【商業(yè)銀行的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理】

【商業(yè)銀行的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理】

商業(yè)銀行的一切活動都是圍繞著銀行價值最大化的目標(biāo)展開的。這些直接創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動和間接創(chuàng)造價值的管理活動構(gòu)成一個有機(jī)體，它們以產(chǎn)品線為鏈接，使每一個活動或每一個環(huán)節(jié)的出口都成為另一個活動或環(huán)節(jié)的入口，每一個活動都不可能脫離其他活動而孤立存在。這些活動的有序進(jìn)行必須通過內(nèi)部控制方可實(shí)現(xiàn)，而體系化文件則成為這些活動得以有效實(shí)現(xiàn)的依據(jù)。這就是說，商業(yè)銀行要有效開展其經(jīng)營活動以達(dá)價值最大化目標(biāo)，必須建立起有效的以體系化文件為特征的內(nèi)部控制體系。但這種價值最大化必須是經(jīng)過風(fēng)險調(diào)整之后的概念，即銀行的經(jīng)營活動只有在風(fēng)險可控的狀態(tài)下進(jìn)行，才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此，商業(yè)銀行的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理又有著密切的、不可分割的聯(lián)系，前者為后者構(gòu)筑基礎(chǔ)、平臺，后者則在此基礎(chǔ)上實(shí)施有效的風(fēng)險管理，并支持商業(yè)銀行總體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、明確內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系

一是，內(nèi)部控制的理念和實(shí)施路徑與全面風(fēng)險管理的理念和實(shí)施路徑是一致的。內(nèi)部控制旨在建立一個適應(yīng)商業(yè)銀行運(yùn)作的系統(tǒng)的、透明的、科學(xué)的、文件化的內(nèi)部控制體系框架，實(shí)現(xiàn)對各類風(fēng)險系統(tǒng)、連續(xù)、有效地控制，最終為實(shí)現(xiàn)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。其實(shí)現(xiàn)路徑則是運(yùn)用“過程方法”和“管理的系統(tǒng)方法”，全面梳理業(yè)務(wù)和管理活動的流程，識別、評估流程中的各類風(fēng)險，確定控制措施及要求，并通過“內(nèi)部控制環(huán)境”、“內(nèi)部控制策劃”、“實(shí)施與運(yùn)行”、“監(jiān)測評價與持續(xù)改進(jìn)”、“信息交流與反饋”五大功能模塊的文件化系統(tǒng)的運(yùn)行，形成對風(fēng)險進(jìn)行事前預(yù)防、事中控制、事后監(jiān)督糾正的動態(tài)過程和機(jī)制。全面風(fēng)險管理則也是旨在建立一個包括對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險等各類風(fēng)險在內(nèi)的有效的風(fēng)險管理體系，促進(jìn)銀行價值最大化的目標(biāo)在風(fēng)險可控的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)。其實(shí)施路徑也是通過對各類風(fēng)險的識別、計量、分析、控制，使各類經(jīng)營活動在風(fēng)險可控的狀態(tài)下運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)收益與風(fēng)險控制的最佳結(jié)合。因此，從這個意義上講，兩者是一致的。

二是，內(nèi)部控制體系實(shí)施的過程即各類風(fēng)險識別、計量、控制、監(jiān)測的過程。內(nèi)部控制體系主要是通過“五大功能模塊”的有序推進(jìn)和相互作用而發(fā)揮其功能的：著力營造一個治理結(jié)構(gòu)完善、職責(zé)分工清晰、最高管理層高度重視并充分參與的內(nèi)部控制環(huán)境，有助于打造一個清晰的、與商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略一致并符合法律法規(guī)及監(jiān)管部門要求的內(nèi)部控制政策；有了清晰的內(nèi)部控制政策，有助于在識別與評估風(fēng)險的基礎(chǔ)上，確定與內(nèi)部控制政策一致、體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)要求并盡可能量化的內(nèi)部控制目標(biāo)，構(gòu)建內(nèi)部控制框架；通過對所識別風(fēng)險采取有效控制措施，能夠使金融產(chǎn)品的價值創(chuàng)造過程和支持過程處于控制狀態(tài)，以有效規(guī)避風(fēng)險；而通過對內(nèi)控體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行持續(xù)的、不間斷的監(jiān)測，又能夠及時發(fā)現(xiàn)損失、險情及不符合事項(xiàng)，采取控制及糾正措施，并督促持續(xù)地改進(jìn)與完善；通過建立與內(nèi)控目標(biāo)相適應(yīng)的信息交流機(jī)制，又能夠確保董事會和高級管理層及時了解核心業(yè)務(wù)及重要管理活動的相關(guān)信息，在險情、事故發(fā)生時，能夠得到及時報告和有效溝通，以研究制訂相應(yīng)的控制方略。不難看出，內(nèi)部控制體系實(shí)施的過程，也就是對各類風(fēng)險識別、計量，控制、監(jiān)測的過程，而且隨著這一過程的不斷循環(huán)往復(fù)，商業(yè)銀行的基礎(chǔ)管理會不斷增強(qiáng)，各類風(fēng)險管理工具在此基礎(chǔ)上的運(yùn)用會更加富有成效。

