從東達(dá)蒙古王集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略看企業(yè)的核心定位

孟賽楠 內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué) 010020

1 引言

1.1 論文的目的及意義

企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)資產(chǎn)重組的重要手段，同時(shí)也是降低單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、回避業(yè)務(wù)萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)的重要途徑。從戰(zhàn)略角度上看，企業(yè)制定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，必須與其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來(lái)進(jìn)行，才能使企業(yè)立于不敗之地。多元化經(jīng)營(yíng)能否成功在很大程度上將取決于企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)的依據(jù)是否充分，內(nèi)外部條件是否成熟，企業(yè)能否把握環(huán)境的變化正確選擇相關(guān)業(yè)務(wù)將資源進(jìn)行有效的組合。

內(nèi)蒙古東達(dá)蒙古王集團(tuán)有限公司在1991年創(chuàng)建的內(nèi)蒙古東達(dá)羊絨制品有限公司的基礎(chǔ)上，于1996年4月組建成立。集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)范圍：房地產(chǎn)、土地開發(fā)、路橋建筑；畜產(chǎn)品收購(gòu)及其制品加工、銷售；能源原材料及機(jī)械、電子批發(fā)零售；食品、日用品制造、銷售；進(jìn)口本企業(yè)生產(chǎn)、科研所需的原輔料、機(jī)械設(shè)備；出口本企業(yè)自產(chǎn)的絨及絨制品、紙及紙制品等。

東達(dá)蒙古王集團(tuán)是典型的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，本文通過對(duì)東達(dá)蒙古王各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r的分析，探討企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和條件，對(duì)集團(tuán)如何準(zhǔn)確地確立多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)務(wù)問題以及集團(tuán)在發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深度研究，為和諧的經(jīng)濟(jì)管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

多元化經(jīng)營(yíng)，又被稱之為多角化經(jīng)營(yíng)或多樣化經(jīng)營(yíng)。20世紀(jì)50年代，著名的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略專家安所夫在“產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”中首先提出，指的是企業(yè)不只生產(chǎn)某一種產(chǎn)品和提供某一種服務(wù)，而是同時(shí)生產(chǎn)多種產(chǎn)品甚至跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。

李利霞、黎賠肆在《科技管理研究》上發(fā)表的《知識(shí)視角下的企業(yè)多元化動(dòng)因研究》中指出，企業(yè)從單一業(yè)務(wù)向多元化擴(kuò)張時(shí)，都必須基于其獨(dú)特的知識(shí)。當(dāng)企業(yè)多元化以自身技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)相互融合而成的企業(yè)獨(dú)特知識(shí)為動(dòng)因時(shí),企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)才有可能取得成功。岳虹辰認(rèn)為，多元化是企業(yè)涉足產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的必然結(jié)果，并從上世紀(jì)80年代以來(lái)國(guó)內(nèi)多元化實(shí)踐出發(fā)，提出企業(yè)多元化必須建立在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，明確主營(yíng)業(yè)務(wù)，將主營(yíng)業(yè)務(wù)作為利潤(rùn)的主要來(lái)源和將來(lái)業(yè)務(wù)，利用深化和拓展的層次分析法計(jì)算出權(quán)重。劉璇華認(rèn)為，多元化的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是由管理效率、原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削弱、債務(wù)投資及進(jìn)入新業(yè)務(wù)等引起，公司針對(duì)自身情況可以考慮采取以下風(fēng)險(xiǎn)管理方法：制定企業(yè)多元化戰(zhàn)略規(guī)劃、把握多元化時(shí)機(jī)、強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)、整合多元化業(yè)務(wù)等。

1.3 內(nèi)容及方法

研究?jī)?nèi)容：通過對(duì)東達(dá)蒙古王集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究和風(fēng)險(xiǎn)分析，提出企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)的依據(jù)、條件、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制等對(duì)策，以供參考。

研究方法：本文選取東達(dá)蒙古王集團(tuán)七大產(chǎn)業(yè)為研究對(duì)象，對(duì)其選擇多元化經(jīng)營(yíng)的原因、條件、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)等方面進(jìn)行分析，結(jié)合所查閱參考文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)多元化風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制的具體措施進(jìn)行研究。

