復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主方集成管理研究

龐玉成

(濱州醫(yī)學(xué)院煙臺附屬醫(yī)院，山東 煙臺 264100；華中科技大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430074)

當(dāng)前我國正處在城市化建設(shè)的高峰期，固定資產(chǎn)投資不斷加大，工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模不僅越來越大，而且越來越復(fù)雜。復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目，如奧運(yùn)會體育場館建設(shè)項(xiàng)目、世博會場館建設(shè)項(xiàng)目、城市軌道交通項(xiàng)目、大型石油化工項(xiàng)目等，這些工程項(xiàng)目往往具有投資額大、建設(shè)周期長、涉及專業(yè)多、技術(shù)復(fù)雜、新工藝多、不可預(yù)見因素多等特點(diǎn)，從而給建設(shè)管理帶來種種新問題，如標(biāo)段劃分問題、作業(yè)界面交叉問題、責(zé)任劃分問題等。工程復(fù)雜性盡管源自于工程對象的物理復(fù)雜性，但由于工程本身與建設(shè)環(huán)境的交融，以及參建主體的增多帶來的信息量幾何級增長，使得工程管理主體的管理能力往往滯后于工程復(fù)雜性的增長。

一、復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)

“復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目”是一個相對的概念，很難用精確的語言給它與“非復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目”進(jìn)行明確的區(qū)分。根據(jù)系統(tǒng)方法輪，我們從系統(tǒng)分析的角度對復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行以下描述：

首先，復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目的利益相關(guān)方更多?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理發(fā)展迅速，項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)早已不局限于“質(zhì)量-工期-投資”簡單化的三重約束了，而是要追求利益相關(guān)方最大程度的滿意。在建設(shè)項(xiàng)目中利益相關(guān)方可以劃分為兩種類型，即“項(xiàng)目內(nèi)”和“項(xiàng)目外”?！绊?xiàng)目內(nèi)”指直接參與項(xiàng)目建設(shè)的主體，如業(yè)主、設(shè)計院、承包商、監(jiān)理單位、材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商等，他們因?yàn)槟硞€建設(shè)項(xiàng)目這一特定產(chǎn)出目標(biāo)而臨時構(gòu)建成為一個動態(tài)的社會網(wǎng)絡(luò)平臺，在項(xiàng)目中既有一致目標(biāo)，又有各自利益，彼此關(guān)系錯綜復(fù)雜，面臨大量沖突?！绊?xiàng)目外”指不參與項(xiàng)目建設(shè)但與之關(guān)聯(lián)的主體，如政府、行業(yè)主管部門、周邊居民等，他們對建設(shè)項(xiàng)目也有各種各樣的訴求，而當(dāng)項(xiàng)目發(fā)展與其訴求不一致時可能會采取某些行為，從而對項(xiàng)目的實(shí)施造成各種各樣的影響。可見，利益相關(guān)方的數(shù)量多少與建設(shè)項(xiàng)目復(fù)雜程度成正比。

其次，復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目中存在著大量相互作用的子項(xiàng)目。建設(shè)項(xiàng)目的復(fù)雜程度與投資額未必成正比，比如一個投資2億元的軌道交通項(xiàng)目可能比一個投資10億元的住宅小區(qū)要復(fù)雜得多。而區(qū)分它們復(fù)雜程度的標(biāo)準(zhǔn)就是子項(xiàng)目的類型多少，而不是單純數(shù)量上的累加。復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目更體現(xiàn)系統(tǒng)的特點(diǎn)，即多元性、相關(guān)性、整體性，各子項(xiàng)目之間互相影響，某一子項(xiàng)目的變化可能會被這種關(guān)聯(lián)性放大從而對項(xiàng)目整體產(chǎn)生全局影響，體現(xiàn)在建設(shè)項(xiàng)目中就是工序的搭接、工作界面的交叉、關(guān)鍵工作的變化等等?？梢?，子項(xiàng)目的數(shù)量和復(fù)雜程度與建設(shè)項(xiàng)目的復(fù)雜程度成正比。

