淺析商業(yè)批發(fā)企業(yè)分公司預(yù)算、績效考核一體化的全面預(yù)算管理

楊林波

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，是企業(yè)內(nèi)部管理和內(nèi)部控制的重要手段。隨著全面預(yù)算管理系統(tǒng)的使用，預(yù)算的執(zhí)行從過去的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，到現(xiàn)在的全員參與，各部門配備預(yù)算管理員負(fù)責(zé)編制本部門指標(biāo)，這對(duì)管理提出了更高的要求。為加強(qiáng)全面預(yù)算管理，提升行業(yè)基礎(chǔ)管理水平，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、準(zhǔn)確性，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制，可以把預(yù)算管理與績效考核聯(lián)系起來，作為提高全面預(yù)算管理水平的保障。

關(guān)鍵詞：績效考核 全面預(yù)算管理

一、引言

全面預(yù)算是指企業(yè)對(duì)一定期間的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能，整合和優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。分公司的預(yù)算長期以來都是以財(cái)務(wù)部門的預(yù)算為主，預(yù)算數(shù)據(jù)大多以其與其他部門的交流以及往年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)形成最終的預(yù)算數(shù)上報(bào)，并不是全員參與的一個(gè)預(yù)算流程，因此，在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算的使用部門并沒有可以的預(yù)算費(fèi)用考核的依據(jù)，企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中對(duì)部門的考核也沒有數(shù)據(jù)的衡量，這對(duì)加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理，提升基礎(chǔ)管理水平帶來了一定的困難。筆者所在的分公司自2010年7月開始就實(shí)施了全員績效考核，筆者認(rèn)為，把預(yù)算管理與績效考核結(jié)合起來，會(huì)給全面預(yù)算管理的提升帶來積極的作用。

二、分公司全面預(yù)算管理引入績效考核的意義

目前，上級(jí)公司都有對(duì)下一級(jí)單位的全面預(yù)算管理考核辦法，作為預(yù)算編制的基層管理單位，分公司提供的預(yù)算數(shù)據(jù)應(yīng)該是最原始的數(shù)據(jù)，各個(gè)使用部門的預(yù)算管理員根據(jù)本部門的實(shí)際情況編制預(yù)算數(shù)，這既是一種預(yù)測，也是對(duì)管理的精細(xì)要求，如果不對(duì)各使用部門的預(yù)算管理進(jìn)行考核，那么全面預(yù)算管理在分公司又會(huì)變成只是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算，也就失去了全面預(yù)算管理的意義。

三、公司全面預(yù)算管理存在的問題及現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理意識(shí)淡薄，未認(rèn)識(shí)到該項(xiàng)工作的重要性

分公司實(shí)行預(yù)算管理多年來，都是財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作，自全面預(yù)算管理系統(tǒng)使用后，在員工中存在著抱怨、不理解的現(xiàn)象，針對(duì)報(bào)銷管理系統(tǒng)的使用，員工也提出很大意見，特別是各使用部門的預(yù)算管理員，本身不是財(cái)務(wù)出身，現(xiàn)在又要擔(dān)負(fù)起報(bào)銷單據(jù)的錄入工作，感覺壓力大，工作量多，因此出現(xiàn)工作預(yù)算管理員把賬號(hào)給需要報(bào)銷的員工，讓其自己填報(bào)的情況。這就導(dǎo)致了該部門的預(yù)算管理員對(duì)本部門發(fā)生的費(fèi)用不了解，也使得該部門最終上報(bào)的預(yù)算使用數(shù)不準(zhǔn)確。

