公開信背后的管理密碼

《支點(diǎn)》記者 丁 杰 蔣 李

公開信背后的管理密碼

《支點(diǎn)》記者 丁 杰 蔣 李

這的確是一個(gè)值得玩味的現(xiàn)象。個(gè)性、私密與多元的信息交流背景下，商界領(lǐng)袖們的公開信還能傳遞怎樣的管理密碼？

華為接班人謎題，依舊為業(yè)界矚目。不少人時(shí)不時(shí)還會(huì)提起兩個(gè)月前華為創(chuàng)始人任正非給其員工的新年賀詞。

這的確是一個(gè)值得玩味的現(xiàn)象。越來越多的中國企業(yè)家運(yùn)用公開信，或向員工表達(dá)祝福，或與股東們溝通，或?qū)蛻舯硎厩敢?。從李彥宏、馬云、馬化騰等成功企業(yè)家，到杜一楠等失敗的“文化一代”，一封封公開信不僅拉近了與“收信人”的距離，還傳遞出商業(yè)管理的藝術(shù)和智慧。

“力出一孔，利出一孔”

在今年1月給全體員工的新年賀詞中，華為創(chuàng)始人任正非用了八個(gè)字概括公司的奮斗歷程——“力出一孔，利出一孔”。

盡管“聚焦戰(zhàn)略，簡化管理，提高效益”這些詞語并不新鮮，但任正非還是用他特有的表達(dá)習(xí)慣，借空氣與水作比，把管理學(xué)上的道理娓娓道來。

“大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風(fēng)。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動(dòng)的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個(gè)叫拉法爾噴管的小孔，擴(kuò)散出來的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板。”

任正非的結(jié)論是“力出一孔的威力”。

而所謂“利出一孔”，則是要向外界表明，華為從最高層到所有骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。

最后，任正非在給員工鼓氣同時(shí)，也不忘居安思危?！叭绻覀儼l(fā)散了‘力出一孔，利出一孔’的原則，‘下一個(gè)倒下的也許可能就是華為’。歷史上的大企業(yè)，一旦過了拐點(diǎn)，進(jìn)入下滑通道，很少有回頭重整成功的。我們不甘倒下，那么我們就要克己復(fù)禮，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗。”

不足千字的文章，字字懇切。事實(shí)上，任正非的公開信也折射出華為這些年的榮辱變遷以及他本人一直堅(jiān)持的信念。

華為一位內(nèi)部人士告訴《支點(diǎn)》記者，在華為各級(jí)主管的述職報(bào)告中，最忌諱的就是對(duì)自己功勞進(jìn)行大肆渲染。在任正非看來，如果只是片面強(qiáng)調(diào)個(gè)人力量，會(huì)使企業(yè)陷入盲目狀態(tài)中，個(gè)人才智將無法發(fā)揮，企業(yè)也不可能得到發(fā)展。

中國農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA導(dǎo)師寇北辰接受《支點(diǎn)》記者采訪時(shí)稱，任正非的公開信一是希望使自己的經(jīng)營贏得員工理解；二是肯定員工創(chuàng)造力，為現(xiàn)有員工打氣；三是激發(fā)員工凝聚力，激發(fā)員工團(tuán)結(jié)和凝聚。“得民心者得天下”，公開信也是博取民心的一種途徑。

“企業(yè)生存在兩個(gè)環(huán)境中，一是外部環(huán)境，一是內(nèi)部環(huán)境。近年來，這兩個(gè)生存環(huán)境的極具變化，使企業(yè)的生存壓力和企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)增強(qiáng)?！笨鼙背秸f，公開信是企業(yè)家為了推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展、解決內(nèi)部問題，而采取的一種應(yīng)對(duì)危機(jī)的方式。

不單單是為了提升企業(yè)文化

華為，恰恰就是在應(yīng)對(duì)一次次危機(jī)中成長的。

追溯到12年前，任正非的一篇《華為的冬天》開創(chuàng)了企業(yè)高管寫公開信的先河。

任正非在這封公開信中向員工灌輸憂患意識(shí)?！拔以诿绹鴷r(shí)，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力?！?/p>

“我們也將面臨這個(gè)問題。我們預(yù)計(jì)華為大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年?！比握茄灾忚?。

