并購(gòu)潮來，涌向何處？

陸新之（PE合伙人、亨通堂文化機(jī)構(gòu)創(chuàng)辦人）

并購(gòu)潮來，涌向何處？

陸新之（PE合伙人、亨通堂文化機(jī)構(gòu)創(chuàng)辦人）

在全球經(jīng)濟(jì)中遙遙領(lǐng)先的美國(guó)企業(yè)，已經(jīng)先行一步選擇了兼并收購(gòu)這條持續(xù)發(fā)展的捷徑，并將企業(yè)兼并收購(gòu)發(fā)展成高效益、高信息含量的以知識(shí)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)。如今在第六次全球并購(gòu)浪潮中，中國(guó)或?qū)⒊蔀橹鹘恰?/p>

“沒有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并成長(zhǎng)起來的，幾乎沒有一家公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張壯大的?！?美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治·J·斯蒂格勒如此評(píng)價(jià)美國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)路徑。美國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)歷史，實(shí)際上也是并購(gòu)的歷史。實(shí)際上，這個(gè)結(jié)論還可以更加開放一些。除了美國(guó)，歐洲與亞洲的很多大企業(yè)集團(tuán)的形成，也來自于這樣的變化路徑。

并購(gòu)，是現(xiàn)代商業(yè)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的最強(qiáng)有力引擎。

從19世紀(jì)末開始，經(jīng)歷了五次大的并購(gòu)浪潮。雖然美國(guó)的歷史只有兩百多年，商業(yè)的歷史相對(duì)英、德、西等各國(guó)來說也較短，但是因?yàn)槊绹?guó)的商業(yè)發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)體量巨大，因此企業(yè)的并購(gòu)案例豐富、操作手法創(chuàng)新、過程很有代表性。這五次浪潮，都是以技術(shù)革命為推動(dòng)力，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化，也促進(jìn)了投資理念從“價(jià)值發(fā)現(xiàn)”到“價(jià)值發(fā)掘”，最后發(fā)展到“價(jià)值再造”的轉(zhuǎn)變。

過去一個(gè)世紀(jì)里，以美國(guó)為主的五次企業(yè)并購(gòu)高潮此起彼伏，波瀾壯闊，推動(dòng)著商界乃至社會(huì)的發(fā)展。

“世紀(jì)大并購(gòu)”

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高，單個(gè)資本的積累已經(jīng)無法滿足社會(huì)化大生產(chǎn)的需要，出現(xiàn)了資本的積聚，企業(yè)兼并作為資本集中的重要方式應(yīng)運(yùn)而生。1893年美國(guó)發(fā)生了歷史上最為嚴(yán)重的一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，危機(jī)后的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，加上1898年美國(guó)與西班牙的戰(zhàn)爭(zhēng)刺激美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)兼并和壟斷化發(fā)展空前加速，出現(xiàn)第一次并購(gòu)浪潮。

1898年～1911年的第一次并購(gòu)浪潮，主要是同一行業(yè)的小企業(yè)合并成一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)，并購(gòu)方式主要是同行業(yè)內(nèi)部的橫向聯(lián)合即平行兼并。大公司通過兼并擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，以適應(yīng)過度競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格戰(zhàn)。美國(guó)鋼鐵公司便是第一并購(gòu)浪潮的典型。

摩根與卡耐基，在一個(gè)世紀(jì)之前都是鋼鐵行業(yè)的超級(jí)巨星，而且在美國(guó)第一次并購(gòu)浪潮中的鋼鐵市場(chǎng)激烈碰撞，演出了一場(chǎng)史無前例的“世紀(jì)大并購(gòu)”。