2 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

2.1 多元化經(jīng)營(yíng)前提

企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提有二：

（1）主營(yíng)業(yè)務(wù)的充分發(fā)展

多元化經(jīng)營(yíng)的基本前提是具有穩(wěn)定且表現(xiàn)出相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)。企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就意味著要步入一些新的領(lǐng)域。對(duì)新領(lǐng)域環(huán)境、信息和專業(yè)的了解不充分會(huì)導(dǎo)致進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)較高，至少要承擔(dān)比在自己熟悉的主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中更高的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得理想的回報(bào)，因此，多元化經(jīng)營(yíng)之初格外需要穩(wěn)定而雄厚的實(shí)力支持，這不僅是多元化經(jīng)營(yíng)能夠成功的前提條件，也是企業(yè)避免多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)不佳，多元化就會(huì)適得其反，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源，甚至?xí)乖械慕?jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

企業(yè)把主業(yè)做大，有了雄厚的實(shí)力和堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，能經(jīng)受得住國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施才能得到必要的資源支持，才會(huì)有獲得成功的可能。因此，多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)最為基本的前提是主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展。只有在主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰(zhàn)略選擇。如果忽視自己的優(yōu)勢(shì)，把過多的精力投向無(wú)優(yōu)勢(shì)且不熟悉的領(lǐng)域，同眾多對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)異于以己之短攻人之長(zhǎng)。

（2）培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力

不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。我們把企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中最為基本的能夠使整個(gè)企業(yè)具有長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且使企業(yè)可以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的高于平均利潤(rùn)水平的收益的競(jìng)爭(zhēng)力，稱為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自身熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)。在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，首先確定自己的核心主營(yíng)業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是實(shí)施企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過于重視戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)組合，而忽視了核心競(jìng)爭(zhēng)力的組合。核心競(jìng)爭(zhēng)力才是公司進(jìn)行多元化的基礎(chǔ)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是具有延展性的，具有打開多種產(chǎn)品的潛在市場(chǎng)、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用。核心產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)，所以公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)往往表現(xiàn)為以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。掌握了核心產(chǎn)品的市場(chǎng)主導(dǎo)地位，企業(yè)就比較容易從專業(yè)化公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營(yíng)的公司并實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

2.2 多元化經(jīng)營(yíng)方向的確定

當(dāng)企業(yè)具備進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)條件時(shí)，選擇正確的多元化方向就成為決定企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。在此需要把握以下兩個(gè)原則：企業(yè)進(jìn)入的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力；必須與企業(yè)現(xiàn)有的主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力具備良好的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。

一般而言，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元之間可以通過分享共同的資源、組合相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行核心專長(zhǎng)如技術(shù)開發(fā)專長(zhǎng)、管理能力以及品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷技巧的轉(zhuǎn)移，從而降低企業(yè)的成本或者使企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門具有相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)，我們把企業(yè)業(yè)務(wù)部門之間的這種聯(lián)系，稱為戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。

對(duì)企業(yè)來(lái)說，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的根本意義在于它可以使企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域建立起來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較為容易地?cái)U(kuò)展到相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而擴(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的范圍和力度，總體上提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的存在，還能使企業(yè)通過業(yè)務(wù)單元間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)重組獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果一個(gè)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)單元在市場(chǎng)渠道、原材料采購(gòu)或生產(chǎn)流程方面存在很高的重合，通過將有關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合在一起，就可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)有效地降低各個(gè)單元間相關(guān)的成本，加強(qiáng)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要性表明，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施中，能否建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)程度的高低，是企業(yè)確定多元化方向的主要依據(jù)。一般來(lái)說，企業(yè)應(yīng)該首先選擇那些與主營(yíng)業(yè)務(wù)和已經(jīng)建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)聯(lián)密切并且容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域作為多元化的主要進(jìn)入目標(biāo)。其根本原因在于，與關(guān)聯(lián)程度低的領(lǐng)域相比，進(jìn)入高關(guān)聯(lián)度的領(lǐng)域更容易依托在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)地位和核心競(jìng)爭(zhēng)力上，以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)建立優(yōu)勢(shì)地位。