事實(shí)證明，裁員潮的預(yù)測正因這劑“預(yù)防針”而得以避免。后來任正非的《華為的冬天》成了管理學(xué)課堂上的一個(gè)經(jīng)典案例，由于任正非很少與媒體打交道，絕大多數(shù)人并不知曉這篇文章的真實(shí)背景。在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候，任正非大談危機(jī)和失敗的行為確實(shí)發(fā)人深省。

無怪乎有長期研究華為的財(cái)經(jīng)作者這樣評(píng)價(jià)他，“一個(gè)白手起家的窮小子，一個(gè)始終保持憂患意識(shí)的風(fēng)云人物，改寫著中國企業(yè)的生存法則?！?/p>

“公開信的出現(xiàn)，反映了企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)和應(yīng)對(duì)危機(jī)的對(duì)策?！笨鼙背秸J(rèn)為，企業(yè)家試圖通過公開信這個(gè)載體來增進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部交流，進(jìn)而對(duì)內(nèi)凝聚人心、對(duì)外贏得市場。在無法控制的天時(shí)地利下，能夠努力的只有人和。而公開信正是企業(yè)家在面對(duì)內(nèi)外部生存危機(jī)時(shí)，試圖達(dá)到人和的一種方式。

任正非的“公開信”

《華為的冬天》

這是一篇在IT業(yè)界流傳甚廣的文章，許多公司的老總都向下屬推薦閱讀。有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動(dòng)制造輿論。但是，在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候，任正非大談危機(jī)和失敗，確實(shí)發(fā)人深省。

《華為的紅旗到底能打多久》

一個(gè)企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的問題。華為的旗幟還能打多久？任正非在回答這個(gè)問題時(shí)，思考了推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?，怎么使這些動(dòng)力能長期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷自我優(yōu)化。

《我的父親母親》

億萬富翁的父母過的是什么樣的生活？任正非的這篇文章把我們帶回那個(gè)苦難的年代，給我們呈現(xiàn)兩代人經(jīng)受艱難生活煎熬的歷史圖景。明基的管理層則把這篇文章列為員工必讀之文，文中的很多感情要素讓人感動(dòng)。

《北國之春》

這是任正非在出訪和考察日本回國后所寫的一篇文章，不僅華為內(nèi)部員工熟讀于心，而且也讓眾多的企業(yè)家、專家學(xué)者和大學(xué)生們奉為經(jīng)典，即便是今時(shí)今日去閱讀，仍然具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。

寇北辰分析，信息時(shí)代的競爭是全球化的競爭，世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展因?yàn)樾畔⒒家呀?jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，任何企業(yè)都需面臨諸多挑戰(zhàn)。一是經(jīng)營成本的提高，尤其人力成本；二是競爭的加劇，越來越多的企業(yè)參與進(jìn)來分市場，但蛋糕只有這么大；三是當(dāng)經(jīng)營利潤降低、成本提高、行業(yè)競爭日趨白熱化時(shí)，若不是壟斷行業(yè)，各商家就不得不靠價(jià)格戰(zhàn)來爭取市場；四是資源的搶奪，尤其在人力資源搶奪方面尤其突出，相互挖人成為企業(yè)難以擺脫的惡性循環(huán)。

華為是全球第二大通訊供應(yīng)商，目前70%的收入來自國際市場。隨著華為的壯大，發(fā)達(dá)國家開始想方設(shè)法打壓華為，使其很難像以往那樣在國際市場上順風(fēng)順?biāo)?/p>

在這一背景下，任正非在今年的公開信中舉了很多例子，如“平凡人”、“水的力量”所有內(nèi)容集中于增加凝聚力，體現(xiàn)“力出一孔，利出一孔”的道理，無不是在給員工“提神醒腦”。

不過，與嚴(yán)峻的外部環(huán)境相對(duì)的，是常常被忽略也更為復(fù)雜的內(nèi)部環(huán)境。

寇北辰指出，由于企業(yè)發(fā)展壯大后，企業(yè)家脫離了群眾，員工能見到老板的機(jī)會(huì)少之又少，溝通的機(jī)會(huì)也近乎為零。因此，公開信的出現(xiàn)，不單單是為了提升企業(yè)文化，還發(fā)揮了與員工溝通的作用。

“這種情況下，容易導(dǎo)致員工的疑惑：老板在想什么干什么，是否看到了我們的努力，是否尊重我們的付出，是否關(guān)注我們的發(fā)展……疑惑久了，就容易產(chǎn)生消極情緒，主人翁意識(shí)和企業(yè)榮譽(yù)感下降，從而人心渙散、凝集力下降、流動(dòng)率劇增，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和管理造成嚴(yán)重影響。”寇北辰說。