鋼鐵工業(yè)是當(dāng)時(shí)美國(guó)首屈一指的產(chǎn)業(yè)，鐵路則是其主要的客戶。1898年，J·P·摩根進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，并組建了聯(lián)邦鋼鐵公司，成為業(yè)內(nèi)最大的企業(yè)之一。同時(shí)摩根的商業(yè)野心也很大，他對(duì)鐵路也積極投資擁有許多鐵路權(quán)益，他認(rèn)為通過鋼鐵工業(yè)對(duì)鐵軌的供應(yīng)，可以通吃上下游生意的利潤(rùn)。卡耐基公司也很龐大，被譽(yù)為鋼鐵工業(yè)皇冠上的寶石。這時(shí)候它正計(jì)劃開設(shè)自己的鋼管廠，與摩根的全國(guó)鋼管公司展開競(jìng)爭(zhēng)，它還計(jì)劃建立一條運(yùn)送鋼鐵的鐵路，直接與摩根擁有大量股份的賓西法尼亞鐵路形成正面競(jìng)爭(zhēng)。

J·P·摩根

面對(duì)巨頭對(duì)手，摩根開始籌劃對(duì)卡耐基鋼鐵公司的收購(gòu)。而此時(shí)卡耐基的公司也并沒有特別理順，一直處于混亂狀態(tài)，也有意不再那么辛苦管公司。于是雙方一拍即合，摩根很快完成了對(duì)卡耐基公司的收購(gòu)，創(chuàng)建了美國(guó)鋼鐵公司，實(shí)現(xiàn)了對(duì)美國(guó)鋼鐵市場(chǎng)的壟斷。

除了美國(guó)鋼鐵公司，今天的產(chǎn)業(yè)巨頭起源于此的還包括杜邦、標(biāo)準(zhǔn)石油等。據(jù)Nelson（1959）估計(jì)，被并購(gòu)掉的企業(yè)達(dá)3000多家，300家最大的并購(gòu)案控制了全美40%的產(chǎn)業(yè)資本。美國(guó)第一次并購(gòu)浪潮是五次浪潮中最重要的一次，也是對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)影響最深遠(yuǎn)的一次，幾乎影響了所有的礦業(yè)和制造行業(yè)。

作為第一次并購(gòu)浪潮的重要成果，便是家族企業(yè)開始向現(xiàn)代股份公司的演變，它第一次催生了以行業(yè)巨頭帶動(dòng)的大批真正的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)。它不僅造就了一大批大企業(yè)，使其成為支撐美國(guó)工業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，而且確定了現(xiàn)代企業(yè)管理方式的基本模式，即伯利和米恩斯在其1932年的著作《現(xiàn)代公司與私有財(cái)產(chǎn)權(quán)》一書中宣稱的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。

第一次并購(gòu)浪潮的結(jié)束是金融因素而不是法律因素作用的結(jié)果。首先，20世紀(jì)初造船信用的崩潰引發(fā)了虛假融資風(fēng)險(xiǎn)。其次，1904年股票市場(chǎng)崩潰，緊接著在1907年發(fā)生銀行業(yè)恐慌。下滑的股票市場(chǎng)和脆弱的銀行體系造成并購(gòu)的融資來源嚴(yán)重缺乏。所有這些導(dǎo)致了第一次并購(gòu)浪潮的結(jié)束。

杠桿收購(gòu)

“杠桿收購(gòu)”即小公司通過高負(fù)債方式收購(gòu)較大的公司，而高負(fù)債的渠道主要是向商業(yè)銀行貸款和發(fā)行債券，籌到足夠資金后，將不被看好而股價(jià)較低的大公司股票大量收購(gòu)取得控制權(quán)，再進(jìn)行分割整理，使財(cái)務(wù)報(bào)表中反映的經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)，待股價(jià)上升至一定程度后全部拋售大撈一把。

縱向并購(gòu)和多元并購(gòu)

如果說第一次并購(gòu)浪潮是以橫向并購(gòu)為主，那么發(fā)生在1922年～1929年的第二次并購(gòu)浪潮則是以整合上下游為主的縱向并購(gòu)。在經(jīng)歷了1920年～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展時(shí)期，工業(yè)生產(chǎn)的增長(zhǎng)，超過了第一次大戰(zhàn)和戰(zhàn)后初期高漲的年代。