三是，內(nèi)部控制體系為風(fēng)險管理、尤其是操作風(fēng)險管理積累數(shù)據(jù)，奠定基礎(chǔ)。內(nèi)部控制體系所確立的內(nèi)控原則、內(nèi)控目標(biāo)和內(nèi)控框架，是符合巴塞爾銀行監(jiān)管委員會《有效銀行監(jiān)管的核心原則》以及中國人民銀行《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》的要求的，對風(fēng)險的監(jiān)測和控制是全方位、多層面的。尤其是通過不斷地對各類、各層次風(fēng)險的監(jiān)測和評估，可以識別某類風(fēng)險在某一部位或某一環(huán)節(jié)發(fā)生的頻度以及造成損失的嚴(yán)重程度，以便在采取有效措施加強(qiáng)控制的同時，不斷積累數(shù)據(jù)，建立操作風(fēng)險分類系統(tǒng)，開發(fā)操作風(fēng)險管理工具，進(jìn)而為建立管理模型奠定基礎(chǔ)。因此，內(nèi)部控制體系的有效實(shí)施有助于商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理能力，尤其是操作風(fēng)險管理能力的有效提升，這在我國商業(yè)銀行現(xiàn)階段操作風(fēng)險頻生的情況下尤為重要。

四是，內(nèi)部控制體系通過評審及持續(xù)改進(jìn)功能，促進(jìn)風(fēng)險管理能力的不斷提升?！氨O(jiān)測、評價與持續(xù)改進(jìn)”是內(nèi)部控制體系內(nèi)生的一個非常重要的功能。其可貴之處在于徹底摒棄了過去對問題部位的單點(diǎn)式、間斷式、就事論事式的評價與改進(jìn)方式，代之于全面的、持續(xù)的、系統(tǒng)的監(jiān)測與跟進(jìn)方式，對于全面加強(qiáng)商業(yè)銀行的基礎(chǔ)管理，提升其風(fēng)險管理能力有著非常重要的作用?，F(xiàn)階段，商業(yè)銀行基礎(chǔ)管理的薄弱已成為其風(fēng)險管理工具運(yùn)用和風(fēng)險管理能力有效提升的重要掣肘因素，有章不循、違規(guī)越權(quán)等問題屢查屢犯、屢禁不止，不僅加大了監(jiān)管成本，而且成為案件頻發(fā)和問題資產(chǎn)的一大根源。究其原因，就在于沒有一個系統(tǒng)控制及持續(xù)跟進(jìn)的機(jī)制，使得同一部位類似的問題不斷發(fā)生，很大程度上抵消了現(xiàn)場檢查及責(zé)成整改的效果。這一問題若不從根子上解決，商業(yè)銀行的操作風(fēng)險引發(fā)的惡性案件以及造成的資產(chǎn)損失就不可避免。因此，建立內(nèi)部控制體系，充分發(fā)揮其持續(xù)監(jiān)測與跟進(jìn)改進(jìn)的功能，著實(shí)已成為商業(yè)銀行提升基礎(chǔ)管理能力和風(fēng)險管理水平的當(dāng)務(wù)之急。