任何組織都要建立溝通渠道

李彥宏、馬化騰、馬云，越來越多的企業(yè)家開始提筆寫信，形成了一種“公開信現(xiàn)象”。

武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授譚力文告訴《支點(diǎn)》記者，管理學(xué)不外乎兩個(gè)作用：第一，教現(xiàn)在的管理者如何搞好管理；第二，教希望成為管理者的年輕人如何成長。

實(shí)際上，管理者一般都面臨這兩個(gè)難以逾越的問題。

美國管理學(xué)家切斯特·巴納德在上個(gè)世紀(jì)30年代寫過一本書《經(jīng)理人員的職能》，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，中小企業(yè)的平均壽命是2.9-7年，相對(duì)于人來說壽命很短。有人說這是因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)不完備，但實(shí)際上，美國大約也有60%企業(yè)活不過5年，真正活過50年的企業(yè)僅僅只有8%。

巴納德指出，一個(gè)組織滅亡十分正常，長盛不衰不正常。滅亡原因有兩個(gè)：第一是與環(huán)境不協(xié)調(diào)，比如美國次貸危機(jī)對(duì)包括中國在內(nèi)的全球經(jīng)濟(jì)體都有影響；第二則是內(nèi)部不協(xié)調(diào)。如朝代更替時(shí)，新皇帝剛上臺(tái)都是減賦稅、定刑律、分配土地，但新政之后土地都會(huì)越來越集中，賦稅也會(huì)變重，人民在重?fù)?dān)之下揭竿而起。這就是分配機(jī)制的問題，是組織目標(biāo)跟個(gè)人目標(biāo)如何協(xié)調(diào)的問題。

公司也是如此。譚力文說，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有時(shí)候可以協(xié)同——如領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資、提職稱時(shí)，但平時(shí)要員工干活時(shí)就不協(xié)同了?！斑@就好比你上學(xué)時(shí)候，爸爸媽媽要你好好讀書考清華北大，但你想玩玩游戲看看電視。爸爸媽媽代表家庭希望，而你代表個(gè)人欲望?！?/p>

譚力文認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意圖、想法，就是組織的目標(biāo)。企業(yè)家們都希望員工體諒自己、理解自己、認(rèn)同自己，同時(shí)去激勵(lì)員工、點(diǎn)撥員工，讓員工更好地去完成任務(wù)。如何協(xié)同，便是管理學(xué)所研究的領(lǐng)域。

針對(duì)以上問題，巴納德提出，經(jīng)理人需要注意三個(gè)方面的問題：第一，組織目標(biāo)；第二，個(gè)人目標(biāo)，如員工及其他參與者；第三，溝通。管理學(xué)有個(gè)重要假設(shè)就是組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不協(xié)同，最后需要以溝通來協(xié)調(diào)這一問題。

理論上講，高管公開信就是用這個(gè)方式要傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的意愿給員工，讓大家理解到下年度的情況，來更加凝聚人心。

“任正非在2009年春節(jié)前，就用公開信提出金融危機(jī)問題。金融危機(jī)員工知道，但跟華為有何關(guān)聯(lián)他們未必就那么清楚了，所以任正非用公開信來進(jìn)行溝通。不僅企業(yè)，各個(gè)國家的政要也都有自己的對(duì)外溝通渠道?！弊T力文提到，以前他在美國生活時(shí)發(fā)現(xiàn)，美國總統(tǒng)奧巴馬每周都會(huì)發(fā)表電視講話。倘若人們一個(gè)星期都聽不到總統(tǒng)發(fā)言，就開始有恐慌情緒。

“一點(diǎn)點(diǎn)或許不足為奇的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)”

寫公開信的也并非全是商界成功人士。今年年初，24券團(tuán)購網(wǎng)前CEO杜一楠發(fā)表了一篇道歉信，洋洋灑灑3000字闡述了創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)。

企業(yè)家公開信七宗“最”

2013-1-15 FROM：馬云

最“留懸念”的公開信

“互聯(lián)網(wǎng)是年輕人的天下，今年，阿里絕大多數(shù)生于60年代的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)退出管理執(zhí)行角色，我們將把領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任交給70、80年代的同事們?！?/p>