雖然1914年的《克萊頓法案》加強(qiáng)了反壟斷條款成為阻止壟斷形成的重要工具，但政府鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行合作以提高國(guó)家生產(chǎn)力的做法，以及1920年代的熱的經(jīng)濟(jì)誘發(fā)了第二次并購(gòu)浪潮。在該次浪潮中，汽車工業(yè)、化學(xué)工業(yè)、化纖工業(yè)等資本密集型產(chǎn)業(yè)得到了很大的發(fā)展，造就了許多今天仍活躍在世界上的著名公司，如通用汽車、IBM等。在形成壟斷與寡頭的前提下完成了融通各個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的市場(chǎng)關(guān)聯(lián)，并且倒逼政府出臺(tái)大規(guī)模法律法規(guī)，為現(xiàn)代宏觀經(jīng)濟(jì)奠定了運(yùn)行平臺(tái)。

1929年10月29日的股票市場(chǎng)危機(jī)結(jié)束了第二次并購(gòu)浪潮。盡管這次崩潰并不是大蕭條最本質(zhì)的原因，但起了很大的推動(dòng)作用。股票市場(chǎng)危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)和投資者信心急劇下降，生產(chǎn)活動(dòng)和消費(fèi)支出進(jìn)一步縮減，進(jìn)而使得經(jīng)濟(jì)衰退更為惡化。這一次危機(jī)之后，公司并購(gòu)數(shù)量大幅減少，公司不再關(guān)注擴(kuò)張，只是力求在需求迅速全面下降的情況下能夠維持債務(wù)的償付能力。

第二次世界大戰(zhàn)之后，美國(guó)成為世界霸主，大公司的實(shí)力經(jīng)過兩次并購(gòu)重組得到了充分的擴(kuò)展，全球性市場(chǎng)為大公司的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。由于美國(guó)政府采取更為強(qiáng)硬的反托拉斯措施，強(qiáng)烈譴責(zé)橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)，20世紀(jì)1948年～1964年第三次并購(gòu)浪潮以混合兼并即跨行業(yè)兼并、跨國(guó)并購(gòu)、多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為主要特征，成為當(dāng)時(shí)企業(yè)兼并的主流。這次兼并浪潮的規(guī)模之大是空前的，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在第二次并購(gòu)浪潮期間，橫向兼并占全部兼并的67.6%，混合兼并只占了27.6%，而到了第三次并購(gòu)浪潮年間，橫向并購(gòu)只占7.7%，而混合兼并則占81.6%。

在第三次并購(gòu)浪潮中最為典型的公司則是我們熟知的可口可樂?？煽诳蓸分該碛腥绱顺晒Φ钠放菩?yīng)，得益于其從1960年代開始的大規(guī)模品牌重組，利用自身的品牌效應(yīng)向多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，進(jìn)行多角化并購(gòu)展開全方位品牌競(jìng)爭(zhēng)。例如，其1970年購(gòu)入化學(xué)溶液公司，從事水凈化系統(tǒng)的業(yè)務(wù)；1977年又購(gòu)入普萊斯托公司，開始了塑料薄膜包裝材料的生產(chǎn)業(yè)務(wù)；特別是其在1977年購(gòu)進(jìn)泰勒釀酒公司后，公司業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，一躍成為美國(guó)當(dāng)時(shí)第五大酒商?？煽诳蓸返钠放浦亟M除了向工業(yè)領(lǐng)域重組外，還向文化娛樂、體育事業(yè)以及社會(huì)公用事業(yè)進(jìn)行延展。

該輪并購(gòu)產(chǎn)生了許多巨型和超巨型的跨行業(yè)公司，目的是緩解或抵沖經(jīng)濟(jì)波動(dòng)可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。使得產(chǎn)業(yè)要素配置優(yōu)化，公司效率大大提升，將多個(gè)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的多種產(chǎn)品構(gòu)成的企業(yè)財(cái)團(tuán)推到極致，為發(fā)掘企業(yè)內(nèi)在價(jià)值而產(chǎn)生的下一波重組浪潮準(zhǔn)備了前提。