需要指出的是，內(nèi)部控制又不等同于風(fēng)險管理。首先，從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)看，內(nèi)部控制的目標(biāo)是建立適應(yīng)商業(yè)銀行運(yùn)作的系統(tǒng)的、透明的、科學(xué)的、文件化的控制體系，實(shí)現(xiàn)組織的規(guī)范有序運(yùn)行；風(fēng)險管理的目標(biāo)則是通過對業(yè)務(wù)運(yùn)行中各類風(fēng)險的識別、評估、計量、控制，消除風(fēng)險隱患，實(shí)現(xiàn)銀行價值的最大化。其次，從控制手段看，內(nèi)部控制主要通過一套體系化文件對銀行的經(jīng)營和管理活動進(jìn)行控制，并通過體系內(nèi)生的監(jiān)測和評價功能形成持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制；風(fēng)險管理則主要運(yùn)用信用、市場、操作等風(fēng)險分析模型，通過授權(quán)、評級、限額、組合分析、經(jīng)濟(jì)資本配置等風(fēng)險分析工具及手段，對銀行的各類業(yè)務(wù)和管理活動進(jìn)行管理和控制。再次，從控制方式看，內(nèi)部控制主要運(yùn)用“過程方法”和“管理的系統(tǒng)方法”，形成對風(fēng)險進(jìn)行事前預(yù)防、事中控制、事后監(jiān)督糾正的動態(tài)過程和機(jī)制；風(fēng)險管理則主要通過理念的灌輸使風(fēng)險意識滲透于銀行業(yè)務(wù)的全過程和產(chǎn)品制作的各環(huán)節(jié)，并通過各類風(fēng)險分析模型和工具跟進(jìn)運(yùn)行過程，不斷發(fā)現(xiàn)問題及時預(yù)警并跟進(jìn)控制措施。如果說內(nèi)部控制側(cè)重于過程本身和結(jié)果評價的話，風(fēng)險管理則更重視一個過程的前端及控制措施的有效性，并設(shè)法將預(yù)測到的風(fēng)險隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

二、我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及差距

我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制的總體狀況是令人擔(dān)憂的。作為內(nèi)控薄弱結(jié)果的突出顯現(xiàn)，商業(yè)銀行案件的頻發(fā)，違規(guī)越權(quán)事件的屢禁不止，主要資產(chǎn)業(yè)務(wù)的事前、事中、事后控制的不到位，又構(gòu)成不良資產(chǎn)生成甚至損失的動因。而其背后的體制性、機(jī)制性因素又是構(gòu)成內(nèi)部控制失效的根本性內(nèi)因。

一是單點(diǎn)、條線式的控制，使得商業(yè)銀行的內(nèi)部控制不能夠成為體系。我國商業(yè)銀行注意內(nèi)部控制是從20世紀(jì)90年代國有銀行商業(yè)化改革開始的，也可以說是從90年代初期的粗放經(jīng)營引發(fā)了多起案件和大量不良貸款中汲取教訓(xùn)而開始關(guān)注的，還可以說是從英國“巴林銀行事件”中得到啟示而引發(fā)思考的。但即便如此，這種處于“初級階段”的內(nèi)部控制多是單點(diǎn)、條線式的，即針對某一風(fēng)險點(diǎn)采取某項(xiàng)控制措施，或者負(fù)責(zé)某一條線的業(yè)務(wù)部門實(shí)行自上而下的風(fēng)險控制。這種控制在某一環(huán)節(jié)或某一業(yè)務(wù)品種可能是有效的，但由于各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和各業(yè)務(wù)條線未能有機(jī)連接，不能形成網(wǎng)絡(luò)狀的體系，使得業(yè)務(wù)運(yùn)行中的各個部位和各個環(huán)節(jié)不能形成平衡制約或相互支持，因此，必然造成總體上控制不足或系統(tǒng)控制失效，使內(nèi)控難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

二是間斷式、就事論事式的控制，使得銀行缺乏持續(xù)改進(jìn)的動力和機(jī)制。為達(dá)到規(guī)章、制度執(zhí)行有效，減少操作風(fēng)險的控制目標(biāo)，商業(yè)銀行內(nèi)部及外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)組織了多次、甚至是大規(guī)模的現(xiàn)場檢查。但每次檢查都會發(fā)現(xiàn)大量的、以前檢查中發(fā)現(xiàn)并責(zé)成整改的問題，本次只是在不同的部位、以不同的形式又表現(xiàn)出來，而且更多的竟是在相同部位、或相同形式再次發(fā)生。究其原因，主要還是這種檢查是不定期的、視銀行管理者或監(jiān)管部門的管理偏好而定的，是非制度化的。因此盡管每次檢查過后督促整改的意見中都有“舉一反三”的要求，但由于沒有形成制度化的、持續(xù)跟進(jìn)的機(jī)制，因此改進(jìn)的效果必然是“就事論事”式的，而非從根源上查找原因并加以系統(tǒng)整改的。