馬云宣布將于2013年5月10日起不再擔(dān)任CEO職務(wù)并宣布新CEO，未來主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，協(xié)助CEO做好組織文化和人才的培養(yǎng)，以及阿里公益事業(yè)。

2013-1 FROM：杜一楠

最“悲情”的公開信

“無論是留下來的還是出局者，都是上過擂臺(tái)的大無畏實(shí)踐者。出局的，雖然傷痕累累，都是硬漢；留下來的，面對(duì)的是更多的前所未有的挑戰(zhàn)，等待他們的是人生的考驗(yàn)與升華?！?/p>

24券團(tuán)購網(wǎng)徹底歇業(yè)，CEO杜一楠反躬自省，用一封公開信告慰用盡心血去奮斗的那份事業(yè)。李開復(fù)鼓勵(lì)說：“我深深相信創(chuàng)業(yè)者從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的是最有價(jià)值的教訓(xùn)。杜一楠是一位勇于認(rèn)錯(cuò)、善于總結(jié)的創(chuàng)業(yè)者。希望他再次創(chuàng)業(yè)成功！”

2012-7 FROM：馬化騰

最具“概念性”的公開信

“從生態(tài)的角度觀察思考，我把14年來騰訊的內(nèi)在轉(zhuǎn)變和經(jīng)驗(yàn)得失總結(jié)為創(chuàng)造生物型組織的‘灰度法則’?！?/p>

在騰訊合作伙伴大會(huì)舉辦一周年之際，馬化騰向廣大合作伙伴發(fā)出公開信。在信中，馬化騰把14年來騰訊的內(nèi)在轉(zhuǎn)變和經(jīng)驗(yàn)得失總結(jié)為“灰度法則”。具體包括7個(gè)維度：分別是：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進(jìn)化度。

2010-11-6 FROM：周鴻祎

最“義正詞嚴(yán)”的公開信

“我在這里要告訴馬化騰一句：請(qǐng)聽一聽用戶的呼聲，請(qǐng)聽一聽互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的憤怒，再請(qǐng)你看一看互聯(lián)網(wǎng)開放、透明的發(fā)展趨勢?！?/p>

360董事長周鴻祎對(duì)外發(fā)出一封名為《不得不說的話》的公開信，追溯了騰訊和360之間的恩怨。信中周鴻祎表示，騰訊此前抄襲360安全衛(wèi)士并強(qiáng)制推廣的行為，是欲置360于死地。

2010-8-18 FROM：黃光裕

最具“進(jìn)攻性”的公開信

“國美現(xiàn)正處在一個(gè)十分艱難的時(shí)刻，在創(chuàng)始人和大股東面臨巨大的人生挫折之時(shí)，陳曉乘人之危，陰謀竊取國美人共同的歷史成果和未來的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，企圖變‘國美電器’為‘美國電器’！”

正值國美控股權(quán)之爭進(jìn)入白熱化中，在一封名為《為了我們國美更好的明天》的信中，黃光裕措辭激烈地對(duì)陳曉進(jìn)行了批判，并呼吁全體員工齊心協(xié)力與大股東一道將公司帶到正常軌道上來。

2006 FROM：向文波

最“多管閑事”的公開信

“討論教育問題，首先應(yīng)對(duì)教育問題有清楚的界定，否則，可能事與愿違。”

向文波發(fā)表公開信，罕見地談起中國教育問題，在社會(huì)上掀起了不小的波瀾。面對(duì)媒體，向文波表示“這絕對(duì)不是多管閑事”，由于盲目擴(kuò)招和一味追求高學(xué)歷，最近這幾年，畢業(yè)生的質(zhì)量出現(xiàn)了逐年下降的趨勢，即便是學(xué)機(jī)械專業(yè)的學(xué)生，到企業(yè)之后，適應(yīng)能力變低，適應(yīng)期變長。而這些正是許多企業(yè)面臨的困惑。

2000 FROM：任正非

最“居安思危”的公開信

“我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年?！?/p>

在華為銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候，任正非發(fā)表《華為的冬天》大談危機(jī)和失敗。這篇文章在IT業(yè)界流傳甚廣，許多公司老總都向下屬推薦閱讀。

用杜一楠自己的話說，寫這封信的目的是希望“能留下對(duì)最需要我們同情與支持的中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們，一點(diǎn)點(diǎn)或許不足為奇的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)”。