與前兩次并購(gòu)浪潮不同，20世紀(jì)60年代飛漲的股票價(jià)格為許多混合并購(gòu)提供了股權(quán)融資，是促進(jìn)混合并購(gòu)的一個(gè)重要因素。1968年美國(guó)國(guó)會(huì)以反壟斷和稅收競(jìng)爭(zhēng)為由開始提出反對(duì)混合性集團(tuán)公司。1969年通過的《稅收改革法》限制使用可轉(zhuǎn)債為收購(gòu)融資。此外，股票市場(chǎng)總體上也在衰退，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)由1967年高峰時(shí)期的1000多點(diǎn)下降到1971年中期的631點(diǎn)。敵意的反壟斷政策、懲罰性稅收法律和下降的股票價(jià)格使得混合性并購(gòu)運(yùn)動(dòng)走到了盡頭。這次并購(gòu)浪潮結(jié)束不久，隨著自由市場(chǎng)調(diào)節(jié)政策的提出，嚴(yán)格執(zhí)行反托拉斯政策的時(shí)代結(jié)束了。

“杠桿收購(gòu)”和強(qiáng)強(qiáng)合并

誠(chéng)然，前三次并購(gòu)浪潮離今天已經(jīng)相當(dāng)遙遠(yuǎn)，牽涉其中的大多數(shù)公司后來也都“風(fēng)流總被風(fēng)吹雨打去”。真正對(duì)于我們今天有參考價(jià)值的，則是第四次與第五次并購(gòu)浪潮帶來的種種啟示。

美國(guó)歷次并購(gòu)浪潮背景

1898-1911年第一次并購(gòu)浪潮（橫向并購(gòu)）：

電力、煤炭的使用

鐵路系統(tǒng)帶來的大市場(chǎng)

股票市場(chǎng)的建立

投資銀行的推波助瀾

法律監(jiān)管的松懈

1922-1929年第二次并購(gòu)浪潮（縱向并購(gòu)）：

汽車、化纖、電氣等新興行業(yè)的誕生

公路運(yùn)輸系統(tǒng)的迅猛發(fā)展

收音機(jī)的發(fā)明和普及

金融機(jī)構(gòu)的助推

寬松的法律和政府的鼓勵(lì)

1948-1964年第三次并購(gòu)浪潮（多元并購(gòu)）：

法律的嚴(yán)格限制

管理科學(xué)的飛速發(fā)展

股票市場(chǎng)牛氣沖天

股票融資實(shí)施收購(gòu)

1981-1989年第四次并購(gòu)浪潮（杠桿并購(gòu)）：“主業(yè)回歸”經(jīng)營(yíng)理念深入人心

垃圾債券等金融創(chuàng)新手段

并購(gòu)戰(zhàn)術(shù)的空前發(fā)展

政府管制的放松

1992-2000年第五次并購(gòu)浪潮（跨國(guó)并購(gòu)）：

計(jì)算機(jī)和軟件的應(yīng)用

全球化市場(chǎng)化的成熟

國(guó)家降低經(jīng)濟(jì)干預(yù)

資本流入和低利率推動(dòng)股市上漲

以換股交易實(shí)施并購(gòu)

1970年代后期，在新科技革命的推動(dòng)下，新興技術(shù)迅速產(chǎn)業(yè)化并排擠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。與此同時(shí)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇，制造業(yè)蕭條，美國(guó)經(jīng)濟(jì)因貿(mào)易赤字?jǐn)U大而逐漸走下坡路。為了擺脫困境，1981年美國(guó)國(guó)內(nèi)掀起了第四次并購(gòu)浪潮，與前面三次比起來可謂脫胎換骨。金融創(chuàng)新的大量使用，讓并購(gòu)越發(fā)顯得有魔力。這次并購(gòu)浪潮由金融財(cái)團(tuán)推動(dòng)，其中投資銀行扮演了不可替代的角色。

