國際工程中人力資源的組織和管理控制的思考

曾吉浩，朱志堅

(1.葛洲壩集團(tuán)三峽分公司三峽指揮部，湖北 宜昌 443000；2.葛洲壩集團(tuán)二公司四川金平電站項目部，四川 康定 626004)

1 國際工程承建情況

自20世紀(jì)60年代起，我國企業(yè)大多是以分包和經(jīng)援方式，被動走出國門，參與第三世界國家多項水利、水電工程和勞務(wù)等項目的建設(shè)，主要以完成國家交給援建的政治任務(wù)為目的，商業(yè)經(jīng)營性質(zhì)的含量少。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)地位的確立，我國企業(yè)根據(jù)建筑工程市場的發(fā)展需要，以及國力和各項技術(shù)的提高，開始“試航”國際工程承包。通過多年的摸索和探求，取得了長足的進(jìn)步，特別是近幾年我國承包國際工程的進(jìn)展飛速。

2 國際項目人力資源管理途徑

2.1 為人力資源管理提供實施的平臺

國際承包市場被劃分為歐洲市場、亞洲市場、中東市場、非洲市場、北美市場、拉丁美洲等六大市場。中國在非洲、亞洲、中東市場都有一定的競爭力，與其它地區(qū)相比，其市場占有率較高，亞洲、非洲市場占有率近幾年一直呈上升趨勢。

中國國際工程主要分布在建筑、機械、電力、水處理、石油、交通、有害處理等領(lǐng)域。相比較而言，中國承包商在機械、電力、水處理、石油、有害處理領(lǐng)域的市場份額較少，因為這些領(lǐng)域要求承包商具有較強的專業(yè)施工技術(shù)及安裝技術(shù)，同時還應(yīng)具有多學(xué)科綜合技術(shù)和人力資源管理等能力，所以在上述領(lǐng)域競爭力較弱。

企業(yè)對自身的實力和經(jīng)營能力進(jìn)行認(rèn)真分析，在項目選擇上揚長避短，選取適合自身企業(yè)特點的國際工程，主動積極參與投標(biāo)和運作，從而獲取項目，為人力資源管理提供實施平臺。

2.2 借鑒成功的經(jīng)驗

借鑒其他國際承包商在人力資源上已有的成功經(jīng)驗，可以避免走彎路，節(jié)約人力資源實施成本。對企業(yè)的有技術(shù)、懂管理的人員予以合理調(diào)配、組織，加強人性化的關(guān)懷，能激勵管理人員的工作積極性和熱情，為有效提升人力資源，提供更大發(fā)揮空間。

培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需的各類人員，如對海關(guān)報關(guān)、金融人員的培養(yǎng)，可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對海外項目設(shè)備材料價格的確定、設(shè)備進(jìn)場、生活物資采購供應(yīng)、進(jìn)度計劃編制、匯率風(fēng)險等提供決策參考，協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人作出正確及時的判斷。

2.3 規(guī)避用工風(fēng)險

(1)關(guān)于勞動素質(zhì)。中東地區(qū)的勞動力素質(zhì)相對較高，非洲地區(qū)的勞動力技能相對低些，工效上會有所不同，人力資源組織上要根據(jù)地區(qū)的不同適當(dāng)調(diào)整。

(2)關(guān)于勞動用工。部分國際項目所在國強調(diào)不允許夜班生產(chǎn)，中東地區(qū)女性一般是不能作為勞務(wù)用工的，在工程投標(biāo)前應(yīng)加強調(diào)查了解，人力資源組織時應(yīng)予充分考慮。

2.4 勞動合同管理制

我國的工程管理人員往往將工程作為主要任務(wù)，這是計劃經(jīng)濟(jì)延續(xù)下的粗放生產(chǎn)思維。人力資源管理部門要加強轉(zhuǎn)變理念的宣傳和培訓(xùn)，使企業(yè)工程人員由“工程建筑師”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮こ坛邪獭?，提高企業(yè)管理、技術(shù)人員的經(jīng)營意識。

人員必須進(jìn)行合同管理，合同簽訂后，組織項目部全員學(xué)習(xí)合同條款，必須對合同進(jìn)行講解，讓簽約的人員對合同條件和變更索賠有清楚的概念。