不滿30歲的杜一楠是麻省理工學(xué)院（MIT）電子工程學(xué)士、碩士。后來效仿比爾·蓋茨，在哈佛大學(xué)進(jìn)修MBA時(shí)中途休學(xué)，回國召集了一批業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)人才，打造了24券這一全新概念網(wǎng)站。

當(dāng)時(shí)的團(tuán)購剛剛在國內(nèi)萌芽，24券是該領(lǐng)域最早的創(chuàng)業(yè)網(wǎng)站之一。彼時(shí)24券在業(yè)內(nèi)外風(fēng)光無限，很快就進(jìn)入了高速而瘋狂的快車道。2010年春節(jié)期間，僅全國市場的廣告投入就近億元人民幣。

據(jù)杜一楠在創(chuàng)業(yè)初期的一位朋友回憶，進(jìn)入2011年之后，他與杜一楠見過兩次，那時(shí)發(fā)現(xiàn)24券團(tuán)購網(wǎng)已變成了一個(gè)近5000人的龐然大物，每月的運(yùn)營支出高達(dá)1500多萬元。而杜一楠本人也進(jìn)入了一個(gè)尷尬而危險(xiǎn)的境地，英雄主義開始在這個(gè)1984年出生的年輕人身上快速滋生起來。

2013年1月，24券團(tuán)購網(wǎng)徹底歇業(yè)。杜一楠反躬自省，用一封公開信告慰用盡心血去奮斗的那份事業(yè)。

譚力文認(rèn)為，杜一楠的公開信是另一種類型，是屬于反省類型的。史玉柱蓋巨人大廈把企業(yè)搞垮后，也在媒體上發(fā)表了一個(gè)反省類的文章。“史玉柱修大廈，成本從幾億元變?yōu)?0億元，之后他指出了幾個(gè)問題：第一是企業(yè)不能盲目建設(shè)，第二是保證現(xiàn)金流，現(xiàn)金流是產(chǎn)品售出后回流的再生產(chǎn)成本，如果只有出去沒有回來企業(yè)就會(huì)死掉?！?/p>

譚力文分析，現(xiàn)金流是杜一楠遇到的重要問題。其實(shí)，對(duì)于提供服務(wù)的商家，他們喜歡這種規(guī)模效應(yīng)的消費(fèi)。但團(tuán)購后不易對(duì)消費(fèi)細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，“你省錢我就省料”。

一位熟悉電商行業(yè)的人士說，“24券”其實(shí)相當(dāng)于中介機(jī)構(gòu)，顧客團(tuán)購后，去打折的餐館吃的東西跟不打折的量差距很大，就會(huì)有意見。團(tuán)購沒有顧及中介機(jī)構(gòu)的監(jiān)督職能，也沒有顧及到商家的誠信問題。

中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布的《2012上半年度中國電子商務(wù)用戶體驗(yàn)與投訴檢測報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，團(tuán)購行業(yè)依然是投訴熱點(diǎn)。

根據(jù)全國電子商務(wù)用戶反饋的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，總結(jié)出包括24券、高朋網(wǎng)、拉手網(wǎng)、團(tuán)寶網(wǎng)、窩窩團(tuán)、一起呀、F團(tuán)、趕集團(tuán)、愛麗團(tuán)購網(wǎng)、糯米網(wǎng)在內(nèi)的“十大網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購熱點(diǎn)被投訴企業(yè)”?！?4券”以12.4%的投訴率位列投訴榜首。

其實(shí)，早在2011年年底，24券就爆出拖欠員工工資和商家結(jié)算款的消息，大批地方站被迫關(guān)閉。而從去年起，隨著倒閉、合并的相繼發(fā)生，團(tuán)購行業(yè)的泡沫逐漸破滅，進(jìn)入洗牌階段。

2012年1月，團(tuán)寶網(wǎng)陷入倒閉傳聞，網(wǎng)站大幅裁人，拖欠員工工資和商家的款項(xiàng)至今未結(jié)清；2012年8月1日，F(xiàn)團(tuán)和高朋網(wǎng)宣布正式合并；2012年8月6日，拉手網(wǎng)因業(yè)績不佳導(dǎo)致創(chuàng)始人吳波辭去CEO職位。8月9日，58同城團(tuán)購全國團(tuán)隊(duì)日前開始裁員數(shù)百人，其團(tuán)購負(fù)責(zé)人、副總裁徐貴鵬也即將離職。