再次，復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)具有多元性。一個建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)往往具有多樣性，而隨著復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目的子項(xiàng)目增多，項(xiàng)目利益相關(guān)方增多，其目標(biāo)體系也更為復(fù)雜。在這一目標(biāo)體系中，各類目標(biāo)的地位不同，權(quán)重不同，表述方式不同，目標(biāo)達(dá)成條件不同，同時目標(biāo)之間還存在著相互矛盾、相互制約和相互沖突。目標(biāo)體系的復(fù)雜也會導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目的評價難度增大，傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目成功與否往往只看質(zhì)量是否優(yōu)良，是否按時或提前竣工，投資是否有“三超”現(xiàn)象，而現(xiàn)在越來越多的建設(shè)項(xiàng)目在滿足了三重約束之后卻往往在社會影響、生態(tài)環(huán)境等方面帶來了不利影響，這不能不說是設(shè)置建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)體系時沒有充分認(rèn)識到其復(fù)雜性。可見，目標(biāo)體系復(fù)雜性和建設(shè)項(xiàng)目的復(fù)雜性成正比。

基于上述認(rèn)識，我們可以將復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目視為一個復(fù)合的、動態(tài)的、開放的復(fù)雜系統(tǒng)。因此，對其建設(shè)的組織管理自然也就需要采用復(fù)雜性管理思維。在其建設(shè)過程中，既需要認(rèn)識到工程物理性方面的復(fù)雜性，進(jìn)行“硬”資源的整合，同時又需要認(rèn)識到工程管理體系、組織架構(gòu)、管理制度、管理文化等方面的復(fù)雜性，進(jìn)行“軟”資源的整合，從而從整體上把握建設(shè)項(xiàng)目的脈絡(luò)和進(jìn)程。

二、復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)行業(yè)主方集成管理

從管理方法論的發(fā)展歷史上看，人們的認(rèn)識大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、系統(tǒng)管理、集成管理四個階段。[注]盛昭瀚、游慶仲、陳國華：《大型工程綜合集成管理》，科學(xué)出版社2009年版，第46頁。其中，經(jīng)驗(yàn)管理對應(yīng)的管理對象是個體，科學(xué)管理對應(yīng)的管理對象是亞系統(tǒng)，系統(tǒng)管理對應(yīng)的管理對象是系統(tǒng)，而對于復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目這一復(fù)雜系統(tǒng)，則需要通過運(yùn)用集成方法論進(jìn)行組織和控制，并由此形成相應(yīng)的管理體系和管理模式。

所謂集成管理，是指對生產(chǎn)要素進(jìn)行整合，從而將要素的運(yùn)行調(diào)整到系統(tǒng)的整體目標(biāo)上來，通過集成管理主體的計劃、組織、指揮、控制，使系統(tǒng)內(nèi)元素實(shí)現(xiàn)1+1大于2的增效過程。[注]吳秋明：《集成管理論》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2004年版，第108頁。集成管理的內(nèi)涵很容易理解，即通過有意識的集成或者整合，使系統(tǒng)內(nèi)的要素發(fā)揮最大合力，最大限度地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。但是，如何來實(shí)現(xiàn)集成管理？集成管理的優(yōu)勢如何發(fā)揮出來？這些問題則需要通過分析建設(shè)項(xiàng)目中的主體關(guān)系來回答。

建設(shè)項(xiàng)目，是指一項(xiàng)總體設(shè)計內(nèi)容進(jìn)行施工組織，建成以后具有一個完整的系統(tǒng)，并且可獨(dú)立形成生產(chǎn)能力或使用價值的工程項(xiàng)目。在建設(shè)項(xiàng)目中，一般存在著業(yè)主(建設(shè)單位，俗稱甲方)、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等各種類別的參建主體。不同的參建主體在項(xiàng)目中承擔(dān)著不同的任務(wù)，但他們都有一個共同的目的，即為了項(xiàng)目未來的產(chǎn)權(quán)人(或使用人)的需求而進(jìn)行工作。因此，業(yè)主方的需求是建設(shè)項(xiàng)目的主導(dǎo)需求，業(yè)主方的工作是建設(shè)項(xiàng)目的主導(dǎo)工作。

傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式稱之為DBB，即設(shè)計-招標(biāo)-施工(Design-Bidding-Build)，而隨著現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目日益趨向大型化、復(fù)雜化，建設(shè)管理模式也創(chuàng)新不斷，如EPC(設(shè)計-采購-承包)、PMC(項(xiàng)目管理承包)、DB(設(shè)計-建造)等。但是，新型建設(shè)管理模式往往需要非常有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化工程管理公司來承擔(dān)業(yè)主方工作，而目前國內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)項(xiàng)目管理公司的數(shù)量與實(shí)際需求相比還比較稀缺，相當(dāng)多的復(fù)雜項(xiàng)目仍采用傳統(tǒng)的DBB模式。由于業(yè)主方缺少足夠的建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，從而使得項(xiàng)目失敗的例子層出不窮。造成項(xiàng)目失敗的根本原因，主要是業(yè)主方缺乏專業(yè)化的項(xiàng)目管理。盡管具體完成項(xiàng)目各項(xiàng)工作的是設(shè)計、施工、供料單位等承包商，但業(yè)主方的招標(biāo)選擇、合同管理及實(shí)施過程中的監(jiān)督管理才是真正起決定性作用的行為。工程項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，非專業(yè)從事建設(shè)管理的眾多業(yè)主方并沒有機(jī)會進(jìn)行反復(fù)的知識和經(jīng)驗(yàn)積累。就算是聘用了專業(yè)項(xiàng)目管理公司，由于建設(shè)項(xiàng)目的復(fù)雜性和使用需求的多變性，項(xiàng)目永遠(yuǎn)是要面對業(yè)主來說話的，因此業(yè)主方的管理職能并不可能因?yàn)橛辛隧?xiàng)目管理公司而真正退位。為此，我們可以將建設(shè)項(xiàng)目的管理分為兩類，即業(yè)主方的項(xiàng)目管理和承包商方的項(xiàng)目管理。前者站在業(yè)主需求的角度提出需求，架構(gòu)組織，完成選擇和決策，后者則具體從事某一項(xiàng)專業(yè)工作。因此，按照這種劃分方式，業(yè)主、項(xiàng)目管理、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價咨詢等參建方的工作屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇，而總包商、分包商、設(shè)計院、材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商等參建方的工作屬于承包商方項(xiàng)目管理的范疇。業(yè)主方項(xiàng)目管理與承包商方的項(xiàng)目管理從深度和廣度上有很大區(qū)別。承包商需要專注于某一具體的專業(yè)領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域需要有豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)，而業(yè)主方則需要對復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目的各個領(lǐng)域都有一定程度的了解，廣度要求高。但是，由于人員數(shù)量和精力總是有限的，對專業(yè)知識的深度要求并不高。

業(yè)主的真正工作，30%在技術(shù)，70%在管理和溝通。在人力、時間、精力均有限制的前提下，要想順利地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)，需要業(yè)主充分統(tǒng)籌屬于整個業(yè)主方的參建單位力量，對承包商方科學(xué)選擇，提出要求、精細(xì)監(jiān)督，從而發(fā)揮業(yè)主方的主導(dǎo)作用，通過集成、整合各參建方的力量來實(shí)現(xiàn)跨組織的項(xiàng)目集成管理。實(shí)現(xiàn)復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目的成功管理，關(guān)鍵在于業(yè)主方的集成管理。

美國項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)將集成管理(或稱整合管理)列為項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域之一。[注]Project Management Institute，A guide to the project management body of knowledge，USA：Project Management Institute，2000，77-100.但集成管理與其他項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系其實(shí)是一種統(tǒng)與分的關(guān)系。如果沒有集成管理，只是孤立地去進(jìn)行項(xiàng)目的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、費(fèi)用管理、采購管理等，忽略各管理要素的內(nèi)在聯(lián)系，那么項(xiàng)目管理只能是一盤散沙式的管理，管理績效將無從談起。只有通過集成管理進(jìn)行整合增效，注重各管理要素的內(nèi)在聯(lián)系，才能把項(xiàng)目從整體上推向成功。