其間最有影響的金融創(chuàng)新就是麥克爾·米爾肯發(fā)明的垃圾債券(Junk bond)，從而拉開了“杠桿收購(gòu)”的序幕?！案軛U收購(gòu)”即小公司通過高負(fù)債方式收購(gòu)較大的公司，而高負(fù)債的渠道主要是向商業(yè)銀行貸款和發(fā)行債券，籌到足夠資金后，將不被看好而股價(jià)較低的大公司股票大量收購(gòu)取得控制權(quán)，再進(jìn)行分割整理，使財(cái)務(wù)報(bào)表中反映的經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)，待股價(jià)上升至一定程度后全部拋售大撈一把。“垃圾債券”+“杠桿收購(gòu)”這個(gè)操作手法后來街知巷聞，連大學(xué)一年級(jí)的商科學(xué)生都懂。但是在當(dāng)時(shí)剛剛提出的時(shí)候，可謂是革命性的并購(gòu)工具，威力之大，直接把并購(gòu)由“冷兵器”時(shí)代帶入了“熱兵器”時(shí)代。

提到杠桿收購(gòu)，就自然會(huì)提到資本市場(chǎng)歷史上著名的“門外的野蠻人”——KKR公司。這個(gè)創(chuàng)立于1976年的公司，堪稱運(yùn)用垃圾債券的好手?；蛟S是提前嗅到了新一輪并購(gòu)浪潮的氣息，華爾街投資銀行巨頭之一的貝爾斯登公司——后來在2008年的金融海嘯之中第一家倒下的老牌投行——的三名交易員亨利·克雷維斯(Henry Kravis)、杰羅姆·科伯格(Jerome Kohlberg)和喬治·羅伯茨(George Roberts)同時(shí)辭職合伙成立了一家投資公司，專門從事并購(gòu)業(yè)務(wù)，KKR正好是這三人姓氏的第一個(gè)字母。這三人為首的KKR，擅長(zhǎng)通過借貸融資，發(fā)行大量垃圾債券去收購(gòu)一些經(jīng)營(yíng)狀況良好或者擁有優(yōu)良資產(chǎn)的公司。

1990年～2012年全球企業(yè)并購(gòu)交易額

1988年底，KKR決定收購(gòu)雷諾煙草公司，收購(gòu)價(jià)格高達(dá)250億美元，但其本身動(dòng)用的資金僅僅為1500萬美元，其余99.94%的資金都是靠一個(gè)名為米爾肯的金融怪才發(fā)行垃圾債券而獲得的?！袄鴤?、“杠桿收購(gòu)”等金融工具的創(chuàng)新，使得“小企業(yè)并購(gòu)大企業(yè)”成為可能，從而使得并購(gòu)形式更加多樣化。整個(gè)20世紀(jì)80年代以杠桿收購(gòu)方式并購(gòu)的公司總價(jià)值達(dá)2350億美元，涉及公司2800多家，由金融機(jī)構(gòu)支持下的杠桿收購(gòu)成為這次并購(gòu)浪潮中的主要并購(gòu)手段。

1990年代初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)搖擺不定無力擺脫衰退，金融市場(chǎng)的疲軟和緊縮的銀根，導(dǎo)致企業(yè)兼并也進(jìn)入低谷。1991年，美國(guó)企業(yè)并購(gòu)僅1877起，為90年代最低點(diǎn)。但從1993年起，美國(guó)經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇和回升，給美國(guó)大公司的變革提供了巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)并購(gòu)又再次出現(xiàn)上升勢(shì)頭，并購(gòu)再一次被認(rèn)為是最快捷和最有效的公司擴(kuò)張手段。

經(jīng)過四次并購(gòu)浪潮的專業(yè)化重組之后，美國(guó)產(chǎn)業(yè)面臨著功能性重組的新要求，第五次并購(gòu)浪潮以功能互補(bǔ)性重組為特征，2000年1月10日發(fā)生的美國(guó)在線和時(shí)代華納的合并是第五次并購(gòu)浪潮中的標(biāo)志，如果沒有上世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的瘋狂和對(duì)新千年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的良好預(yù)期，一家具有70年歷史的老牌媒體集團(tuán)時(shí)代華納不會(huì)認(rèn)可美國(guó)在線1640億美元的作價(jià)，更不會(huì)同意本次合并。