2.3 多元化經(jīng)營(yíng)的組織機(jī)制調(diào)整

對(duì)于多元化企業(yè)而言，不僅要恪守多元化業(yè)務(wù)與主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系的戰(zhàn)略原則，以解決企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)機(jī)選擇和確定多元化的方向問題，而且要在此基礎(chǔ)上安排好各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，尤其是原有業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)單元之間的戰(zhàn)略，這也是決定多元化成敗的一大重要因素。在很多情況下，多元化企業(yè)各關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單位都是以本部門的利益作為決策出發(fā)點(diǎn)的。由于部門利益與全局利益之間往往存在一些不可避免的矛盾，多元化企業(yè)往往會(huì)遇到一系列難以克服的組織障礙。因此，組織機(jī)制的調(diào)整，必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一體，以達(dá)到企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方式的統(tǒng)一，盡可能地使得戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的利益得到充分實(shí)現(xiàn)。

因此，進(jìn)入多元化領(lǐng)域的企業(yè)，要在全面認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的內(nèi)容與形式的基礎(chǔ)上，將關(guān)聯(lián)度不高又缺乏發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)盡快分立與出售，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)制，以使存在于企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)得到必要的組織保證。

3 東達(dá)蒙古王集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況概述

3.1 東達(dá)蒙古王集團(tuán)簡(jiǎn)介

內(nèi)蒙古東達(dá)蒙古王集團(tuán)有限公司是在1991年創(chuàng)建的內(nèi)蒙古東達(dá)羊絨制品有限公司的基礎(chǔ)上，于1996年4月組建成立。公司注冊(cè)地為達(dá)拉特旗樹林召鎮(zhèn)，注冊(cè)資本6 億元。公司類型為有限責(zé)任，公司性質(zhì)為民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)規(guī)模為大型企業(yè)。集團(tuán)堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)、以人為本的理念，通過科學(xué)規(guī)劃、艱苦創(chuàng)業(yè)、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)及有效管理，發(fā)展到擁有52 個(gè)成員企業(yè)、11000 余名員工、總資產(chǎn)120 億元的集團(tuán)化民營(yíng)企業(yè)。在全國(guó)500 強(qiáng)私營(yíng)企業(yè)中位居第127位，全區(qū)私營(yíng)企業(yè)中第一強(qiáng)。集團(tuán)已安排2000 余名下崗職工再就業(yè)，累計(jì)為國(guó)家上繳稅費(fèi)12.9 億元；投資3 億多元用于生態(tài)建設(shè)，拉動(dòng)12 萬(wàn)戶農(nóng)牧民增收致富；新農(nóng)村建設(shè)資金已達(dá)24 億元；用于各項(xiàng)社會(huì)公益事業(yè)累計(jì)設(shè)入2.9 億元；救治了100 多名先天性心臟病患兒。

東達(dá)集團(tuán)作為內(nèi)蒙古自治區(qū)重點(diǎn)民營(yíng)企業(yè)之一，先后獲得自治區(qū)“出口創(chuàng)匯億元先進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”、“內(nèi)蒙古工業(yè)20 強(qiáng)企業(yè)”、“全國(guó)扶貧重點(diǎn)龍頭企業(yè)”、“全國(guó)農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)化先進(jìn)集體”、“全國(guó)紡織類大型工業(yè)企業(yè)”、“中國(guó)最具生命力百?gòu)?qiáng)企業(yè)”、“全國(guó)新農(nóng)村建設(shè)百?gòu)?qiáng)示范企業(yè)”及“中國(guó)1000 大制造商之一”稱號(hào)，連續(xù)多年受到各級(jí)黨政部門的表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。

3.2 東達(dá)蒙古王集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況

東達(dá)集團(tuán)是集羊絨制品加工、造紙、生態(tài)建設(shè)、商貿(mào)、工程建筑、房地產(chǎn)開發(fā)、路橋建設(shè)經(jīng)營(yíng)、肉牛、奶牛飼養(yǎng)、絨山羊繁育、乳制品加工和酒店服務(wù)等為一體的多元化集團(tuán)性企業(yè)。

