淺談工程項(xiàng)目管理

李利紅 陳歡歡

河南尚雅建筑工程有限公司（450000）

建筑工程項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的過程。施工企業(yè)如何以建筑工程項(xiàng)目管理為中心,提高工程質(zhì)量，保證工程進(jìn)度，降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

1 目前工程進(jìn)度管理中存在的問題

1.1 制約因素多，管理不到位

工程項(xiàng)目在實(shí)施過程中,影響進(jìn)度的因素很多。如，自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計(jì)變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險(xiǎn)問題，以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了就會產(chǎn)生“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急計(jì)劃,等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所措。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)施,人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項(xiàng)目成員只關(guān)心自己是否得利，而不管項(xiàng)目目標(biāo)是否順利實(shí)現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵(lì)、考核機(jī)制，目標(biāo)分解不夠明確。在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。

1.2 沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的,可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因?yàn)橐扇≮s工措施要花費(fèi)一定的費(fèi)用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件，可能會影響到質(zhì)量。可是在實(shí)際的施工過程中，承包商們并沒有花費(fèi)心思去思考怎樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量，要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進(jìn)度滯后了，承包商一般都會采取趕工措施，就要花費(fèi)成本，但又不想花費(fèi)太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達(dá)標(biāo)得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認(rèn)可又返工，接著是進(jìn)度又拖后了。這樣依次形成一種惡性循環(huán)，最終的結(jié)果是進(jìn)度越來越拖后，成本也越加越多。在工程項(xiàng)目建設(shè)中工程項(xiàng)目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設(shè)控制的三大目標(biāo)。工程項(xiàng)目進(jìn)度控制是指在項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施的過程中，為使工程建設(shè)的實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度要求相一致，使工程項(xiàng)目按照預(yù)定的時(shí)間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，工程項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度往往不能按計(jì)劃進(jìn)度實(shí)現(xiàn)，實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度常常存在一定的偏差。有時(shí)候甚至?xí)霈F(xiàn)相當(dāng)程度的滯后。這是由于工程項(xiàng)目建設(shè)具有龐大、復(fù)雜、周期長、相關(guān)單位多等特點(diǎn)，工程施工進(jìn)度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。

2 加強(qiáng)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的對策

2.1 合同措施

施工合同是建設(shè)單位與施工單位訂立的，用來明確責(zé)任、權(quán)利關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件,是運(yùn)用市場經(jīng)濟(jì)體制組織項(xiàng)目實(shí)施的基本手段。建設(shè)單位根據(jù)施工合同，要求施工單位在合同工期內(nèi)完成工程建設(shè)任務(wù)，并以施工單位實(shí)際完成工程量為依據(jù)按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設(shè)單位進(jìn)行目標(biāo)控制的重要手段，是確保目標(biāo)控制得以順利實(shí)施的有效措施。

2.2 經(jīng)濟(jì)措施

要促使事物朝有利的方向發(fā)展，無論在什么時(shí)候經(jīng)濟(jì)杠桿都是行之有效的重要手段之一，工程項(xiàng)目進(jìn)度控制也不例外。

2.3 組織措施

組織協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)進(jìn)度控制的有效措施。為有效控制工程項(xiàng)目的進(jìn)度，必須處理好參建各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，通過明確各方的職責(zé)、權(quán)利和工作考核標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動和發(fā)揮各方工作的積極性、創(chuàng)造性及潛在能力。

上述措施主要是以提高預(yù)控能力、加強(qiáng)主動控制的辦法來達(dá)到加快施工進(jìn)度的目的。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，要將被動控制與主動控制緊密地結(jié)合起來。只有認(rèn)真分析各種因素對工程進(jìn)度目標(biāo)的影響程度,及時(shí)將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對比，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度保持一致。

3 加強(qiáng)工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的對策

1）提高質(zhì)量意識,加強(qiáng)質(zhì)量教育。提高所有參加項(xiàng)目的全體成員（包括分包單位和協(xié)作單位）的質(zhì)量意識。特別是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的質(zhì)量意識，要樹立“百年大計(jì)，質(zhì)量第一”的思想，把項(xiàng)目質(zhì)量優(yōu)劣作為考核項(xiàng)目的重要內(nèi)容來對待，以優(yōu)良的質(zhì)量來提高企業(yè)的社會信譽(yù)競爭能力。工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在極大程度上取決于職工的素質(zhì)，要大力進(jìn)行質(zhì)量教育工作，對職工進(jìn)行質(zhì)量意識和職業(yè)道德、質(zhì)量管理知識和專業(yè)技術(shù)的教育，這是保證項(xiàng)目質(zhì)量不可缺少的內(nèi)容。