三、復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主方集成管理內(nèi)涵

借鑒霍爾三維模型的思路，我們將建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方集成管理的三個維度定義為項(xiàng)目管理的目標(biāo)性特征、職能性特征和階段性特征，并增添項(xiàng)目管理主體維度，從而給出復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方集成管理的四個維度。[注]龐玉成：《代建制項(xiàng)目實(shí)施集成管理研究》，《項(xiàng)目管理技術(shù)》2008年第6期。1.時間維度。即項(xiàng)目生命周期維度，在此維度上，集成管理表現(xiàn)為業(yè)主方對項(xiàng)目生命周期上各階段的集成，以及各階段中各道工序之間的集成。由于只有業(yè)主方角色貫穿于項(xiàng)目始終，因此需要業(yè)主方充分認(rèn)識項(xiàng)目各時間階段的特征和工作要求，做出全局性的階段工作規(guī)劃，整合、督促不同階段的參建單位盡到相應(yīng)的職責(zé)。2.目標(biāo)維度。在目標(biāo)維度上，應(yīng)對項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的各個目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行識別、分類，在突出一體化的整合思想基礎(chǔ)上，尋求項(xiàng)目目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)和平衡，在項(xiàng)目多目標(biāo)同時優(yōu)化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理總體績效的提高。業(yè)主方應(yīng)在保證各個目標(biāo)之間結(jié)構(gòu)關(guān)系的均衡性和合理性的基礎(chǔ)上制訂項(xiàng)目計劃。3.功能維度。在功能維度上首先應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目范圍集成，工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是項(xiàng)目范圍管理最通用的工具，由業(yè)主方主導(dǎo)進(jìn)行全面、恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)，從而確定項(xiàng)目參建各方可以一致遵守的WBS編碼體系，可以方便地使不同參建主體之間就項(xiàng)目范圍管理的內(nèi)容進(jìn)行信息交流和溝通。4.主體維度。在復(fù)雜項(xiàng)目建設(shè)中始終體現(xiàn)著動態(tài)性，即在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段，將會有不同的參建主體，項(xiàng)目任務(wù)和管理重心也各有不同。項(xiàng)目業(yè)主方需要在組織建設(shè)中將主體維度進(jìn)行集成，建立起符合項(xiàng)目需要的組織架構(gòu)，使得各個主體在項(xiàng)目實(shí)施框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)、有序地配合和溝通。

四、復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方集成管理的實(shí)施

首先，復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目全生命周期的業(yè)主方集成管理。在相關(guān)專業(yè)的技術(shù)支持下，業(yè)主方的核心主導(dǎo)作用如何最大限度地發(fā)揮，是實(shí)施業(yè)主方集成管理的關(guān)鍵。因此，探討業(yè)主方集成管理的實(shí)施就應(yīng)分析業(yè)主方在項(xiàng)目中的主導(dǎo)作用都體現(xiàn)在哪些方面。從項(xiàng)目管理的一般流程來說，業(yè)主方應(yīng)起主導(dǎo)作用的工作包括：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目評估、項(xiàng)目描述、范圍描述、里程碑計劃、工作分解、組織建設(shè)、職責(zé)矩陣、進(jìn)度計劃、資源計劃、計劃優(yōu)化、風(fēng)險管理、執(zhí)行監(jiān)控、協(xié)調(diào)整合、驗(yàn)收交接、合同收尾、項(xiàng)目評價等。相對于業(yè)主方，承包商方的工作量可能更大，但是從工作性質(zhì)上來看，承包商方只是業(yè)主方工作的一個子集，且由于承包商方與業(yè)主方的關(guān)系主要由合同關(guān)系來維持，而合同關(guān)系中采購方一般占據(jù)主導(dǎo)地位，享有更高的話語權(quán)。從上述各工作環(huán)節(jié)來看，基本上每個環(huán)節(jié)都離不開業(yè)主方的角色，而將其按照時間軸進(jìn)行整合和系統(tǒng)分析，實(shí)現(xiàn)全生命周期的聯(lián)系與銜接，也只有業(yè)主方能夠完成此項(xiàng)任務(wù)，這也構(gòu)成了項(xiàng)目生命周期上的業(yè)主方集成管理。只有實(shí)施項(xiàng)目生命周期的業(yè)主方集成管理，才能保證項(xiàng)目各階段能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，保證一切目標(biāo)系統(tǒng)、子項(xiàng)目、組織、信息、資源和活動緊密結(jié)合，形成協(xié)調(diào)運(yùn)行的復(fù)雜項(xiàng)目建設(shè)管理的整體。