這輪并購(gòu)潮在并購(gòu)形式多樣性并存的基礎(chǔ)上也出現(xiàn)了引人注目的強(qiáng)強(qiáng)合并。比如1995年，迪士尼公司以190億美元巨資收購(gòu)美國(guó)廣播公司；同年，西屋電氣公司以54億美元收購(gòu)哥倫比亞廣播公司；1996年底，波音公司以換股方式并購(gòu)麥道公司，金額高達(dá)133億美元。

在此次并購(gòu)浪潮中，跨國(guó)公司并購(gòu)和大企業(yè)的合并蔚然成風(fēng)，并購(gòu)規(guī)模之大，涉及金額之多，覆蓋行業(yè)之廣，并購(gòu)時(shí)間之長(zhǎng)都是空前的。事實(shí)上，第五次并購(gòu)浪潮是個(gè)全球現(xiàn)象，大量企業(yè)并購(gòu)發(fā)生在歐洲和亞洲。

中國(guó)企業(yè)唱主角？

在中國(guó)，企業(yè)的海外并購(gòu)，雖然從20世紀(jì)90年代初開始起步，但其真正跳躍式發(fā)展，則是在金融危機(jī)之后的2009年。近年來，中國(guó)的海外并購(gòu)此起彼伏，聲勢(shì)奪人，多少暗合了民族崛起的雄心壯志，似乎至少在并購(gòu)領(lǐng)域我們可以比肩全球了。一時(shí)間，國(guó)人高度關(guān)注所謂的中國(guó)海外并購(gòu)熱潮。然而，中國(guó)公司的海外并購(gòu)，面臨的環(huán)境更復(fù)雜，問題和困難也更多。探討美國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功的啟示和案例，就是為了中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和“走出去”提供發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。

啟示之一，是中國(guó)企業(yè)必須改變以往的短視速成思路，真正將并購(gòu)做實(shí)，做到位。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，公司面臨的選擇是或者躍升為本行業(yè)的前兩三名，或者是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被逐步淘汰出局。中國(guó)的企業(yè)家們完全能認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)擴(kuò)張的過程中，如僅靠公司自己的力量通過積累來擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模，則需要的時(shí)間太長(zhǎng)，資金也太多。而通過并購(gòu)的方法來加強(qiáng)實(shí)力、擴(kuò)大規(guī)模則是一條捷徑，能在較短的時(shí)間里見成效。

然而，實(shí)事求是地說，中國(guó)并購(gòu)觀念的引進(jìn)與改造也有著超高速度。在眾多培訓(xùn)師與咨詢顧問的鼓吹下，曾經(jīng)在西方流行的技術(shù)都在中國(guó)被討論、被嘗試：杠桿融資、管理者收購(gòu)、毒丸、焦土政策、惡意收購(gòu)、白衣騎士、標(biāo)購(gòu)、代理權(quán)爭(zhēng)奪、熊式擁抱……而且，西方曾出現(xiàn)過的直接影響并購(gòu)環(huán)境的商業(yè)道德討論，如負(fù)債倫理、公司治理、社會(huì)責(zé)任、反壟斷等都在中國(guó)深淺不一地出現(xiàn)過?？上?，過分短視的功利風(fēng)格，使得大多數(shù)的中國(guó)公司人都缺乏耐性，他們熱衷于嘗試新概念，為的是獲取短時(shí)間的超額利潤(rùn)——最好是一夜暴富。而當(dāng)發(fā)現(xiàn)一種觀念與理論不能迅速協(xié)助他們達(dá)到這樣的成果，他們又以更為快速的節(jié)奏拋棄之，投入到下一種觀念與理論的追逐之中去。

