跨文化管理模式下日語翻譯的異文化適應(yīng)研究

陳朝陽

（湖北第二師范學(xué)院 外國語學(xué)院，湖北 武漢 430205）

一、序言

在日資企業(yè)里工作的中國人和日本人往往對同一問題有不同的理解，造成經(jīng)濟(jì)差異的原因表面上是由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的不均衡、意識形態(tài)的差異、語言的差異等因素，但本質(zhì)上在于文化的差異性。而文化不僅包括顯性因素，還包括隱性因素，如價(jià)值觀、態(tài)度、信念和認(rèn)同感等。日語專業(yè)畢業(yè)生進(jìn)入日資企業(yè)工作后，一般作為日語翻譯擔(dān)負(fù)著溝通和協(xié)調(diào)文化沖突的任務(wù)，但即使作為懂日語的中國翻譯，感到和日本人之間交流困難的情況也不少。因此有必要研究跨文化管理模式下的溝通，并且研究這些差異背后的規(guī)律性的東西，使跨文化能力成為在日資企業(yè)工作的日語翻譯的一項(xiàng)必備潛能。近幾年來，在日本有關(guān)于海外派遣者的異文化適應(yīng)方面的研究，但國內(nèi)很少看到日資企業(yè)里日語專業(yè)畢業(yè)生的異文化適應(yīng)研究。因此，本文通過對在中國的日資企業(yè)里工作的日語翻譯進(jìn)行調(diào)查，旨在探明日資企業(yè)跨文化管理模式下日語翻譯的異文化適應(yīng)問題及其深層文化原因。

二、文化和跨文化管理的基本理論

文化是某個(gè)集團(tuán)的成員通過幾代人積累下來的知識、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、態(tài)度、宗教、時(shí)間、空間關(guān)系、宇宙觀等各種現(xiàn)象的集合。文化不是一種個(gè)體特征，而是群體的思想意識積累，不同的群體或國家的思想意識各有差異。在一種文化中被認(rèn)為是有價(jià)值或者是神圣的事物，可能在另一種文化中會被認(rèn)為是無關(guān)緊要的。每一個(gè)跨文化聯(lián)盟都有潛在的文化沖突和誤解的種子，由文化引發(fā)的不舒服經(jīng)常不被認(rèn)識。我們很難發(fā)現(xiàn)那些對我們已經(jīng)習(xí)以為常的事情，在另一種文化中會存在什么問題。

跨文化管理是指對不同文化背景的人、物和事進(jìn)行管理?？缥幕芾硌芯康氖窃诳缥幕h(huán)境中，如何克服不同文化所帶來的沖突，以實(shí)現(xiàn)對組織進(jìn)行高效率的管理。目的是通過研究怎樣在各種文化共存的組織結(jié)構(gòu)中，建立起能夠協(xié)調(diào)多方利益的管理體制，以便更加合理地配置異文化環(huán)境中的資源，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的潛力與價(jià)值。

三、調(diào)查方法和結(jié)果

筆者以在中國的日資企業(yè)里工作的畢業(yè)于中國大學(xué)日語專業(yè)的49名日語翻譯為調(diào)查對象。2012年3月在武漢東風(fēng)本田汽車有限公司、武漢川崎船用機(jī)械有限公司和武漢丸順汽車零部件有限公司，選取跨文化管理中的信息共享（匯報(bào)?聯(lián)系?商量）、決策、勞動意識進(jìn)行問卷調(diào)查?；卮鹪谛畔⒐蚕怼皡R報(bào)? 聯(lián)系 ? 商量”方面感覺不適應(yīng)的占59%。“決策”和“勞動意識”分別占58%，均超過了半數(shù)，可以看出日語翻譯在日資企業(yè)經(jīng)營方面明顯地感覺不適應(yīng)。問卷調(diào)查之后，對部分日語翻譯又進(jìn)行了訪談，他們的評價(jià)總結(jié)如下：

——（中國人）平?？赡軟]有這方面的意識，所以日本的領(lǐng)導(dǎo)讓我把“匯報(bào) ? 聯(lián)系? 商量”等詞寫在一張大紙上貼在墻壁醒目的位置。

——決策的形式因國家和文化的不同而不同，必須適應(yīng)文化。

——記不住專業(yè)術(shù)語的話，即使很擅長日語，交流時(shí)也不能很好的傳達(dá)意思。在討論公司內(nèi)部事情時(shí)，公司經(jīng)營方面的知識比語言障礙更難。