（1）絨毛制品板塊

絨毛產(chǎn)業(yè)由內(nèi)蒙古東達(dá)羊絨制品有限公司、達(dá)拉特旗星達(dá)絨毛有限責(zé)任公司和鄂爾多斯市同和羊絨制品有限公司3 家羊絨加工型企業(yè)組成。企業(yè)年洗梳絨毛2000 噸、染色1000 噸，紡紗達(dá)到十四梳十四紡規(guī)模，年產(chǎn)紗支1200 噸，針織年生產(chǎn)成衣80 萬(wàn)件，是世界第二大羊絨加工企業(yè)。公司設(shè)備更新迅速，現(xiàn)今，洗、梳、染、紡及編織均已引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)成套生產(chǎn)設(shè)備，按照IS09001∶2000 標(biāo)準(zhǔn)建立和實(shí)施質(zhì)量管理體系，促使產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)管理不斷進(jìn)步和提高。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，“東達(dá)蒙古王”牌羊絨系列產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷歐美、日、韓和東南亞等國(guó)家，暢銷全國(guó)50 多個(gè)大中城市。東達(dá)蒙古王羊絨衫被評(píng)為消費(fèi)無(wú)投訴中國(guó)馳名品牌、全國(guó)五佳質(zhì)量過硬品牌，在中國(guó)市場(chǎng)名牌紡織商品調(diào)查中獲十大名牌之一、購(gòu)物首選品牌，東達(dá)羊絨制品有限公司先后被評(píng)為“全區(qū)出口創(chuàng)匯先進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”、“全國(guó)大型二檔鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”、“自治區(qū)納稅先進(jìn)企業(yè)”、“誠(chéng)信民營(yíng)企業(yè)”和“全國(guó)效益十佳企業(yè)”。

（2）生態(tài)沙草產(chǎn)業(yè)板塊

生態(tài)沙草產(chǎn)業(yè)主要由生態(tài)建設(shè)、造紙、乳制品加工、絨山羊繁育等項(xiàng)目組成。東達(dá)集團(tuán)緊緊抓住西部大開發(fā)的歷史機(jī)遇，以生態(tài)建設(shè)為切入點(diǎn)，把發(fā)展綠色沙草產(chǎn)業(yè)確定為企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”的主攻目標(biāo)，始終遵循“生態(tài)建設(shè)不以綠色劃句號(hào)”這一理念，構(gòu)建綠色產(chǎn)業(yè)鏈，切實(shí)讓沙化土地綠起來(lái)，沙區(qū)人民富起來(lái)。積極實(shí)施林紙一體化，擁有年產(chǎn)50 萬(wàn)噸沙柳制漿配抄掛面箱板紙項(xiàng)目，與之配套的還有庫(kù)布其沙漠350 萬(wàn)畝沙柳種植項(xiàng)目、20 萬(wàn)頭肉牛、奶牛養(yǎng)殖基地和25 萬(wàn)只舍飼絨山羊項(xiàng)目，現(xiàn)已投入資金4.2 億元。這些項(xiàng)目的啟動(dòng)得到我國(guó)著名科學(xué)家錢學(xué)森院士的高度評(píng)價(jià)，“認(rèn)為內(nèi)蒙古東達(dá)蒙古王集團(tuán)公司是在從事一項(xiàng)偉大的事業(yè)-將林、草、沙三業(yè)集合起來(lái)，開創(chuàng)我國(guó)西北沙區(qū)21世紀(jì)大農(nóng)業(yè)，而且實(shí)現(xiàn)了農(nóng)工貿(mào)一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，達(dá)到沙漠增綠，農(nóng)牧民增收，企業(yè)增效的良性循環(huán)”。

（3）房地產(chǎn)板塊

房地產(chǎn)開發(fā)是集團(tuán)公司又一支柱產(chǎn)業(yè)。東達(dá)蒙古王置業(yè)有限公司主要經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)與民用建筑施工與安裝、房屋租賃、旅游業(yè)開發(fā)與服務(wù)項(xiàng)目,具備二級(jí)資質(zhì)，現(xiàn)已開發(fā)各類房地產(chǎn)項(xiàng)目建筑面積約140 萬(wàn)平方米，總投資額近30 億元人民幣。東達(dá)城市廣場(chǎng)項(xiàng)目被列為內(nèi)蒙古自治區(qū)成立60 周年獻(xiàn)禮項(xiàng)目及市政府亮點(diǎn)工程，成為內(nèi)蒙古的CBD 和首府呼和浩特市的城市名片。