2）建立質(zhì)量責(zé)任制,明確項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。質(zhì)量責(zé)任制是要明確企業(yè)中每個(gè)人在質(zhì)量工作中具體的責(zé)任和權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理是工程質(zhì)量管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，對保證工程質(zhì)量起決定性作用。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員要圍繞項(xiàng)目質(zhì)量管理的目標(biāo)，協(xié)同努力，各盡其責(zé)，搞好工程質(zhì)量。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各有關(guān)職能部門或人員都要明確自己在保證質(zhì)量工作中的責(zé)任，各負(fù)其責(zé)，以工作質(zhì)量來保證工程質(zhì)量。此外，工程交付使用后，要及時(shí)收集質(zhì)量信息，對于施工不善而造成的質(zhì)量問題，要認(rèn)真進(jìn)行處理。并系統(tǒng)的總結(jié)項(xiàng)目質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，采取相應(yīng)的對策，克服質(zhì)量通病，不斷提高項(xiàng)目質(zhì)量水平。

3）確定項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)。進(jìn)行質(zhì)量控制設(shè)計(jì)，在項(xiàng)目管理中應(yīng)該對整個(gè)項(xiàng)目，各單項(xiàng)工程、單位工程、分部工程乃至分項(xiàng)工程,都制定出明確的質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量控制設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的具體技術(shù)措施，質(zhì)量控制設(shè)計(jì)的一個(gè)重要方面是合理確定質(zhì)量控制點(diǎn)。要明確規(guī)定各單位工程、分項(xiàng)工程、分部工程的質(zhì)量要求和保證質(zhì)量的措施。通過質(zhì)量控制設(shè)計(jì),把參加這個(gè)項(xiàng)目的全體員工有效的組織起來，把實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)作為每個(gè)員工完成本職工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。

4）控制分包質(zhì)量。做好項(xiàng)目質(zhì)量檢查，項(xiàng)目總承包單位有責(zé)任監(jiān)督和幫助各分包單位搞好工程質(zhì)量。在選擇分包單位時(shí)，必須對該單位的技術(shù)能力和施工質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查了解。

4 加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的對策

1）建立和完善項(xiàng)目成本核算體制。建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制是實(shí)行項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。而“兩制”建設(shè)中，項(xiàng)目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項(xiàng)目成本核算又是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)。沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個(gè)施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度和質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟(jì)效益。對項(xiàng)目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進(jìn)行施工項(xiàng)目成本核算時(shí)，必須具有獨(dú)立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下,各項(xiàng)目成本核算員的切身利益依附于項(xiàng)目部，這樣成本核算員在行使職能時(shí)，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進(jìn)行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算管理體制，由公司對各項(xiàng)目成本核算員實(shí)行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗。定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵(lì)競爭上崗。使工程項(xiàng)目成本核算員的切身利益與工程項(xiàng)目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

2）抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同。項(xiàng)目成本的管理,首先抓好項(xiàng)目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項(xiàng)目部同時(shí)編制施工預(yù)算、成本計(jì)劃。另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機(jī)械的市場價(jià)，測算出工程總實(shí)際成本。在項(xiàng)目的各項(xiàng)成本測算出來后，公司與項(xiàng)目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項(xiàng)目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。通過合同的簽訂，確保項(xiàng)目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項(xiàng)目施工順利完成。

3）選擇、使用好勞務(wù)分包方，激勵(lì)、用活企業(yè)操作層。隨著國企內(nèi)部機(jī)制的改革，企業(yè)逐步精簡隊(duì)伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項(xiàng)目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊(duì)伍。選用的勞務(wù)隊(duì)伍要選擇一些信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的隊(duì)伍進(jìn)行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實(shí)行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，評委由項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請兩家以上的分包方投標(biāo)。根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊(duì)伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運(yùn)行，杜絕暗箱操作。加強(qiáng)勞務(wù)資金的集中管理很重要。項(xiàng)目部每月對勞務(wù)隊(duì)伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報(bào)公司施工管理部門。施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項(xiàng)目部的已完成工作量表進(jìn)行核對,報(bào)財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定撥付勞務(wù)費(fèi)用的額度，報(bào)公司經(jīng)理審批。工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費(fèi)，如無經(jīng)濟(jì)簽證，公司不予確認(rèn)。項(xiàng)目部盡量避免分包合同以外的諸如時(shí)工、雜工等費(fèi)用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運(yùn)作，逐步將市場機(jī)制引入本企業(yè)自身隊(duì)伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。

總之，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以建設(shè)工程招投標(biāo)為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成，行業(yè)市場的競爭突出體現(xiàn)在造價(jià)競爭上。施工企業(yè)要提高市場競爭力，最重要的是在項(xiàng)目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本，做好質(zhì)量、工期控制。把影響企業(yè)成本的各項(xiàng)耗費(fèi)控制在計(jì)劃范圍之內(nèi)，做好工程項(xiàng)目管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大利益。