杜一楠的這封公開信不能不說給同行業(yè)者敲響了警鐘。

不能讓公開信成了群發(fā)的新年祝福

針對(duì)杜一楠“文化一代”的創(chuàng)業(yè)失敗，有人士指出，“老干媽”陶華碧教育層次不高卻把企業(yè)管得很好，而如今的“書生”治企反而容易出現(xiàn)很多問題。

“是書生或者農(nóng)民，對(duì)企業(yè)家影響不大，但是企業(yè)家的知識(shí)結(jié)構(gòu)會(huì)影響其行業(yè)的選擇?！弊T力文說，“老干媽”所屬的是從事醬料加工的傳統(tǒng)行業(yè)，若要陶華碧去做IT肯定就不行，她的知識(shí)結(jié)構(gòu)無法應(yīng)對(duì)這一行業(yè)。宗慶后一直在做快消品，如餅干、飲料，他做服裝就難以成功。按道理，娃哈哈將品牌延伸到服裝應(yīng)該不難。海爾也是如此，做冰箱、空調(diào)得心應(yīng)手，但做手機(jī)未必那樣成功。

譚力文介紹，民營企業(yè)家是一種很特殊的群體。比爾·蓋茨、喬布斯等都不是大學(xué)畢業(yè)生，卻在各自的領(lǐng)域名聲赫赫?！拔覍?duì)他們進(jìn)行過一些研究，他們都是50年代出生，70年代出人頭地，這些人膽子大，積極進(jìn)取，追求新生事物。企業(yè)家不一定有很強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，但對(duì)市場一定十分敏感。”

譚力文說，如果與公開信這種現(xiàn)象結(jié)合，也可以看出兩代企業(yè)家的區(qū)別。陶華碧與員工的溝通可能更多的是問候，如拍拍肩膀等女性式關(guān)懷，而不是如任正非這樣總結(jié)到很高的層次。

在一身“書生氣”的企業(yè)家當(dāng)中，馬化騰是非常成功的。

騰訊合作伙伴大會(huì)一周年之際，馬化騰向合作伙伴發(fā)出公開信，總結(jié)騰訊14年來的經(jīng)驗(yàn)得失，分享了自己在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)管理方面的經(jīng)驗(yàn)和感悟。

在公開信中，馬化騰提到，自己很尊敬的前輩任正非所提倡的“灰度”，主要是內(nèi)部管理上的妥協(xié)和寬容。而在自己看來，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)管理的“灰度”更意味著時(shí)刻保持靈活性，時(shí)刻貼近千變?nèi)f化的用戶需求，并隨趨勢潮流而變。

實(shí)際上，馬化騰寫公開信的做法也是對(duì)前輩的效仿。

不論是任正非，還是馬化騰，都是試圖通過改變與群體性溝通的方式來實(shí)現(xiàn)管理好企業(yè)的目的。

“公開信只是一個(gè)開始，有這樣的認(rèn)識(shí)并開始行動(dòng)是一個(gè)很好的開端?！笨鼙背奖硎?，無論短信、微信、微博，還是公開信，很多企業(yè)在與員工溝通的過程中都在與時(shí)俱進(jìn)。但是，如果沒有后續(xù)的行動(dòng)和更有效、深入的互動(dòng)，公開信也只能是一份群發(fā)的新年祝福而已。

巴菲特致股東公開信：遺憾又沒有跑贏大市

3月2日，有著股神之稱的巴菲特在其發(fā)表的致股東信中表示，在他領(lǐng)導(dǎo)下的伯克希爾·哈撒韋公司每股賬面價(jià)值在2012年僅僅增加了14.4%，甚至沒有超過標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)16%的年度漲幅，2012年是“表現(xiàn)欠佳”的一年。

一年賺錢241億美元還是沒有跑贏大盤。這也是過去48年以來，伯克希爾·哈撒韋公司的每股賬面價(jià)值增幅第九次未能超過標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的漲幅。

內(nèi)部權(quán)力斗爭與關(guān)注社會(huì)進(jìn)步

管理層的公開信也被用在企業(yè)內(nèi)部管理層的“溝通”中。

除了馬化騰，春節(jié)前夕寫公開信的還有一個(gè)“馬”。1月15日，馬云給每一位員工發(fā)了一封內(nèi)部郵件，宣布從5月10日起不再擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO一職。

馬云以一種特殊的方式離開淘寶。人們沒有想到，在網(wǎng)購大行其道的今天，馬云竟然選擇了功成身退。而他給出的解釋是，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，48歲的自己不再“年輕”，阿里巴巴的下一代比他更有優(yōu)勢運(yùn)營好互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。