（4）路橋建設(shè)經(jīng)營(yíng)板塊

路橋建設(shè)經(jīng)營(yíng)是東達(dá)集團(tuán)重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。企業(yè)先后投資22.5 億元，共修建公路600 多公里，遍布達(dá)拉特旗城鄉(xiāng)，成為達(dá)拉特旗東、西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展的交通動(dòng)脈，完善了鄂爾多斯的交通網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)因此成為自治區(qū)公路建設(shè)的佼佼者，為呼包鄂“金三角”地區(qū)的經(jīng)濟(jì)得以健康快速發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用?，F(xiàn)有的9 家路橋公司先后投資12 億元，采用BOT 模式修建并經(jīng)營(yíng)10 條公路及5 座大橋。

（5）第三產(chǎn)業(yè)板塊

第三產(chǎn)業(yè)是東達(dá)集團(tuán)在不斷壯大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，積極探索和發(fā)展，構(gòu)筑成的酒店、物流、商貿(mào)、信息等社會(huì)化服務(wù)體系。位于呼和浩特市的內(nèi)蒙古錦江國(guó)際五星級(jí)酒店，建筑面積11 萬(wàn)平方米，擁有客房1030 間，餐位1200 多個(gè)，是內(nèi)蒙古地區(qū)目前最大的五星級(jí)酒店。投資1.6 億元開發(fā)建設(shè)的位于達(dá)拉特旗的東達(dá)假日四星級(jí)酒店，是內(nèi)蒙古自治區(qū)旗縣級(jí)星級(jí)較高的酒店。北國(guó)商城位于達(dá)拉特旗中心位置,中央大廳可容納3000 多個(gè)攤位，是目前西北地區(qū)最大的封閉式集貿(mào)市場(chǎng)。

（6）新型農(nóng)牧業(yè)板塊

2005年?yáng)|達(dá)集團(tuán)以“生態(tài)擴(kuò)鎮(zhèn)移民、產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)扶貧”為總體思路,在達(dá)拉特旗白泥井鎮(zhèn)風(fēng)水梁實(shí)施了“無(wú)土移民”的東達(dá)生態(tài)移民扶貧村建設(shè)項(xiàng)目,計(jì)劃投資10 億元，融入社會(huì)資金30 億元，現(xiàn)已到位6.5 億元。此村占地12 平方公里,可容納4-6 萬(wàn)人生存發(fā)展，企業(yè)以大物流、大運(yùn)輸、大服務(wù)，特色種養(yǎng)殖，加工工業(yè)，公共設(shè)施，文化旅游五大園區(qū)為支撐，力爭(zhēng)將其打造成為中國(guó)西部第一村。東達(dá)生態(tài)移民扶貧村的建設(shè)利用當(dāng)?shù)氐锰飒?dú)厚的自然優(yōu)勢(shì)，以企業(yè)為龍頭，大力發(fā)展規(guī)模化特色養(yǎng)殖,建成2500 戶獺兔養(yǎng)殖基地，年出欄商品兔500 萬(wàn)只。以小兔子培殖大產(chǎn)業(yè)，全力打造中國(guó)獺兔業(yè)的航空母艦。新村農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，創(chuàng)新了扶貧方式，變生物鏈為產(chǎn)業(yè)鏈，集生態(tài)效益、經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益三者為一體。

（7）其他產(chǎn)業(yè)

東達(dá)蒙古王集團(tuán)在發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，不斷拓寬企業(yè)發(fā)展之路，逐步涉足金融、文化、旅游等領(lǐng)域，建立新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。集團(tuán)先后成立達(dá)拉特旗譽(yù)恒小額貸款有限責(zé)任公司、四子王旗億達(dá)小額貸款公司、內(nèi)蒙古鄂爾多斯市王愛召文化生態(tài)旅游有限責(zé)任公司及內(nèi)蒙古東達(dá)國(guó)際旅行社有限公司，優(yōu)化了集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，為促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、滿足當(dāng)?shù)厝嗣袢罕姷奈镔|(zhì)文化生活需求做出了積極的貢獻(xiàn)。

4 東達(dá)蒙古王集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

4.1 東達(dá)蒙古王集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

東達(dá)集團(tuán)深知，多元化經(jīng)營(yíng)最忌諱的就是盲目跟風(fēng)。東達(dá)集團(tuán)認(rèn)為，進(jìn)入到一個(gè)新的行業(yè)，需要付出巨大的人力、物力和財(cái)力，所以必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。東達(dá)集團(tuán)在多元化經(jīng)營(yíng)的過程中考慮的是：所要進(jìn)入的行業(yè)是否有增長(zhǎng)潛力、能否在新進(jìn)的行業(yè)中占據(jù)有利地位、新進(jìn)入的行業(yè)是否能帶動(dòng)原來(lái)的主業(yè)等。多元化和專業(yè)化都有成功的可能，但是一定要根據(jù)企業(yè)自身情況選擇合適的發(fā)展道路。在我國(guó)，商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)才最小。東達(dá)集團(tuán)投入了大部分精力在治沙產(chǎn)業(yè)就是一番取舍后的結(jié)果。