（二）全面預(yù)算管理重視不夠，責(zé)任主體不明或管理缺位

分公司預(yù)算管理員一般是各部門推薦，該部分人員相對(duì)素質(zhì)較高，且對(duì)本部門情況較為了解，但由于身兼數(shù)職，崗位職責(zé)不明確，沒有出臺(tái)相應(yīng)的文件加以明確及管理，導(dǎo)致其在填制報(bào)銷單或上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí)沒有擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的職責(zé)，如填制報(bào)銷單時(shí)不會(huì)考慮報(bào)銷費(fèi)用的執(zhí)行情況、報(bào)銷項(xiàng)目與預(yù)算項(xiàng)目不統(tǒng)一，報(bào)銷費(fèi)用和上報(bào)預(yù)算之間的關(guān)系相分離，往往覺得上報(bào)預(yù)算是一項(xiàng)工作，費(fèi)用報(bào)銷又是一項(xiàng)單獨(dú)的工作，平時(shí)不注重學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)。參與全面預(yù)算管理活動(dòng)時(shí)，因缺乏“誰干事誰編預(yù)算，誰編預(yù)算誰負(fù)責(zé)”的認(rèn)知，在實(shí)際業(yè)務(wù)過程中，預(yù)算管理員往往不會(huì)過多地考慮為完成工作而付出的各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)是否會(huì)突破預(yù)算，而單位也沒有具體的預(yù)算指標(biāo)作為完成費(fèi)用控制的限制條件，從而形成了當(dāng)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果出來時(shí)，一切已成定局的局面。

（三）全面預(yù)算管理制度不完善，沒有與現(xiàn)有的考核體系相結(jié)合

上級(jí)公司的全面預(yù)算管理制度及對(duì)下級(jí)單位的考核辦法相對(duì)比較完善，但分公司目前尚未有具體到各部門的預(yù)算管理制度，績效考核和預(yù)算管理考核還沒有有機(jī)結(jié)合在一起，兩件事情還處在相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)，衡量預(yù)算管理及控制水平的高低，還沒有通過績效考核來體現(xiàn)。由于分公司考核激勵(lì)機(jī)制的不健全，從而導(dǎo)致分公司預(yù)算指標(biāo)約束作用的散失，使全面預(yù)算管理工作流于形式。

四、分公司績效考核一體化的全面預(yù)算管理的措施

加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理，提升行業(yè)基礎(chǔ)管理水平，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)費(fèi)用控制的重要保證。分公司作為預(yù)算編制的基層管理單位，針對(duì)以上全面預(yù)算管理存在的問題及現(xiàn)狀，應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，具體應(yīng)采取以下具體措施：

（一）加大績效考核一體化的全面預(yù)算管理制度的執(zhí)行力度

制度建立的目的不是為了應(yīng)付上級(jí)檢查和各種達(dá)標(biāo)要求，而在于為單位各種管理上新臺(tái)階作制度保障。全面預(yù)算管理制度制定時(shí)要結(jié)合分公司的實(shí)際情況，既要達(dá)到對(duì)全面預(yù)算管理最基本的要求，也要切實(shí)可行，要求不宜定的太高，增加執(zhí)行難度，并影響貫徹制度的積極性和信心。全面預(yù)算管理制度的執(zhí)行，關(guān)鍵要把握以下三個(gè)方面：

1.制定適合的制度，確保制度的可執(zhí)行性。制定有效、可操作性強(qiáng)的全面預(yù)算管理制度，是提高員工參與管理積極性的重要因素。從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門的預(yù)算到全員參與的全面預(yù)算，對(duì)預(yù)算管理員提出了更高的要求，各使用部門提供的預(yù)算數(shù)據(jù)是最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，雖然分公司上報(bào)上一級(jí)單位時(shí)需要對(duì)該上報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，但如果各使用部門的數(shù)據(jù)出入很大的話，就說明編制預(yù)算的預(yù)算管理員沒有根據(jù)本部門的實(shí)際去分析比較，這樣的預(yù)算就變得沒有價(jià)值了，更談不上去執(zhí)行。因此，要確保全面預(yù)算的順利進(jìn)行，就需要將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行納入預(yù)算管理員的績效考核制度，具體可以在現(xiàn)有的全員績效考核卡中對(duì)預(yù)算管理員加入預(yù)算管理考核項(xiàng)，對(duì)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行及費(fèi)用對(duì)比進(jìn)行考核。筆者所在的分公司于2010年7月開始實(shí)施全員績效考核，兩年下來，考核制度在企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)發(fā)揮出了積極作用，考核制度得到有效實(shí)施，在此基礎(chǔ)上，可根據(jù)各項(xiàng)全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)完成情況，按照相應(yīng)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，直接與預(yù)算管理員及相關(guān)負(fù)責(zé)人的工資收入掛鉤，以確保績效考核一體化的全面預(yù)算管理制度的有效運(yùn)行。