三是文件繁多甚至政出多門，是引發(fā)控制“盲點(diǎn)”或控制不力的原因所在。公文作為指揮一個組織開展活動的主要形式，近幾年在商業(yè)銀行發(fā)揮到了極致。因?yàn)檫@些年商業(yè)銀行的改革任務(wù)重，業(yè)務(wù)發(fā)展快，文件無疑也發(fā)得多。但由于這些文件是總行在不同時期由不同部門制作出來的，且有的同一時期不同部門針對同一事件發(fā)文，盡管各有不同職責(zé)，但之間重復(fù)、甚至相互矛盾的事情時有發(fā)生，使得下級分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行起來無所適從。同時，大量的、根據(jù)新的情況不斷修訂的規(guī)章制度不斷覆蓋以往的制度，也往往使分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行時要費(fèi)很多周折才能搞清楚，但難免有疏漏的時候。這種大量的、未能體系化的文件，不僅影響執(zhí)行效率，而且影響執(zhí)行效果，同時還有“掛一漏萬”之虞。上述問題在商業(yè)銀行層級管理體制下造成的信息傳遞層層衰減的狀況下就更為突出。

四是內(nèi)控管理基礎(chǔ)極為薄弱，操作風(fēng)險隱患很大。伴隨著20多年來我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國銀行業(yè)也獲得了迅速發(fā)展。從我國商業(yè)銀行能夠提供的服務(wù)品種和能夠進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，與國外商業(yè)銀行已不差上下。但在市場的反應(yīng)能力、業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力、管理的規(guī)范能力和風(fēng)險的控制能力等方面還存在較大差別，尤其在流程的科學(xué)性、管理的規(guī)范性方面差距更大。突出表現(xiàn)在：第一，制度的修訂滯后于市場的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展。這種滯后可能導(dǎo)致兩種后果：其一是禁錮該項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，削弱銀行的競爭力；其二是業(yè)務(wù)發(fā)展掙脫制度禁錮，但容易造成無制約的風(fēng)險或違規(guī)操作主嫌。第二，制度的執(zhí)行軟弱無力。近幾年監(jiān)管部門及銀行自身的檢查均表明，商業(yè)銀行對規(guī)章制度的執(zhí)行能力存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，使得內(nèi)部控制在業(yè)務(wù)運(yùn)行的一些環(huán)節(jié)及部位失效，導(dǎo)致案件頻發(fā)及由此造成慘重?fù)p失。第三，對制度覆蓋的充分性和執(zhí)行的有效性缺乏考核和評價?，F(xiàn)在商業(yè)銀行的考核體系偏重于當(dāng)期經(jīng)營績效的考核，對基礎(chǔ)管理的貢獻(xiàn)度尚無量化的計算并將其納入考核體系之中。由此引發(fā)的一個直接后果就是基礎(chǔ)管理的位次總也排不上去，因此管理薄弱的狀況總是得不到有效的改觀。

三、強(qiáng)化內(nèi)部控制，全面提升我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理能力的思考和探討

要改變我國商業(yè)銀行管理基礎(chǔ)薄弱，操作風(fēng)險頻升的現(xiàn)象，就必須著力構(gòu)筑內(nèi)部控制體系，使之成為商業(yè)銀行打造公司治理結(jié)構(gòu)、改革管理體制及運(yùn)行機(jī)制、有效運(yùn)作各類風(fēng)險管理工具的一個基礎(chǔ)平臺，徹底消除在過去單點(diǎn)、單線和間斷式控制下造成的內(nèi)控不力或失效的問題，全面提升風(fēng)險管理水平，增強(qiáng)核心競爭能力，不斷縮小與國際先進(jìn)銀行的差距。由于內(nèi)控體系的建造和維護(hù)其持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)是一個宏大的、系統(tǒng)的，長期的工程，需要決策層的正確決策、管理層的高度重視和全體員工的全面參與，并要持之以恒地推進(jìn)下去，唯此，才能使之建立并運(yùn)轉(zhuǎn)起來，也才能在運(yùn)轉(zhuǎn)中不斷地改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)過程中的“螺旋式”上升。