啟示之二，擺脫行政主導(dǎo)與行政干預(yù)等非市場(chǎng)因素的影響，讓并購(gòu)立足市場(chǎng)，圍繞市場(chǎng)，成果必須由市場(chǎng)來檢驗(yàn)。事實(shí)上，近年經(jīng)濟(jì)遇冷，內(nèi)地資金嚴(yán)重結(jié)構(gòu)性失衡。除了國(guó)有企業(yè)尤其是央企可以在并購(gòu)市場(chǎng)之中順風(fēng)順?biāo)蠖鄶?shù)的民營(yíng)企業(yè)還是處于比較尷尬的位置?？芍^有心并購(gòu)，無力施展。

在一個(gè)行政安排的橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)中形成的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，并購(gòu)交易是真實(shí)具有市場(chǎng)需求還是行政壓力？這個(gè)問題就值得許多企業(yè)反思。而有多少并購(gòu)對(duì)象能夠有理想的企業(yè)文化融合，很多“能人”有著特殊資源去搞產(chǎn)業(yè)整合，結(jié)果都是鎩羽而歸。仰融的汽車業(yè)、顧雛軍的家電業(yè)、趙新先的醫(yī)藥業(yè)等虎頭蛇尾的整合，既是前車之鑒，也是中國(guó)商業(yè)悲哀的一頁頁。

必須要痛定思痛，實(shí)現(xiàn)真正的市場(chǎng)化并購(gòu)，才能避免種種不必要的悲劇。客觀來說，并購(gòu)成功的概率本身就不高。超過三分之二的大企業(yè)并購(gòu)是以失敗或者遺憾告終。而能夠見效的企業(yè)并購(gòu)，絕大部分都是由企業(yè)自行組合，通過市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行的。而金融機(jī)構(gòu)，特別是投資銀行則起著牽線人的作用。

啟示之三，創(chuàng)造性地進(jìn)行并購(gòu)的設(shè)計(jì)，引入各自金融工具，進(jìn)行大范圍跨領(lǐng)域的資源整合，才有可能獲得超常規(guī)的發(fā)展。歷史上每次科技革命的爆發(fā)都會(huì)帶來一次大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)的興起與升級(jí)，進(jìn)而促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重組。過去的十余年當(dāng)中，以信息技術(shù)為中心的新科技革命浪潮無疑是一次空前深刻并具有廣泛經(jīng)濟(jì)意義的技術(shù)革命。它幾乎影響到包括所有國(guó)家、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，甚至人類經(jīng)濟(jì)生活的一切方面。

信息時(shí)代的到來改變了企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)模式，從根本上改變了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，同時(shí)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)浪潮的出現(xiàn)也起到了舉足輕重的作用?？梢哉f，發(fā)生在信息技術(shù)以及高科技領(lǐng)域的并購(gòu)，將比起傳統(tǒng)行業(yè)自身的整合并購(gòu)來說價(jià)值更大，成功的可能性更強(qiáng)。

近五年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易額

近年來中國(guó)“大象級(jí)”海外并購(gòu)案

2013年2月26日

中海油以151億美元收購(gòu)加拿大Nexen（尼克森）公司，這是中國(guó)企業(yè)成功完成的最大一筆海外并購(gòu)。

CFP

2012年1月31日

廣西柳工斥資3.35億元人民幣并購(gòu)東歐最大的波蘭工程機(jī)械企業(yè)HSW的工程機(jī)械事業(yè)部。

2012年1月30日

三一重工以3.6億歐元收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特，這是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中第三例成功的“蛇吞象”。

2011年11月13日

中石化以52億美元收購(gòu)葡萄牙能源公司30%股權(quán)。

2010年8月20日

吉利以18億美元收購(gòu)沃爾沃汽車，被認(rèn)為是當(dāng)時(shí)中國(guó)汽車工業(yè)史上最大一次規(guī)模的并購(gòu)。

2010年1月6日

兗州煤業(yè)股份有限公司以200億元人民幣并購(gòu)澳大利亞菲力克斯資源有限公司(Felix)，是當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)在澳金額最大的一宗并購(gòu)案。

2004年12月8日

聯(lián)想集團(tuán)以12.5 億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)知名品牌IBM的全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)。