3 人力資源管控方法

在國際工程承包中取得長足進(jìn)步的企業(yè)，均建立有符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略?；臼且钥偛繛楹诵模怨緦嵙^強的子、分公司為骨干，戰(zhàn)略管控與運營管控相結(jié)合，旗艦領(lǐng)航與艦隊聯(lián)合相結(jié)合，資源共享的管理體制，人員合同制，以及適當(dāng)采購當(dāng)?shù)貏趧?wù)等。從而達(dá)到擠身美國建筑業(yè)咨詢機構(gòu)“ENR”排名的世界500強承包商，提高企業(yè)知名度和市場占有份額。

3.1 籌、配好組織機構(gòu)和人力資源

對承建的國際工程項目，加強前期籌劃，配置好組織機構(gòu)和人力資源是國際工程順利實施的前提，在組織模式和人力資源配置上有以下主要方法：

(1)實行總部和項目部的兩級管理模式，在人力資源管理上既不是由總部一抓到底，又不放任項目部自行安排組織，采用總部控制組織機構(gòu)及部室設(shè)置安排的模式，控制項目部管理人員的總?cè)藬?shù)，一部分人事權(quán)限由項目部管理的方式，達(dá)到在撐控原則的條件下不失靈活。

(2)在人力資源數(shù)量配置上采用根據(jù)合同金額，將工程劃分為不同的等級，根據(jù)實際需要進(jìn)行估算人數(shù)，大工程項目按合同總金額除以本企業(yè)勞動生產(chǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)核定項目部總用工人數(shù)，有效的控制了用工數(shù)量。

(3)根據(jù)工程所在國家的情況，適度考慮在當(dāng)?shù)夭少弰趧?wù)。

3.2 創(chuàng)造和儲備國際工程的人力資源

國際工程實施成功的主要因素是企業(yè)的管理能力和組織能力，提高員工的業(yè)務(wù)能力素質(zhì)是干好國際工程的保證。

(1)對總部機關(guān)人員進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)?？偛繖C關(guān)人員承擔(dān)對公司承建項目形勢的把握和分析，是決定項目命運的重要因素。對總部機關(guān)人員持續(xù)培訓(xùn)形成制度，通過培訓(xùn)強化總部機關(guān)人員的能力和素質(zhì)，提高機關(guān)人員對項目的認(rèn)識和判讀，從而提高總部機關(guān)對項目點的指導(dǎo)能力。

(2)對項目經(jīng)理進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)。項目經(jīng)理是抓好在建工程管理、確保施工合同順利履約的關(guān)鍵和牽頭人。抓好項目經(jīng)理的選聘和持續(xù)培訓(xùn)，能使項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目部一班人馬朝著總部預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。企業(yè)可通過建立定期的項目經(jīng)理述職會，由項目經(jīng)理對項目進(jìn)展情況進(jìn)行全面完整的反映和反饋，及時、準(zhǔn)確、真實報告工程進(jìn)程中的質(zhì)量、安全、財務(wù)以及市場開拓等重大事項，以幫助總部及時掌握項目進(jìn)展情況并及時采取措施對癥解決，并幫助總部捕捉新的工程信息，開拓市場。

(3)對計劃、商務(wù)人員進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)。計劃和商務(wù)實施人員是實施項目可否取得預(yù)期利潤或超期利潤的中堅力量，持續(xù)培訓(xùn)可以不斷提高現(xiàn)場商務(wù)和計劃人員的業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行能力。對實施中的項目能夠及時作出合理的計劃調(diào)整，能夠及時準(zhǔn)確把握機會，根據(jù)合同條款捕捉工程變更點，控制住項目成本，爭取應(yīng)有的利潤。

(4)建立培訓(xùn)基地，現(xiàn)場傳授管理方式、方法，達(dá)到培訓(xùn)人員的效果。人力資源特別是管理人員是國際工程經(jīng)營首先需要解決的問題。選擇企業(yè)內(nèi)部一個管理水平較好的在建國際工程項目，以之建立培訓(xùn)基地，將擬安排參與國際工程的潛在管理人員送往培訓(xùn)基地，以老帶新，現(xiàn)場傳授管理理念并進(jìn)行實戰(zhàn)操作，從而達(dá)到參與國際工程的管理人員先接受本企業(yè)國際工程管理的方式、方法，熟悉國際項目環(huán)境，起到鍛煉隊伍，提高管理人員能力和水平，使之早適應(yīng)國際項目運作特點，到國際工程項目后能很快進(jìn)入工作狀態(tài)，發(fā)揮作用。

3.3 屬地化和國際化

項目管理屬地化和資源配置國際化是企業(yè)今后發(fā)展的方向，由于所在國勞動用工占相當(dāng)比例，用好管好國際化配置的屬地人力資源，是項目部在生產(chǎn)經(jīng)營上的一個有效方法之一。

