建立以預(yù)知性維修為核心的設(shè)備管理體系

梁 平 曾偉理

作者通聯(lián)：廣西中煙工業(yè)有限責任公司柳州卷煙廠 廣西柳州市 545006

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一、引言

設(shè)備運行是生產(chǎn)活動的保證，也是生產(chǎn)工作的動力，設(shè)備維護則是保障設(shè)備正常運行的根本源泉和基礎(chǔ)。設(shè)備維護是一項系統(tǒng)工程，涵蓋了整個企業(yè)的管理和生產(chǎn)工作，上至設(shè)備主管廠長，下至制造車間主任、技術(shù)員、維修工及一線生產(chǎn)員工的日常工作活動?？梢哉f，設(shè)備維護的成功，是企業(yè)全體員工齊心協(xié)力的共同智慧與心血的結(jié)晶。

設(shè)備維護應(yīng)該包含設(shè)備保養(yǎng)和設(shè)備修理兩大塊，因此建立設(shè)備維護制度必不可缺，它是保證設(shè)備管理工作開展及安全運行的全過程的科學(xué)規(guī)范管理體系，只有規(guī)范的管理、嚴格的制度才能使體系運行流暢，避免不穩(wěn)定、隨機干擾和過多的人為干涉等問題，增強企業(yè)生產(chǎn)的有序性。加強設(shè)備的管理、安全合理的發(fā)揮其功效，做到正確使用、精心維護，使設(shè)備經(jīng)常處于良好的工作狀態(tài)，保證設(shè)備長周期安全和穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。

設(shè)備維修在經(jīng)歷了事后維修、定期維修之后，正在向預(yù)維修方面轉(zhuǎn)變，并成為今后維修管理的發(fā)展方向。事后維修是一種被動與應(yīng)急的維修策略，只適用于一些簡單、經(jīng)濟型設(shè)備或一些小規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)；定期維修作為一種預(yù)防性或計劃性的維修體制，對企業(yè)的設(shè)備維修保養(yǎng)和專業(yè)化生產(chǎn)有一定的積極作用。但隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的逐年擴大和對降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益要求的提高，計劃維修體制已不能適應(yīng)大型生產(chǎn)企業(yè)的需要，而預(yù)知性維修作為一種以狀態(tài)診斷為手段的先進設(shè)備維護模式，在提高運行效率，降低生產(chǎn)成本和提升社會效益方面的優(yōu)勢明顯，已被國內(nèi)外許多企業(yè)所證明。

二、設(shè)備管理工作現(xiàn)狀

發(fā)展至今，柳州卷煙廠卷包車間已形成集煙絲卷制、煙支包裝、絲束成型、集中封存、倉儲物流等規(guī)?；F(xiàn)代化和自動化設(shè)備于一體的格局?，F(xiàn)代化煙機設(shè)備的特點是結(jié)構(gòu)復(fù)雜、價格昂貴、自動化程度高和生產(chǎn)效率高，但車間與此不相適應(yīng)的是設(shè)備管理和維修水平尚處于定期維修階段，預(yù)防性計劃修理處在初級階段，雖然投入了大量的維修人員和時間于事后維修、緊急維修當中，但設(shè)備故障率仍居高不下，對生產(chǎn)效率的提升影響較大。專業(yè)性不強造成操作人員與維修人員對設(shè)備的維護和點檢工作總是浮于表面，設(shè)備運行穩(wěn)定性偏低造成操作工與維修工相互埋怨，人們滿足于集中維修和定期維修的管理現(xiàn)狀，檢修質(zhì)量因人而異，部件的過度維護造成維修成本居高不下，員工對預(yù)知性維修和狀態(tài)維修持觀望和懷疑的態(tài)度。這些都與現(xiàn)代化生產(chǎn)設(shè)備高效維護的要求不相匹配，既嚴重制約了卷包車間生產(chǎn)效率的發(fā)揮和提高，也造成管理效率低下。根據(jù)數(shù)據(jù)對比，卷包設(shè)備的工作效率和單機臺生產(chǎn)能力分別落后先進行業(yè)6～10個百分點。因此，建立適應(yīng)卷包車間現(xiàn)實生產(chǎn)的新型設(shè)備維護制度，使車間的維護工作從事后維修、定期維修逐步朝著狀態(tài)維護和預(yù)知性維修方式轉(zhuǎn)變。

設(shè)備輪保，是卷包車間設(shè)備維護工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)設(shè)備運行的特點、部件自身特點和運行環(huán)境，合理的安排人力資源，將設(shè)備維護項目分級分區(qū)由專人負責保養(yǎng)，充分發(fā)揮人員的最大效率，讓設(shè)備維護工作得到高效的發(fā)揮。