治沙產(chǎn)業(yè)不光是一個(gè)很有前途的產(chǎn)業(yè)，更重要的是它能改變沙漠，能將沙漠的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，社會(huì)意義遠(yuǎn)大于企業(yè)意義。而且這個(gè)產(chǎn)業(yè)與東達(dá)原來(lái)的主業(yè)也密切相關(guān)。東達(dá)每年的羊絨制品在銷往外地時(shí)都需要大量的包裝箱和包裝紙，沙柳造紙解決了東達(dá)主業(yè)至關(guān)重要的問題。

因此，東達(dá)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有二：一是羊絨產(chǎn)業(yè)，雖然已屬夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，但它是東達(dá)品牌的象征；另一個(gè)是治沙產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)、路橋建設(shè)等只是短期投資，用短期投資帶來(lái)的利潤(rùn)來(lái)支持兩個(gè)主業(yè)更好地發(fā)展。

4.2 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析

多元化經(jīng)營(yíng)，歷來(lái)有成功和失敗兩種迥然不同的結(jié)果。成功的海爾集團(tuán)、失敗的巨人集團(tuán)，還有重新回歸主業(yè)的首鋼集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)，均令人感慨不已。這說明多元化經(jīng)營(yíng)既可能給企業(yè)帶來(lái)正面效應(yīng)，也可能給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。只有有效控制其風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)才能更好、更快地發(fā)展。專業(yè)化和多元化之間的戰(zhàn)略選擇，長(zhǎng)期困擾著很多創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家。但有一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，能夠成功地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在世界成功企業(yè)之林寥若星辰，并且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階段。多元化經(jīng)營(yíng)雖然可以分散企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，但仍有很多不利之處。

（1）多元化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)很難迅速適應(yīng)環(huán)境的變化

環(huán)境的優(yōu)劣是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。過去的東達(dá)集團(tuán)以羊絨產(chǎn)業(yè)為單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，對(duì)其而言，更容易快速適應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資方案，蒙受損失較小。選擇了多元化經(jīng)營(yíng)后，由于涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)和不同的產(chǎn)品，而每個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律不同，每種產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀不同，企業(yè)要做到全部適應(yīng)國(guó)家政策的變化、科技發(fā)展的需要、經(jīng)濟(jì)周期的變化及客戶需求的更新，是絕不簡(jiǎn)單的。

（2）多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)加大管理成本

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作有其自身的特點(diǎn)，一般都重規(guī)模，輕整合；重發(fā)展速度，輕發(fā)展質(zhì)量。這些特點(diǎn)同樣給多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司帶來(lái)了許多管理上的問題：一是龐大的管理機(jī)構(gòu)往往存在較為嚴(yán)重的官僚主義和形式主義作風(fēng)，從而在一定程度上抑制了企業(yè)的創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)，造成資源的浪費(fèi)；二是由于不同的行業(yè)及產(chǎn)品各有特點(diǎn)，管理起來(lái)不宜也不易采用相同的模式，否則會(huì)分散管理層的時(shí)間和精力，增加管理的難度；三是在我國(guó)法人治理結(jié)構(gòu)還不完善的前提下，監(jiān)管和制約管理層的制度還不足以保證管理層的行為廉潔高效，管理層的行為人為地增加了管理成本。

（3）多元化經(jīng)營(yíng)不利于企業(yè)集中精力提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

目前世界上的一些大集團(tuán)、大企業(yè)，無(wú)一不是靠其主打產(chǎn)品支撐，其核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在先進(jìn)的技術(shù)以及服務(wù)理念上，通過銷售到市場(chǎng)上的產(chǎn)品、勞務(wù)或服務(wù)體現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)只有具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力，才會(huì)有優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)公司選擇多元化經(jīng)營(yíng)后，在經(jīng)營(yíng)范圍和投資領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張，甚至涉足一些陌生的領(lǐng)域，如房地產(chǎn)、路橋建設(shè)、餐飲食品等行業(yè)，極有可能使企業(yè)主業(yè)不主，整體優(yōu)勢(shì)不優(yōu)。