——中國人應(yīng)適應(yīng)日本集體主義。

——日本人內(nèi)外意識很強(qiáng)，對中國人不太信任。中國人想要升職很難。

——了解日本人的性格很重要。這樣能夠預(yù)想到會出現(xiàn)的問題，使交流順利進(jìn)行。

——為消除文化摩擦，了解中日兩國文化差異很重要。對對方國家的文化應(yīng)該有正確的認(rèn)識，不能有偏見。特別是作為翻譯，應(yīng)了解日本人的心理和性格特征。文化背景知識越多越好。

——在學(xué)校創(chuàng)造日語語言環(huán)境來提高聽力和會話能力很重要。事實(shí)上學(xué)校欠缺這樣的語言環(huán)境，進(jìn)行現(xiàn)場翻譯的機(jī)會較少，因此經(jīng)驗(yàn)不足。學(xué)校應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)生在企業(yè)的學(xué)習(xí)。

四、對調(diào)查結(jié)果的理論分析

（一）信息共享（匯報(bào)?聯(lián)系?商量）

日本企業(yè)所倡導(dǎo)的“匯報(bào)?聯(lián)系?商量”，即所謂的“匯聯(lián)商（日語的讀音為“ホウレンソウ”、意思為菠菜，取其發(fā)音）”在中國的日資企業(yè)中并沒有得到徹底的貫徹。在日本企業(yè)內(nèi)部，相互之間共享信息被視為理所當(dāng)然，但在中國的企業(yè)內(nèi)部未必如此。

日本的公司經(jīng)常會有一個(gè)很大的、開放的辦公室，所有人都坐在這里。一個(gè)小組的所有成員面對面坐在成行的桌子前。公司鼓勵(lì)在組織的各個(gè)層級上，包括在組織內(nèi)部（在員工之間）以及在組織外部（與供應(yīng)商和顧客之間）進(jìn)行高密度和大范圍的討論。日本公司的高度適應(yīng)性也經(jīng)常被歸因于這種跨越邊界、開放式的信息流通。通過加大信息非正式流通的程度，在每一個(gè)方向和每一個(gè)層級上激發(fā)思想的交互和傳播，這樣，公司就有能力來產(chǎn)生和利用知識，從而創(chuàng)造出一個(gè)良好的溝通氛圍。

相比較而言，中國企業(yè)崇尚個(gè)人主義，所以比較重視個(gè)人的能力，通常明確規(guī)定每個(gè)人的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。一般人都認(rèn)為，好好地做完所規(guī)定的工作就行了，如果去干涉別人的工作，反而會被嫌惡。因此，相互之間不太進(jìn)行“匯報(bào)?聯(lián)系?商量”。結(jié)果導(dǎo)致中國員工個(gè)人的能力強(qiáng)，但是團(tuán)隊(duì)精神和在組織中的工作意識相對較弱。

這些差異根源在于文化、價(jià)值觀和歷史的不同，問題并不在于哪一方更為優(yōu)越。如果中國人不了解這些差異，光對日本人抱有不滿，而不知道該如何去應(yīng)對的話，可能沒法和日本人建立一個(gè)良好的合作關(guān)系。

（二）決策

根據(jù)園田的調(diào)查，日本是權(quán)力跨度容許度較小的國家，有關(guān)組織活動的各種決定通常由組織參加者共同來決定。在日本的企業(yè)組織中，集體決策是日本式經(jīng)營的一個(gè)重要的要素。之所以這樣，是因?yàn)槿毡救说纳詈诵氖恰昂汀?，為了維持“調(diào)和”，他們相信達(dá)成一致意向的決策是最好的。

決策的實(shí)質(zhì)也是深植于文化根基之中的，日本的企業(yè)注重集體主義，決策的提案在員工之間傳閱并要求個(gè)人簽名，這意味著提案一旦被采納，簽名者會遵照執(zhí)行。因此，日本人要在讀懂他們老板的意圖上花費(fèi)更多的時(shí)間，以便找出什么才是真正要預(yù)期達(dá)成的目標(biāo)。通過這種方式，日本的公司協(xié)調(diào)了對集體主義和重視權(quán)利跨度兩者并重的問題。

中國人抱怨說日本公司在做決策時(shí)速度太慢。相比之下，中國領(lǐng)導(dǎo)更傾向于自上而下地快速做出決策。但他們不得不花更多的時(shí)間來解釋自己的決策，并保證下級要支持決策。