三、車間輪保制度的改進

從2009年起，通過論證與實踐，車間對輪保制度進行了不斷地改進和完善，主要分為三個階段。

（1）輪保的初級階段。首先是卷包車間輪保制度的制訂，輪保制度規(guī)定了實施設(shè)備輪保的初步內(nèi)容和標準，使具有具體及可操作的前提；其次是明確劃分設(shè)備保養(yǎng)的責任人，形成修理工與保全工互動和配合的關(guān)系。通過該階段的實施，徹底改變了車間原先以日保和周保為主的落后保養(yǎng)模式，生產(chǎn)設(shè)備有效作業(yè)率從74%提升到78%。但也暴露出保養(yǎng)時人員不足、檢修不徹底等問題。

（2）輪保的形成階段。該階段的重點主要是改進工作內(nèi)容，為檢修時間延長至一個班次。頻次由兩天一次過渡到一天一次，固定由常白班修理工執(zhí)行，輪保內(nèi)容由機長、保全工、設(shè)備員共同確認，將檢修力量進行了集中化和專業(yè)化管理。因為常白班修理工的技能水平相對較高，集中組織他們檢修同一臺設(shè)備，檢修范圍更為擴大，可以進行技術(shù)攻關(guān)，使問題得到徹底解決。車間在此階段逐漸形成和強化了組合維修意識，使設(shè)備有效率作業(yè)率上升并穩(wěn)定在83%。此階段問題是人員不固定，一些項目的檢修效果與質(zhì)量不一致，保養(yǎng)時間難以把握等。

（3）輪保的發(fā)展階段。這是實施輪保的關(guān)鍵階段，體現(xiàn)在輪保組的正式成立。車間通過成立輪保組，將設(shè)備按區(qū)域定人定點劃分，并將維修組長工作納入到檢修項目確認的責任范疇。優(yōu)點是保證了保養(yǎng)時檢修人員的配置，擴大了檢修范圍，加強了檢修的專業(yè)性管理。同時，區(qū)域式的專人負責制，有利于輪保效果的統(tǒng)一，能有效培養(yǎng)年輕維修人員迅速成長，避免輪保時不重視簡單修理等問題。通過這一階段的實施，設(shè)備作業(yè)率上升到89%左右，并處于不斷上升的趨勢。

四、車間設(shè)備管理體系的創(chuàng)新

通過三個階段保養(yǎng)工作的改革試行，在總結(jié)其規(guī)律和經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上，圍繞著預(yù)知性維修開展了一系列活動，并從以下方面健全了車間設(shè)備管理體系。

1.明確生產(chǎn)與設(shè)備維護的相互關(guān)系

（1）車間設(shè)備管理工作的宗旨是以企業(yè)的經(jīng)濟效益為中心，以提高企業(yè)市場競爭力為目的。推行狀態(tài)檢修和預(yù)知性維修，擺正生產(chǎn)與市場、生產(chǎn)與維修的關(guān)系至關(guān)重要。因此，設(shè)備維護必須以經(jīng)濟利益為中心，所有工作都應(yīng)服務(wù)于生產(chǎn)，生產(chǎn)部門在安排工作時，也應(yīng)給予設(shè)備維護在人員和時間上的保證，進一步拓寬實施設(shè)備狀態(tài)預(yù)知管理的途徑，提升預(yù)知維修能力。

（2）預(yù)知性維修是對設(shè)備進行狀態(tài)監(jiān)測，并在對監(jiān)測結(jié)果進行分析處理的基礎(chǔ)上決定設(shè)備是否需要維修的一種方式，雖然不規(guī)定檢修周期，但需要定期或連續(xù)地對設(shè)備進行狀態(tài)監(jiān)測和故障診斷。車間根據(jù)診斷結(jié)果，判斷和預(yù)測故障趨勢，適時地安排檢修，爭取獲得最佳的經(jīng)濟效益。為此，車間首先利用科學(xué)手段和先進技術(shù)，如振動數(shù)據(jù)診斷儀、油品分析儀等，開展相關(guān)的預(yù)知判斷等工作。其次是充分利用老修理工豐富的維修經(jīng)驗，對設(shè)備進行定期的觀、聽、感、察，既讓他們參與設(shè)備運行狀態(tài)的預(yù)測工作，又要拓寬設(shè)備狀態(tài)預(yù)知性的收集面。車間還通過廠部的MES系統(tǒng)的設(shè)備子系統(tǒng)功能，設(shè)置了設(shè)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護、檢查管理、保養(yǎng)管理、潤滑管理、維修管理、運行數(shù)據(jù)等模塊，規(guī)范好相關(guān)處理流程，明確責任者。把MES記錄下的設(shè)備運行問題、產(chǎn)品質(zhì)量波動等，作為增補設(shè)備檢修項目、制訂維修計劃的依據(jù)。

