企業(yè)知識產(chǎn)權戰(zhàn)略及業(yè)務體系構建和運行

文 / 李俊 / 宇龍酷派公司法律事務部總監(jiān)和知識產(chǎn)權部總監(jiān)

隨著知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化深入發(fā)展，知識產(chǎn)權日益成為國家發(fā)展的戰(zhàn)略性資源和國際競爭力的核心要素，成為建設創(chuàng)新型國家的重要支撐和掌握發(fā)展主動權的關鍵。2006年，胡錦濤總書記第一次提出了“建設創(chuàng)新型國家”的偉大目標，創(chuàng)新戰(zhàn)略正式成為國家發(fā)展戰(zhàn)略之一。2008年，國務院印發(fā)了《國家知識產(chǎn)權戰(zhàn)略綱要》，標志著我國正式進入實施國家層面知識產(chǎn)權戰(zhàn)略的軌道。

作為最基本的、最重要的創(chuàng)新主體，知識產(chǎn)權戰(zhàn)略更是成為企業(yè)提升和維持其核心競爭力的核心戰(zhàn)略之一。企業(yè)通過充分、有效地利用知識產(chǎn)權制度不斷增強和維護其競爭優(yōu)勢。然而，眾多的中國企業(yè)缺乏因地制宜的深入思考和探索，而是出于跟風、趕潮流，或者缺乏價值支撐、流于空談而未能有效落地，實際上并沒有建立起行之有效的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略和業(yè)務體系，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中未能充分發(fā)揮知識產(chǎn)權的保護作用。

因此，本文圍繞如何構建與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展相匹配的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略和業(yè)務體系進行探討，尤其是如何確立知識產(chǎn)權戰(zhàn)略目標定位和價值支撐點，以促使知識產(chǎn)權戰(zhàn)略與企業(yè)的其他經(jīng)營戰(zhàn)略真正融為一體，最終推動企業(yè)整體商業(yè)目標的實現(xiàn)。

一、企業(yè)知識產(chǎn)權戰(zhàn)略和業(yè)務體系構建必須要有價值支撐點

企業(yè)在具體開展和建立知識產(chǎn)權業(yè)務之前，必須先構建知識產(chǎn)權戰(zhàn)略，確立知識產(chǎn)權工作的框架、目標、方向和規(guī)劃，明確知識產(chǎn)權相關資源的配置策略。

如圖一所示，提供了一種企業(yè)知識產(chǎn)權戰(zhàn)略管理及業(yè)務體系的模型。

與企業(yè)的其他經(jīng)營戰(zhàn)略一樣，知識產(chǎn)權戰(zhàn)略不能脫離企業(yè)整體而獨立存在，而必須以企業(yè)的愿景、使命、價值觀和商業(yè)模式等作為基石。通過對公司的使命、愿景、商業(yè)模式和行業(yè)地位的精準解讀，提取其中與知識產(chǎn)權相關聯(lián)的關鍵要素，一一映射到戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標、工作策略和重心等知識產(chǎn)權戰(zhàn)略的各個組成部分，最后指導知識產(chǎn)權業(yè)務和組織體系的建立，有條不紊的開展知識產(chǎn)權創(chuàng)造、保護、運用和管理各項活動。唯有如此，企業(yè)的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略方才具備穩(wěn)固的價值支撐點，才會深深地植根于企業(yè)肥沃的土壤，不斷夯實知識產(chǎn)權各項日常基礎工作和活動，最終更加凸顯和發(fā)揮企業(yè)的商業(yè)競爭優(yōu)勢，促使其商業(yè)目標的順利達成，實現(xiàn)長青基業(yè)。

下面引用企業(yè)管理學科中一個經(jīng)典案例來闡述在構建知識產(chǎn)權戰(zhàn)略和業(yè)務體系如何確立價值支撐點。

第一次產(chǎn)業(yè)革命時期，英國有兩家著名的馬車公司，它們分別是這樣確立自己的使命：一家公司定位為“提供品質一流的馬車”，另一家公司則是要“提供方便快捷的交通工具”。此后不到幾十年，第一家馬車公司早已被淘汰而消亡。相反，第二家馬車公司卻是越做越大，最后發(fā)展成為現(xiàn)在的勞斯萊斯汽車公司。

假如我們是這兩家公司的知識產(chǎn)權主管，我們如正如前面所述，我們首先應當要去解讀剖析公司的使命愿景和商業(yè)模式，提煉其中的關鍵要素，落實到知識產(chǎn)權戰(zhàn)略中，并進而指導、滲透到知識產(chǎn)權業(yè)務。對于第一家公司，它的使命關鍵詞是：“馬車”、“品質”、“一流”。那么，我們的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略定位和工作重心都要聚焦這三個關鍵詞去考慮以保護我們的馬車永遠是最具有競爭力的，而對于火車、汽車等其他交通工具的知識產(chǎn)權創(chuàng)新和布局則不予考慮或者不予重視。對于第二家公司，其使命關鍵詞則是：“交通工具”、“快捷”、“方便”。很顯然，無論是馬車、汽車，還是火車、蒸汽機等等，都應當是知識產(chǎn)權布局和保護的重心，保障公司在這些領域的領先優(yōu)勢。