其次，項(xiàng)目組織維度上的業(yè)主方集成管理。如果把項(xiàng)目建設(shè)管理過程看成一個人體，組織結(jié)構(gòu)就相當(dāng)于人體的骨架，因此業(yè)主方項(xiàng)目管理最核心的問題其實(shí)是組織問題。[注]秦玉銀、漆貫學(xué)、楊效中：《業(yè)主方工程項(xiàng)目管理》，中國建筑工業(yè)出版社2008年版，第77頁。項(xiàng)目組織在傳統(tǒng)意義上僅指具體參與項(xiàng)目建設(shè)的各個主體，但隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展和項(xiàng)目的復(fù)雜性不斷增加，項(xiàng)目組織在外延上的范圍也在不斷擴(kuò)大。除傳統(tǒng)的參建主體外，往往還包括為項(xiàng)目提供外圍服務(wù)的單位和個人，以及與項(xiàng)目有關(guān)系的各種單位和部門等。面對紛繁復(fù)雜的組織環(huán)境，僅僅用傳統(tǒng)的職能型組織、項(xiàng)目型組織、矩陣型組織等定義進(jìn)行分類已顯得力不從心。而且，在復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目中，組織并非呈現(xiàn)一成不變的靜態(tài)形式，而是隨著項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)展不斷地發(fā)生變化，呈現(xiàn)不同的形態(tài)。不過，無論組織形式如何變化，業(yè)主方始終在其中處于核心和主導(dǎo)位置，應(yīng)針對項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，選擇相應(yīng)的動態(tài)組織形式，并始終發(fā)揮業(yè)主方的集成作用，將參建方的力量進(jìn)行調(diào)整和整合，形成項(xiàng)目管理的組織最大合力。

再次，業(yè)主方的信息集成管理。隨著項(xiàng)目復(fù)雜度的增加，項(xiàng)目中需要傳遞的信息量往往呈幾何級的爆炸式增長。而信息的傳遞效率低下和信息失真則是項(xiàng)目失敗的一個非常重要的原因，因此人們往往把信息管理看作建設(shè)項(xiàng)目管理中的薄弱環(huán)節(jié)。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，人們在項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)方面進(jìn)行了大量的研究，開發(fā)了諸多的基于網(wǎng)絡(luò)的信息管理軟件。但是，目前市場上的多數(shù)軟件只是立足于某具體參建單位的角度來進(jìn)行實(shí)施，真正能夠?qū)崿F(xiàn)從項(xiàng)目全局和全生命周期考慮的信息集成管理軟件很少。業(yè)主方作為項(xiàng)目組織中的最高決策方，應(yīng)建立符合自身管理水平和管理需要的業(yè)主方信息集成管理系統(tǒng)，將自身作為信息集成的核心，通過設(shè)立科學(xué)合理的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，保障自身和各相關(guān)方及時、準(zhǔn)確地獲取項(xiàng)目信息，從而進(jìn)行項(xiàng)目協(xié)調(diào)和決策。

最后，項(xiàng)目業(yè)主方的風(fēng)險集成管理。對于建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險管理，存在著一個尷尬問題，即研究的多，應(yīng)用的少，討論的多，實(shí)施的少。在很多項(xiàng)目中對潛在的風(fēng)險并沒有真正的重視起來，并進(jìn)行認(rèn)真的分析和評估，即使有也往往流于形式。很多項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只是按照公司規(guī)定或者照抄照搬將一些突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案作為風(fēng)險管理文檔，缺乏主動管理意識，在風(fēng)險事件發(fā)生時往往措手不及，無法規(guī)避損失。站在業(yè)主方的角度，應(yīng)對風(fēng)險重新進(jìn)行認(rèn)識，可以將項(xiàng)目管理過程看作對風(fēng)險的全面管理過程，即利用風(fēng)險管理的思路來分析其它質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全、人力資源、采購、HSE等管理要素，建立項(xiàng)目的集成風(fēng)險預(yù)警體系，用各種計劃指標(biāo)的執(zhí)行情況來反映項(xiàng)目的執(zhí)行偏差，從而使得業(yè)主方能夠?qū)㈨?xiàng)目整體控制在計劃軌道之內(nèi)，使項(xiàng)目管理效果產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。另外，業(yè)主方風(fēng)險管理的集成還有一個含義，即統(tǒng)一風(fēng)險層次。在項(xiàng)目建設(shè)過程中，不同參建主體是抱著不同的目的走到一起來的，在各自利益最大化的前提下各自識別自身風(fēng)險，雖然各自都能取得一定的成效，但風(fēng)險可能還在項(xiàng)目系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)移，很難實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體利益的最大化。因此，業(yè)主方應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用，從建設(shè)項(xiàng)目整體的視角出發(fā)，運(yùn)用管理、經(jīng)濟(jì)等手段，將各參建方的風(fēng)險統(tǒng)一到項(xiàng)目風(fēng)險上來。