制工作，保證總包合同目標(biāo)完成，需采取以下措施。

1.將采購納入設(shè)計、共同確定供貨商名單范圍

在設(shè)計階段進(jìn)行的“優(yōu)化設(shè)計方案、限額設(shè)計”基礎(chǔ)上，將采購納入設(shè)計。由采購組織設(shè)計各專業(yè)本著“同質(zhì)量、同標(biāo)準(zhǔn)、同檔次、信譽(yù)好、長期合作”原則共同確定供貨商名單范圍。采購依據(jù)設(shè)計各專業(yè)提出的請購文件，組織詢價、招標(biāo)。針對每個請購文件按照優(yōu)質(zhì)、適價、適量、適時、適地的原則進(jìn)行限額采購;設(shè)計各專業(yè)參加技術(shù)談判、技術(shù)協(xié)議簽署、開標(biāo)等全過程工作。

2.實行“限額采購”與“采購價格數(shù)據(jù)庫”資料有機(jī)結(jié)合

依據(jù)總承包合同中已明確的各專業(yè)主要工程量及費用，按照WBS 工作包內(nèi)容及進(jìn)行費用分解，結(jié)合“采購價格數(shù)據(jù)庫”價格資料情況，通過對每臺設(shè)備、每種材料進(jìn)行費用單價指標(biāo)的確定，即“限額采購指標(biāo)”，制定了各個WBS 工作包的費用控制目標(biāo)。建立采購動態(tài)超限預(yù)警、報告、評審機(jī)制，當(dāng)出現(xiàn)超限時由采購經(jīng)理組織設(shè)計、費用控制等有關(guān)部門進(jìn)行分析評審，分析超限原因、做出超限報告，報公司批準(zhǔn)。同時本著公開、公正、合理、規(guī)范地實行招投標(biāo)、綜合評標(biāo)的定標(biāo)模式，采用以綜合評標(biāo)值最高者為中標(biāo)廠商的定標(biāo)方式。這樣基本有效地控制了采購費用，同時能夠滿足總包合同約定及總承包商的利潤值。

3.依靠總部“集中大批、框架的采購”模式，規(guī)避采購風(fēng)險

目前國內(nèi)各大型EPC 工程公司均同時承攬了十幾個EPC項目承包合同，同時各行業(yè)上級主管部門(總部)管理著幾十個基本建設(shè)項目。為更好的提高采購效率、降低采購成本、規(guī)避采購風(fēng)險和完成總包合同控制目標(biāo)。將各個項目用量大、通用、供貨周期短的材料由公司集中統(tǒng)一“打包”組織招標(biāo)，確定某個時間點價格，統(tǒng)一簽訂供貨合同。對于制造標(biāo)準(zhǔn)要求高、周期長、高溫、高壓、特殊材質(zhì)等通用和專用設(shè)備、材料可按照行業(yè)上級主管部門(總部)的“戰(zhàn)略合作框架協(xié)議”資源組織采購。也可由EPC 工程公司利用本身資源，將各個項目需求集中統(tǒng)一組織采購?？傊?，無論采取上述何種采購模式，都是EPC 工程公司縮短采購周期、提高采購效率、規(guī)避采購風(fēng)險、規(guī)范采購模式、提高采購質(zhì)量、控制采購成本等比較行之有效的措施。

三 施工階段

施工階段是EPC 項目實現(xiàn)工程實體的主要階段，它是設(shè)計、采購、項目管理的集中體現(xiàn)，它周期長、工程量大、涉及內(nèi)容和專業(yè)多、復(fù)雜影響因素多等。也是費用控制的主要環(huán)節(jié)，如何完成“控制目標(biāo)”，強(qiáng)化費用控制措施，應(yīng)從以下方面進(jìn)行。

1.通過競爭招標(biāo)，確定施工分包商

強(qiáng)化建設(shè)工程招投標(biāo)制度是對費用控制的有效手段，通過招投標(biāo)可以提高建設(shè)工程的經(jīng)濟(jì)效益，保證建設(shè)工程的質(zhì)量，縮短建設(shè)工期，同時也為選取最合適、可靠的施工分包商為本項目服務(wù)的一種方法。在評標(biāo)中，要審查施工分包商為完成本項目的施工組織設(shè)計、施工方案的確定、投入的機(jī)具、人力及HSE 采取的有效措施等。同時還要審查投標(biāo)單位總報價、及綜合單價構(gòu)成、分部分項工程量、大型機(jī)具費用、各種措施費用等逐一核準(zhǔn)。只有這樣才能保證施工分包合同順利實施，為更好有效地控制費用，打下堅實基礎(chǔ)。

2.通過“WBS”工作包控制施工進(jìn)度、質(zhì)量、HSE

依據(jù)總承包合同中已明確的各專業(yè)主要工程內(nèi)容及工程量，進(jìn)行施工“WBS”工作包的分解，按照施工分包合同綜合單價加載費用，采用先進(jìn)進(jìn)度控制管理軟件編制施工網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃，形成以每個“WBS”工作包為控制基準(zhǔn)的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、HSE 管理體系。通過該體系可定性和定量檢測及考核施工分包商對“目標(biāo)”執(zhí)行情況，也為對工程款支付控制提供了手段和方法。

3.強(qiáng)化施工管理，嚴(yán)控“變更、簽證”

無論設(shè)計多么精心，也難免在施工中發(fā)生變更。引起變更的原因很多，如設(shè)計圖紙錯、漏、碰、重等，使工程實際與發(fā)包時提供的圖紙不符;也有市場供應(yīng)的材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不符合設(shè)計要求等，給費用控制留下影響因素。嚴(yán)把變更關(guān)，將費用控制在合同價內(nèi)。嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴(kuò)大工程規(guī)模，提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，增加工程內(nèi)容等，實行“分級控制、限額簽證”的制度。對發(fā)生的設(shè)計變更，涉及到費用變化的設(shè)計變更，必須建立嚴(yán)格批準(zhǔn)制度。只有經(jīng)過總承包商項目經(jīng)理簽字后，方能實現(xiàn)變更的實施。

嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，在施工過程中，要加強(qiáng)現(xiàn)場施工管理，督促施工分包商按圖施工，嚴(yán)格控制現(xiàn)場簽證、額外用工等，對必要的變更，堅持做到先算賬，后實施。要督促施工方做好各種記錄，特別是隱蔽工程記錄和見證工作，減少結(jié)算時的扯皮現(xiàn)象。許多工程就是由于現(xiàn)場簽證不嚴(yán)肅，給合同結(jié)算帶來非常大的麻煩，導(dǎo)致相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)損失，因此嚴(yán)格變更、現(xiàn)場簽證費用管理，是施工階段控制費用的關(guān)鍵。

四 結(jié)束語

總之，EPC 項目的費用控制是全面的、全員的、動態(tài)的、是始終貫穿項目管理全過程的，是衡量一個項目管理運行水平重要標(biāo)志之一。EPC 總承包商只有充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，規(guī)避各種風(fēng)險，采取各種有針對性措施，做到有效地事前控制，才能使項目的效益獲得最大化。

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［4］GB/T50358－2005，建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范［S］