（4）多元化經(jīng)營(yíng)容易分散企業(yè)資金

集團(tuán)公司在選擇擴(kuò)張領(lǐng)域時(shí)，進(jìn)入新興行業(yè)，這些新興行業(yè)不僅需要管理技術(shù)，更需要投入大量的資金，而資金的使用需要付出巨大的代價(jià)。

5 多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制的具體措施

5.1 加強(qiáng)對(duì)新進(jìn)業(yè)務(wù)所在行業(yè)的分析，規(guī)避不可控風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)家制定相應(yīng)的宏觀調(diào)控政策、科技政策和產(chǎn)業(yè)政策，都是企業(yè)確定多元化經(jīng)營(yíng)、選擇目標(biāo)行業(yè)的重要決策依據(jù)，是進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的約束條件。企業(yè)應(yīng)將符合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展及產(chǎn)業(yè)政策重點(diǎn)支持的產(chǎn)業(yè)作為首選。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)這些政策的研究，密切注意其發(fā)展動(dòng)向，防止因政策變化或調(diào)整所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

5.2 努力增強(qiáng)企業(yè)自身實(shí)力，提高風(fēng)險(xiǎn)控制與自擔(dān)能力

企業(yè)的實(shí)力反映在擁有充足的財(cái)務(wù)資源、人力資源、無(wú)形資源及實(shí)物資源上。一般來(lái)說，企業(yè)剩余資源多，轉(zhuǎn)移價(jià)值大。轉(zhuǎn)移成本低，開展新業(yè)務(wù)的資源缺口就小，風(fēng)險(xiǎn)也較小。如果資源的可獲得性小，特別是形成新業(yè)務(wù)核心能力的資源可獲得性小，就不要盲目開展多元化經(jīng)營(yíng)。特別強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源及管理資源，這些資源對(duì)多元化的成敗至關(guān)重要。

在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而要控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)資源。企業(yè)的財(cái)務(wù)資源反映在較好的現(xiàn)金流水平及較多的融資渠道上。要提高企業(yè)的現(xiàn)金流水平，首先要發(fā)展一個(gè)較好的成熟的主業(yè)，然后采取合理的股利政策，在多元化初期，最好以發(fā)放股票股利為宜。良好的負(fù)債償還期限的安排，可以防止現(xiàn)金流的相對(duì)不足，因此也成為降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一種策略。另外要不斷拓寬企業(yè)的籌融資渠道，注意保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)，千萬(wàn)不能為了達(dá)到杠桿效應(yīng)而不顧一切地提高杠桿系數(shù)。必要時(shí)多籌集權(quán)益資金，從根本上減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)的技術(shù)資源主要反映在新業(yè)務(wù)所需的核心技術(shù)上。核心技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源，當(dāng)企業(yè)擁有了相關(guān)核心技術(shù)后，多元化經(jīng)營(yíng)較易成功。首先，要重視先進(jìn)技術(shù)的開發(fā)，這就需要加大研發(fā)投入、制定合理的技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制等；其次，重視先進(jìn)技術(shù)成果的引進(jìn)和掌握先進(jìn)技術(shù)的人才的引進(jìn)；也可以通過采用并購(gòu)等方式直接掌握某些核心技術(shù)。不過，獲得核心技術(shù)，并不表明企業(yè)就擁有核心能力，它們之間還存在一定的距離。只有將核心技術(shù)成功產(chǎn)業(yè)化，形成核心產(chǎn)品后，才能構(gòu)成企業(yè)的核心能力。核心產(chǎn)品是介于核心能力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品。與最終產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比，核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額更有意義。因此，要降低多元化經(jīng)營(yíng)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，不僅要掌握新業(yè)務(wù)所需的核心技術(shù)，還要能將其產(chǎn)業(yè)化，形成相關(guān)的核心產(chǎn)品。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，需要有相關(guān)人才的儲(chǔ)備、良好的管理制度及合適的組織結(jié)構(gòu)，這就對(duì)企業(yè)的管理資源提出了要求。