（3）車間通過強化設(shè)備點檢制來具體推行預(yù)知性維修工作。設(shè)備點檢作為一種簡單和行之有效的預(yù)知性手段，已被業(yè)內(nèi)眾多企業(yè)接受和推廣。但一直以來車間的推行效果并不理想，往往流于形式。為此，車間重新建立有效的點檢管理層，達到各負其責和全員參與的目的。根據(jù)生產(chǎn)特點，將點檢與日常檢修及保養(yǎng)工作結(jié)合起來進行，將易發(fā)故障的部位作為點檢的重點，取消不必要的點檢項目，由設(shè)備技術(shù)員通過MES設(shè)定點檢周期和方式，實施動態(tài)跟蹤管理和加強工作考核，保障班前點檢工作的落實。此外，車間特別強調(diào)了將一些開機后無法點檢的項目明確納進班前保養(yǎng)工作中，避免開機后出現(xiàn)無法點檢的死角。

2.健全設(shè)備維護體系

在設(shè)備維修組織方面，車間根據(jù)設(shè)備工況和生產(chǎn)作業(yè)情況成立了相應(yīng)的維修班組，如輪保組、部件組、綜合組等，明確了各組的工作職責和考核項目，使有限的專業(yè)技術(shù)人員能夠最大化的發(fā)揮其職能。輪保組主要是保證設(shè)備精度、性能、完好率，解決設(shè)備疑難故障和負責小改小革的實施；部件組負責更換下零部件總成的維修；跟班維修組負責設(shè)備運行時突發(fā)故障的排除。

根據(jù)生產(chǎn)情況車間實行了區(qū)域負責制，將所有生產(chǎn)區(qū)域劃分到常白班維修組和跟班維修組共同負責的小組中，常白班和跟班維修組人員采取輪換制或競爭的方式，以調(diào)動其工作積極性。通過健全車間的維修體系，為卷包車間實施預(yù)知性維修打下了良好的組織基礎(chǔ)。

3.建立激勵和競爭機制，提高設(shè)備管理與維修人員素質(zhì)

設(shè)備管理需要技術(shù)和管理皆有所長的高素質(zhì)人才，隨著設(shè)備技術(shù)的更新?lián)Q代和自動化程度的不斷提高，設(shè)備管理人員和維修人員不能滿足于現(xiàn)有的知識和技能，必須在設(shè)備管理工作中引進和建立有效的激勵與競爭機制，對表現(xiàn)出色的工程或維修人員給予適當激勵。一方面著力提高設(shè)備管理人員的綜合技術(shù)能力，形成技術(shù)核心層；另一方面則在維修隊伍中進一步加強技師隊伍的建設(shè)，形成以技師為核心的維修隊伍，以點帶面，提高車間整體維修技術(shù)水平。在技術(shù)和維修人員整體素質(zhì)得到提升的同時，在軟件上也要給與強有力的支持。

4.加強備件管理工作，提升檢修后期保障能力

確保備件的及時供給，關(guān)系到生產(chǎn)和設(shè)備檢修能否正常進行。隨著生產(chǎn)的擴大化和輪保檢修項目逐步向縱深和全面開展，適應(yīng)實施預(yù)知性檢修的需要，車間提前將需要檢修部位的零件落實到位，保障檢修時更換，避免因缺件造成檢修停止的現(xiàn)象。

五、總結(jié)

經(jīng)過幾年來的不斷摸索與實踐，預(yù)知性檢修理念已深入人心，新的設(shè)備管理體系也逐漸形成，生產(chǎn)效率和設(shè)備運行效率的上升趨勢明顯，從《柳州卷煙廠卷包車間2009—2012年度生產(chǎn)效率統(tǒng)計表》可以看出，雖然車間的卷包機組設(shè)備數(shù)量增長了10%（20臺套），專業(yè)維修人員減少了18%（從72人減少至59人），卷包設(shè)備故障率卻下降了一倍多，從2009年的3.7%逐年下降到1.6%。設(shè)備作業(yè)率不斷上升，四年間年均增長1.85個百分點，從最初的89.4%增長到2012年的94.37%，達到行業(yè)先進水平。單臺卷包機組的生產(chǎn)效率從2009年的148.68箱/臺·日，增長到目前的164.4箱/臺·日，單機臺生產(chǎn)能力也得到大幅度提升。