第一，內(nèi)部控制體系的構(gòu)筑必須從最基礎(chǔ)做起。通過上述分析，建立內(nèi)部控制體系的必要性是不言而喻的，從縮短與國際先進(jìn)銀行風(fēng)險與內(nèi)控能力的差距看也必須有強(qiáng)烈的緊迫意識。但內(nèi)控體系的建立是一個系統(tǒng)工程，必須從最基礎(chǔ)的工作做起，包括理念培訓(xùn)、文件清理、流程梳理、風(fēng)險點(diǎn)識別、控制性文件的編制及不斷評審、持續(xù)改進(jìn)及信息反饋等等。理念培訓(xùn)是內(nèi)控體系得以建立的最基礎(chǔ)、也是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，只有將內(nèi)控的理念植根于各管理層、執(zhí)行層及每位員工的靈魂深處，風(fēng)險控制才能成為自覺的意識和行為，銀行的經(jīng)營目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。同樣，文件清理和流程的梳理也必須做細(xì)、做實(shí)。因?yàn)橹挥型ㄟ^對現(xiàn)有文件的系統(tǒng)清理，才能識別出有效文件和無效文件、一次性文件和循環(huán)使用的制度性文件，從而將有效文件和制度性文件加以整合，與流程的梳理形成映射。同理，只有通過對業(yè)務(wù)流程和管理流程的系統(tǒng)梳理，才能將各產(chǎn)品線的制作流程識別清楚，才能進(jìn)一步弄清楚各產(chǎn)品線之間、各產(chǎn)品線與管理流程之間的接口與出口，也才能在梳理的過程中識別各類風(fēng)險點(diǎn)，進(jìn)而明確控制措施，并將這些控制措施通過體系化文件嵌入各類產(chǎn)品的制作流程中，從而實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)運(yùn)作的全面、系統(tǒng)的風(fēng)險控制。因此，必須潛下心來，扎扎實(shí)實(shí)地做好體系建立的前期基礎(chǔ)工作，奠定比較堅實(shí)的基礎(chǔ)。

第二，公司治理結(jié)構(gòu)的建立及管理體制改革推進(jìn)必須以內(nèi)控管理平臺為基礎(chǔ)。要建立內(nèi)控體系，必須創(chuàng)建良好的內(nèi)控環(huán)境。一般說來，完善的公司治理結(jié)構(gòu)是實(shí)施有效內(nèi)控的前提。但在我國商業(yè)銀行的現(xiàn)有條件下，公司治理結(jié)構(gòu)尚未建立或正在建立，因此內(nèi)控體系建立不能坐等公司治理結(jié)構(gòu)完全建立起來之后再著手打造，而應(yīng)不失時機(jī)地向前推進(jìn)。這就需要有一個銜接，即在建造內(nèi)控體系的過程中密切關(guān)注公司制改革及與之相應(yīng)的內(nèi)部管理體制改革的進(jìn)展情況，并將改革的內(nèi)容及時吸納到內(nèi)控框架。反之，應(yīng)考慮以內(nèi)控體系的建造為基礎(chǔ)，在公司治理及內(nèi)部體制改革的安排、機(jī)構(gòu)的設(shè)置、必要的職責(zé)分離、報告線路等方面要與內(nèi)控體系有機(jī)銜接起來，切忌搞成“兩張皮”。唯有這樣，才能真正起到內(nèi)控體系支撐公司治理結(jié)構(gòu)建立和內(nèi)部管理體制改革順利進(jìn)行，公司治理和內(nèi)部體制改革有效支持內(nèi)控體系運(yùn)轉(zhuǎn)和內(nèi)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的良性作用。這里應(yīng)該著重指出的是，內(nèi)部管理體制改革必須要考慮打破“層級制”的管理模式，推進(jìn)各業(yè)務(wù)條線的“單元制”，尤其是風(fēng)險管理的獨(dú)立性和垂直化更要先行，否則很難從根本上改變內(nèi)控措施難以奏效甚至失效的局面，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)控要求的長效機(jī)制。