日本公司里上下級之間除進(jìn)行正式溝通外，還象“兄弟”一樣進(jìn)行各種非正式溝通，集中多數(shù)人的智慧，經(jīng)過反復(fù)醞釀，直到取得了較為一致的意見后才拍板定案?？陀^上起到了群策群力，增強(qiáng)下屬參與感，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識和協(xié)調(diào)感情的作用，同時(shí)也體現(xiàn)著較強(qiáng)的集體責(zé)任感、榮譽(yù)感和工作獻(xiàn)身精神。

（三）勞動意識

日本人工作從來不止8小時(shí)，而是10小時(shí)、12小時(shí)，這也正是日本能在戰(zhàn)后短短的30多年里實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)飛躍發(fā)展的根本所在。在他們看來，5點(diǎn)一到就回家的中國人是“只考慮自己的人”。甚至有責(zé)怪中國員工“不負(fù)責(zé)任”的日本人，說中國人只要自己的工作做完，即使所屬部門的工作沒完成也不幫忙。但是，中國人卻認(rèn)為那是自己份外的事情。中國人認(rèn)為在工作時(shí)間 8小時(shí)以內(nèi)完成不了工作的人工作效率低下，并且認(rèn)為日本人在時(shí)間上有些拖拖拉拉。

在開放式的工作空間，日本人認(rèn)為到了下班時(shí)間，如果還有同事在工作的話，就應(yīng)該留下來一起加班。所以，雖然工作做完了也留在公司消磨時(shí)間，5點(diǎn)之前能做完的工作也要拖到5點(diǎn)之后去做的現(xiàn)象較多。由此可見，在日本的公司里，很強(qiáng)調(diào)集體工作意識，極力避免個(gè)人單獨(dú)行動。

中日兩國員工的勞動意識跟兩國的家族觀念相關(guān)。日本的家族觀念建立在非血緣關(guān)系基礎(chǔ)之上，為了維護(hù)企業(yè)的利益，員工可以主動放棄個(gè)人利益。而中國的家族觀念建立在血緣關(guān)系基礎(chǔ)上，在個(gè)人家庭利益和企業(yè)利益相沖突時(shí)，傾向于優(yōu)先考慮個(gè)人家庭利益。

五、結(jié)語

跨文化管理已成為合資企業(yè)經(jīng)營與管理成功與否的重要因素，企業(yè)文化的融合不是一方的事情，而是合資雙方共同努力的結(jié)果。多文化團(tuán)隊(duì)焦點(diǎn)應(yīng)該集中在團(tuán)隊(duì)怎樣才能在一起做到最好，在認(rèn)識差異、討論相互作用的過程中重新把差異編織在一起，把差異區(qū)分出來進(jìn)行討論和溝通，將文化沖突轉(zhuǎn)化成比較競爭優(yōu)勢。日資企業(yè)跨文化管理的核心將是注重企業(yè)文化整合, 以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新的企業(yè)文化功能。經(jīng)過整合，占優(yōu)勢地位的原有企業(yè)文化從異質(zhì)文化中吸收一些新的特質(zhì), 從而形成一種新的企業(yè)文化體系，建立起新的文化管理理念。

在跨文化交際中，往往很多誤解都是由于管理方式、價(jià)值觀等等的不同而產(chǎn)生的。為了不產(chǎn)生誤解，日語翻譯應(yīng)該去理解日本企業(yè)的管理方式、日本文化以及思維方式與中國的種種不同，可以這樣說，只有理解并跨越了這些不同點(diǎn)，才談得上去適應(yīng)日資企業(yè)文化，更好地發(fā)揮中國人和日本人溝通的紐帶作用。

日語教育者應(yīng)注重培養(yǎng)學(xué)生的跨文化交際能力，制定出相應(yīng)的指導(dǎo)內(nèi)容和方法。大學(xué)等教育機(jī)構(gòu)則應(yīng)爭取給學(xué)生提供一些在日資企業(yè)實(shí)踐現(xiàn)場翻譯的機(jī)會，或有意識的開設(shè)關(guān)于日資企業(yè)管理方面的課程。

最后，日資企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施跨文化培訓(xùn)，重視日語翻譯的作用，選擇對異文化具有很強(qiáng)適應(yīng)性的人擔(dān)任日資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，建立一個(gè)良好的培養(yǎng)和選擇人才的機(jī)制。

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