3.4 確定人力資源管控成本

人力資源成本是項目成本的重要構(gòu)成部分，管住人工費用，能將有限資金合理安排，有效控制項目成本，并調(diào)動主要人員的積極性。用工上可采用國內(nèi)和所在地勞務(wù)用工相結(jié)合方式，國內(nèi)管理人員工資可根據(jù)企業(yè)自身實力結(jié)合項目贏利能力制定。所在國勞務(wù)用工工價根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧佑霉すべY水平標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合勞動力能力確定。具體采用的價格水平，可以通過拜訪我國駐外使領(lǐng)館、駐外企業(yè)調(diào)查了解到，一般宜采用低于國內(nèi)派出的勞務(wù)用工的工資水平。通過工資標(biāo)準(zhǔn)的控制，管控人工成本，保證項目效益。

3.5 人力資源的人性化管理

國際工程項目遠(yuǎn)離國家本土，員工遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，且一般的項目自然條件惡劣，保證派出人員的身體、心

理健康是一項重要的人事工作。有條件的公司對較大項目點上的管理人員應(yīng)爭取做到一人一間房，寢室?guī)в行l(wèi)生間，營地設(shè)有乒乓球室、電視房、活動室等員工活動場地。通過強調(diào)人性化管理促進(jìn)國際工程效益，提升員工作為企業(yè)一員的自豪和自信，保持身、心處于良好狀態(tài)，從而促進(jìn)項目部人員穩(wěn)定、項目健康發(fā)展。

3.6 建立合理的激勵機制

(1)不拘一格，選拔人才。經(jīng)培訓(xùn)和實踐應(yīng)用后，對實際工作能力出色，可安排在領(lǐng)導(dǎo)直至擔(dān)任國際項目的項目經(jīng)理。為人才提供發(fā)展的舞臺和施展空間，用事業(yè)留人，形成能者能上的機制，為其他有志從事國際工程管理的人員提供了榜樣和預(yù)想空間，留得住有志人才，使他們有奔頭，干勁實足。

(2)合理的薪酬。建立合理的薪酬分配機制是項目成功的關(guān)鍵，吸引優(yōu)秀人才加入企業(yè)團(tuán)隊，促進(jìn)人才投身國際工程建設(shè)項目，提高和優(yōu)化項目管理水平。管理水平的提高促進(jìn)項目贏利水平和收入水平的提高，形成項目發(fā)展的良性循環(huán)。

(3)合適的獎勵。對在項目部工作認(rèn)真、提出成本優(yōu)化方案的技術(shù)措施、捕捉工程變更機會并參與商務(wù)談判、對項目部形成直接效益的管理人員，應(yīng)采取及時合適的獎勵。促使人人想辦法，出主意，控制成本，創(chuàng)造利潤，提高了項目贏利能力，形成良好的工作創(chuàng)利氛圍。

3.7 人力資源管控的難點

(1)當(dāng)?shù)貏趧?wù)的采購；

(2)當(dāng)?shù)貏趧?wù)的管理；

(3)當(dāng)?shù)貏谫Y糾紛，以及突發(fā)事件的善后工作。

國際工程項目的人力源管理中要研究應(yīng)對的辦法，以攻克這些難題。

4 人力資源的組織和管理控制成果

中國葛洲壩集團(tuán)公司1994年取得國際市場的獨立主體資格，目前國際工程項目中的人力資源已達(dá)19 600余人。通過人力資源的有效管理，采用項目實施前期籌劃，合理配置，設(shè)緬甸耶涯水電站項目為國際項目人員培訓(xùn)基地，培養(yǎng)、培訓(xùn)管理人員。在控制人力資源成本、規(guī)避用工風(fēng)險的同時，強調(diào)項目管理屬地化和資源配置國際化，建立合理的國際項目人力資源管理激勵機制，加強人性化管理。工程項目從水利水電工程開始，拓寬至公路橋梁、市政民建、機電等5個行業(yè)。在建國際工程項目已達(dá)69個，國際工程項目合同總額801.27億美元，在美國建筑業(yè)咨詢機構(gòu)“ENR”公布的對世界225家最大的國際建筑承包商的營業(yè)額排名中，從第160位上升至今的84位。

5 結(jié) 語

成功的人力資源組織和管理，能讓企業(yè)在國際工程實施中走得更遠(yuǎn)、更輕松、更穩(wěn)，為企業(yè)謀取更好、更高的效益和利潤，為企業(yè)發(fā)展提供有力的保證。