2.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，保證制度執(zhí)行效果。單位領(lǐng)導(dǎo)的重視非常重要，直接影響了單位各部門、人員對(duì)制度的遵從程度和制度本身的嚴(yán)肅性。

首先應(yīng)深刻理解全面預(yù)算管理的重要性，應(yīng)對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行制度的相關(guān)部門和人員給予強(qiáng)有力的支持和保障，在企業(yè)建立一種重視全面預(yù)算管理、尊重制度的良好氛圍?？梢哉f，全面預(yù)算管理、營運(yùn)效果優(yōu)劣與否，與單位負(fù)責(zé)人的重視程度有很大關(guān)系。

其次，建立健全全面預(yù)算管理組織體系。設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，全權(quán)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的審定，簽發(fā)預(yù)算管理制度，審批年度預(yù)算，聽取預(yù)算執(zhí)行情況匯報(bào)，批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核等，下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)對(duì)上級(jí)公司的承上和對(duì)分公司的各職能部門的啟下作用，以及負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算方案的編制、上報(bào)、執(zhí)行控制、分析和考核等工作。

3.強(qiáng)化全面預(yù)算管理過程監(jiān)督和考核。始終把考核放在重要的位置，堅(jiān)持客觀公正、有效激勵(lì)、持續(xù)改進(jìn)的原則，對(duì)費(fèi)用支出超定額、超預(yù)算的，采取負(fù)責(zé)人自負(fù)和扣除考核分相結(jié)合的措施，用考核這個(gè)“牛鼻子”將全面預(yù)算的各項(xiàng)制度切實(shí)加以貫徹執(zhí)行。強(qiáng)化預(yù)算的剛性，下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)是與績效考核掛鉤的硬性指標(biāo)，每月根據(jù)預(yù)算完成情況對(duì)各執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

（二）重視全面預(yù)算管理人員的配備

1.配備合適、能勝任工作的預(yù)算管理員，明確職責(zé)。分公司預(yù)算管理員一般是各部門推薦人員擔(dān)當(dāng)，從各方素質(zhì)來看，這部分人員都可以勝任該項(xiàng)工作，但由于該部分人員身兼數(shù)職，造成崗位職責(zé)不明確，作為本部門的員工，他們可以很好地履行本職工作，但作為預(yù)算管理員，從長期形成的觀念來看，他們還是會(huì)覺得預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事，履行預(yù)算管理員的職責(zé)往往會(huì)大打折扣，可以說預(yù)算管理人員水平、責(zé)任心的高低，往往直接影響到單位預(yù)算管理的效果，所以，單位應(yīng)明確預(yù)算管理員這個(gè)重要崗位的人員的工作職責(zé)。

2.應(yīng)注重對(duì)預(yù)算管理人員的相關(guān)培訓(xùn)。各部門的預(yù)算管理員基本上沒有財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，因此對(duì)預(yù)算指標(biāo)名稱和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目都不清楚，這就需要財(cái)務(wù)人員對(duì)其進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，具體培訓(xùn)可以分為集中培訓(xùn)和發(fā)生相關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)的單獨(dú)培訓(xùn)，加強(qiáng)各部門間的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)交流，不斷提高預(yù)算管理意識(shí)及員工參與全面預(yù)算管理的積極性。

綜上所述，分公司全面預(yù)算管理只有根據(jù)自身實(shí)際情況，制定可執(zhí)行的績效考核一體化的全面預(yù)算管理制度，同時(shí)重視預(yù)算管理人員的培訓(xùn)等，才能使全面預(yù)算管理得到有效實(shí)施。

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