要有合適的相關(guān)人才。一切競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底都是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沒有素質(zhì)較高的、與新業(yè)務(wù)相匹配的人才，多元化經(jīng)營(yíng)就無(wú)從談起。開展一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，要做到“找不到合適的領(lǐng)軍人物，便放棄發(fā)展新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)”。同時(shí)要有一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，防止道德風(fēng)險(xiǎn)與逆向選擇的產(chǎn)生。

企業(yè)必須建立起有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，以利于有效地駕馭新的經(jīng)營(yíng)局面，使企業(yè)管理水平與企業(yè)的多元化程度相適應(yīng)。

另外，還要采取措施防止生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)等發(fā)生。如購(gòu)買關(guān)鍵的生產(chǎn)設(shè)備，引進(jìn)關(guān)鍵的生產(chǎn)技術(shù)人員，采購(gòu)關(guān)鍵材料等；還要采取適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷策略，使新業(yè)務(wù)產(chǎn)品盡快打開市場(chǎng)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5.3 選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入方式與時(shí)機(jī)，轉(zhuǎn)嫁或降低策略風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的方式有內(nèi)部發(fā)展、并購(gòu)及戰(zhàn)略聯(lián)盟等。三種進(jìn)入方式?jīng)]有絕對(duì)的好壞之分，企業(yè)要根據(jù)自身的資源能力、新業(yè)務(wù)發(fā)展方向、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及發(fā)展情況來(lái)選擇合適的途徑。當(dāng)企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于新業(yè)務(wù)與原業(yè)務(wù)之間存在著諸多方面的相關(guān)性，一般采取內(nèi)部進(jìn)入方式較好。如果企業(yè)實(shí)施的是非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，新業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程與原業(yè)務(wù)有很大的差別，企業(yè)完全通過自己的不斷積累來(lái)獲得新的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力，將花費(fèi)較高的成本。因此，采用并購(gòu)的方式較為合適。戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)營(yíng)及外包等是一種新型的多元化經(jīng)營(yíng)方式。它具有其他方式所不具備的優(yōu)勢(shì)，具體表現(xiàn)在：使企業(yè)專注于自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)；可以避免或轉(zhuǎn)嫁來(lái)自新業(yè)務(wù)的生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的風(fēng)險(xiǎn)；可以避免組織臃腫等。在對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)之后，如果認(rèn)為該活動(dòng)必須進(jìn)行，而企業(yè)又無(wú)力來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或者企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所發(fā)生的成本大于收益，企業(yè)可以考慮通過聯(lián)營(yíng)或轉(zhuǎn)包等方式轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。通過將自己不擅長(zhǎng)的新業(yè)務(wù)采用外包、聯(lián)盟等方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，將是一種可取的新型多元化方式。

企業(yè)還應(yīng)根據(jù)其內(nèi)部條件的成熟程度和外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)做出是否實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的決策，時(shí)機(jī)不當(dāng)可能導(dǎo)致多元經(jīng)營(yíng)的失敗。過遲則會(huì)因錯(cuò)失良機(jī)導(dǎo)致在新進(jìn)入的行業(yè)難以占有主導(dǎo)權(quán)；過早則會(huì)因?yàn)楦鞣矫鏃l件欠缺而造成多元化的發(fā)展受到制約。一般來(lái)說，當(dāng)原業(yè)務(wù)所在行業(yè)正處于行業(yè)生命周期的成長(zhǎng)階段時(shí)，尚有足夠的發(fā)展空間，企業(yè)發(fā)展不會(huì)受到原有業(yè)務(wù)發(fā)展空間的限制，企業(yè)應(yīng)該在原有業(yè)務(wù)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展，不要輕率開展多元化經(jīng)營(yíng)。

另外，還應(yīng)注意新進(jìn)業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的互補(bǔ)與關(guān)聯(lián)。首先，是新業(yè)務(wù)與原業(yè)務(wù)的生命周期能夠互補(bǔ)，最好是主業(yè)處于成熟期而新業(yè)務(wù)處于成長(zhǎng)期。這樣，新業(yè)務(wù)的發(fā)展可以依靠原業(yè)務(wù)的巨大支撐而迅速取得成功。其次，注意新業(yè)務(wù)與原業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性分析。一般來(lái)說，與原業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性高的新業(yè)務(wù)在很多方面可以與之共享資源。比如技術(shù)、品牌名稱、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等，這樣能較好地獲得協(xié)同效應(yīng)，并較快地形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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