誰是未來的CEO，這是大家最關(guān)心的問題。馬云坦承找到合適的接班人確非易事，所以提前數(shù)月宣布離任CEO，就是為了鼓勵(lì)年輕同事站出來擔(dān)當(dāng)，“我們有信心在5月10日宣布新任CEO?！?/p>

果然，馬云找尋到阿里巴巴集團(tuán)CEO繼任者的時(shí)間比原來的預(yù)期提前了2個(gè)月。3月11日，馬云透過公開信宣布，從今年5月10日起，集團(tuán)首席數(shù)據(jù)官陸兆禧將接任集團(tuán)CEO一職。馬云在陸兆禧的任命郵件上評(píng)價(jià)說，“在阿里13年的經(jīng)歷造就了他樂觀且堅(jiān)韌不拔的毅力，和對(duì)小企業(yè)，消費(fèi)者的忠誠和感恩?！?/p>

如果說馬云的公開信宣布的是正常的權(quán)力更替，代表著正能量的話，那么，黃光裕則將公開信引向了權(quán)力爭斗。

2010年，國美電器前董事局主席黃光裕曾以個(gè)人名義向國美電器全體員工發(fā)出公開信，進(jìn)而將管理權(quán)之爭推向了高潮。

公開信最后表示，輿論已經(jīng)“一邊倒”傾向黃光裕一方，作為創(chuàng)始人及大股東，出于對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，將“立即采取負(fù)責(zé)任的行動(dòng)”，并懇請(qǐng)國美員工理解和支持，做好本職工作，維持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。這件事在當(dāng)年引起了極大的轟動(dòng)。

寇北辰認(rèn)為，企業(yè)家要注意內(nèi)外關(guān)系的處理，需要凝聚人心和減少阻力，把各種矛盾降低到最小化。任正非在華為公開信里很好地體現(xiàn)了凝聚人心，而黃光裕的公開信恰恰違背了這一點(diǎn)。

其實(shí)，黃光裕這封信的目的很簡單，通過盡數(shù)另一負(fù)責(zé)人陳曉的罪過，試圖讓國美和整個(gè)社會(huì)都唾棄陳曉支持自己，但他把問題復(fù)雜化了，最后矛盾更加激化。

不知黃光裕在寫這封信時(shí)是否知道，這封信只是一個(gè)引子，會(huì)引發(fā)內(nèi)部很多的問題?！皩戇@封信就是在博弈，贏就達(dá)到了寫信的初衷，輸就會(huì)引發(fā)一場革命。”寇北辰說。

事實(shí)也是如此。黃光裕的公開信發(fā)出后的第二天，國美董事局就發(fā)出了《致國美全體員工的公開信》。

值得注意的是，一些企業(yè)家的公開信不僅談及自己的企業(yè)和行業(yè)，還將眼光聚焦在世界和平與人類進(jìn)步。例如，比爾·蓋茨每年的公開信都在關(guān)注社會(huì)進(jìn)步與公益事業(yè)。

寇北辰指出，發(fā)公開信關(guān)注社會(huì)問題，可謂一舉多得。既能推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，又體現(xiàn)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，提高了企業(yè)家的影響力。

比爾·蓋茨新年公開信：創(chuàng)新是推動(dòng)世界進(jìn)步的關(guān)鍵

1月25日，微軟基金會(huì)聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·蓋茨發(fā)布新年公開信，就農(nóng)業(yè)創(chuàng)新和全球健康等事宜發(fā)表了看法。

比爾·蓋茨在公開信中說，“創(chuàng)新是推動(dòng)世界進(jìn)步的關(guān)鍵。這一主題貫穿我的軟件和慈善事業(yè)生涯，以及每年發(fā)表的公開信中。創(chuàng)新者應(yīng)對(duì)緊迫問題、為需要幫助的人提供解決方案時(shí)，可能產(chǎn)生神奇的結(jié)果”，“世界面臨著一個(gè)顯而易見的選擇。只要我們投入適量的資源，許多貧困農(nóng)民就能養(yǎng)家糊口。否則，七分之一的人口將繼續(xù)掙扎在饑餓線上，這種情況其實(shí)是可以避免的。我今年的年信就是希望呼吁各界，選擇繼續(xù)幫助極端貧困人口實(shí)現(xiàn)自給自足”。