第三，要探索建立推進(jìn)內(nèi)控體系持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的考評機(jī)制。內(nèi)控體系的建立不是目的，目的是使其運(yùn)轉(zhuǎn)起來，通過運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮其識別風(fēng)險、評估風(fēng)險并有效管理和控制風(fēng)險的作用。因此必須建立一種機(jī)制，使其能夠推進(jìn)內(nèi)控體系持續(xù)不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)。否則，花費(fèi)很大力氣建造起來的文件化體系很可能被束之高閣，變成“中看、中聽而不中用”的東西。由于內(nèi)控體系在加強(qiáng)商業(yè)銀行基礎(chǔ)管理、防范操作風(fēng)險方面具有不可替代的作用，以及目前該方面的薄弱狀況和在商業(yè)銀行管理考核中排不上位次的現(xiàn)狀，可考慮將對內(nèi)控體系運(yùn)行狀況的審核及評價結(jié)果作為商業(yè)銀行綜合考評的一項(xiàng)重要內(nèi)容，設(shè)置一定的權(quán)重，使考評結(jié)果與商業(yè)銀行的資源配置密切掛起鉤來。只有這樣，內(nèi)控體系的運(yùn)轉(zhuǎn)才能夠真正被重視，其對商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持作用才能真正發(fā)揮出來。

第四，要以評審?fù)七M(jìn)內(nèi)控體系的持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部審核作為推動內(nèi)控體系不斷改進(jìn)的持續(xù)動力，是內(nèi)控體系建立和維護(hù)過程中的一個核心環(huán)節(jié)。要使內(nèi)部審核真正發(fā)揮其作用，需要建立起三個層面的審核或監(jiān)督，使其在獨(dú)自發(fā)揮作用的同時又形成有機(jī)的整體：一是各業(yè)務(wù)條線的自我檢查。即各業(yè)務(wù)條線定期對其經(jīng)營活動、尤其風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行梳理檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正。二是承擔(dān)內(nèi)控管理的綜合部門(一般是風(fēng)險管理部門)定期組織全行性的評審活動，從各業(yè)務(wù)條線抽調(diào)審核人員對各業(yè)務(wù)條線進(jìn)行交叉評審，作為上報管理層進(jìn)行管理評審的重要依據(jù)。三是審計部門定期或不定期組織對內(nèi)控體系運(yùn)行及控制狀況進(jìn)行評審，并作為董事會進(jìn)行內(nèi)控政策及目標(biāo)調(diào)整的重要依據(jù)。這種環(huán)環(huán)相扣的自我監(jiān)督和評審，可以在確保審核的覆蓋面，使全員、尤其是操作崗位的員工參與其中的同時，保證審核的專業(yè)性以及審計部門評審的獨(dú)立性，同時保證評審的制度化，從而使風(fēng)險得以有效識別并使體系得以持續(xù)、有效改進(jìn)。

第五，要在內(nèi)控體系的基礎(chǔ)上著手模型的開發(fā)和電子化手段的應(yīng)用。內(nèi)控體系的建立和運(yùn)行旨在有效防范和控制風(fēng)險、尤其是操作風(fēng)險，因此不能滿足于手工操作，必須在條件許可的情況下抓緊推進(jìn)電子化建設(shè)?？煽紤]在內(nèi)控體系全部運(yùn)轉(zhuǎn)起來并逐步趨于穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，以內(nèi)控體系明確的工作流程為對象，將有關(guān)控制程序和措施固化到計算機(jī)系統(tǒng)中，并有機(jī)與各業(yè)務(wù)操作流程系統(tǒng)連接起來，形成一個能有效地監(jiān)測內(nèi)控體系運(yùn)行的電子化管理系統(tǒng)。同時，運(yùn)用體系建立和運(yùn)行過程中識別出的風(fēng)險點(diǎn)以及針對風(fēng)險點(diǎn)采取控制措施的有效性監(jiān)測情況，積累這些風(fēng)險點(diǎn)發(fā)生實(shí)際損失的事件及頻率，逐步建立操作風(fēng)險“分類樹”和數(shù)據(jù)庫，開發(fā)操作風(fēng)險控制的模型，設(shè)置操作風(fēng)險限額，并有效配置操作風(fēng)險資本，以更有效監(jiān)測和控制風(fēng)險。

（招商銀行股份有限公司石家莊分行鄭曉東）