當然，上面這個例子，僅以公司使命的解讀為例，闡述如何尋求企業(yè)知識產(chǎn)權戰(zhàn)略和業(yè)務構建的價值支撐。在具體實踐中，還可以通過對公司的愿景、價值觀、行業(yè)地位、商業(yè)模式以及技術優(yōu)勢等進行精確解讀，提煉關鍵詞，一一落實到知識產(chǎn)權戰(zhàn)略和業(yè)務中去，保證知識產(chǎn)權各項業(yè)務和活動傳承企業(yè)最正統(tǒng)的基因，流淌企業(yè)最純正的血液。由于篇幅所限，在此不再贅述。

二、企業(yè)知識產(chǎn)權戰(zhàn)略和業(yè)務體系運行中引入PDCA循環(huán)管理概念

企業(yè)知識產(chǎn)權戰(zhàn)略確立之后，如何指導知識產(chǎn)權業(yè)務體系的建立和運行，兩者之間是何種邏輯關系？筆者在具體實踐中引入了PDCA循環(huán)管理模型，如圖二所示。

PDCA循環(huán)（又叫戴明環(huán)）作為全面質量管理體系運轉的基本方法，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。

PDCA循環(huán)包括以下四個階段：

P (計劃 PLAN) :提出行動計劃

D (實施 DO) :實施行動計劃

C (檢查 CHECK) :評估結果

A (執(zhí)行 ACT) :標準化改進和進一步推廣

PDCA管理循環(huán)有三個方面的基本要求：首先，必須是完整的循環(huán)，即PDCA循環(huán)的四個階段必須是完整的；其次，是逐步上升的循環(huán)，即每次循環(huán)應當有新的目標和內容；最后，是大環(huán)套小環(huán)的循環(huán)，即按企業(yè)組織層次形成多個包容支持和保證的環(huán)。

筆者在將PDCA概念運用到知識產(chǎn)權戰(zhàn)略和業(yè)務體系時，不僅在知識產(chǎn)權業(yè)務體系層面，即知識產(chǎn)權的創(chuàng)造、運用、保護和管理這四個知識產(chǎn)權全業(yè)務過程的環(huán)節(jié)中分別引入了各自的PDCA循環(huán)管理，還在知識產(chǎn)權業(yè)務體系與知識產(chǎn)權戰(zhàn)略之間引入PDCA循環(huán)模型。請參閱圖二，筆者在PDCA循環(huán)圖左側增加一個原生輸入，即知識產(chǎn)權戰(zhàn)略定位、策略及企業(yè)使命、愿景和經(jīng)營發(fā)展需求作為PDCA循環(huán)的初始輸入，同時也是次生輸出；在PDCA循環(huán)圖右側增加一個原生輸出，即知識產(chǎn)權經(jīng)營和發(fā)展的目標和策略作為PDCA循環(huán)的輸出，同時也是次生輸入。

這樣，不但保證在知識產(chǎn)權創(chuàng)造、運用、保護、管理各個業(yè)務活動本身具有獨立的PDCA循環(huán)，均具備完整的四個階段，而且各個業(yè)務活動相互之間又是一層PDCA循環(huán)，更甚者，知識產(chǎn)權戰(zhàn)略體系和業(yè)務體系之間也是一個大的PDCA循環(huán)。由此借助PDCA模型嚴密的“大環(huán)套小環(huán)”特點，實現(xiàn)了知識產(chǎn)權的業(yè)務活動本身、各業(yè)務活動之間、業(yè)務與戰(zhàn)略之間的不斷自我優(yōu)化的、三層循環(huán)的閉環(huán)管理結構。每一個循環(huán)，都是一個自我管理、自我改善的重生機制。

知識產(chǎn)權四個業(yè)務活動（創(chuàng)造、運用、保護、管理）本身的PDCA循環(huán)、以及各業(yè)務活動之間的PDCA循環(huán)，由于這兩個內層循環(huán)分別屬于業(yè)務活動內、業(yè)務體系內的循環(huán)層，均適用標準的PDCA循環(huán)模型，相對比較簡單、明了，在此不再展開贅述。

知識產(chǎn)權業(yè)務與戰(zhàn)略之間的PDCA循環(huán)層，橫跨戰(zhàn)略與業(yè)務兩個層級，其本質上是知識產(chǎn)權戰(zhàn)略要素，即知識產(chǎn)權戰(zhàn)略定位及企業(yè)使命、愿景、發(fā)展需求、經(jīng)營戰(zhàn)略（原生輸入、次生輸出）與知識產(chǎn)權戰(zhàn)略目標、策略（原生輸出、次生輸入）之間的循環(huán)改進，在該循環(huán)中，各知識產(chǎn)權戰(zhàn)略要素互為輸入、互為輸出，經(jīng)過知識產(chǎn)權業(yè)務各活動內、各活動間的兩級循環(huán)后，相互作用，相互支持和保證，實現(xiàn)自我調整和改善。

以前面所述英國馬車公司案例作為舉例說明。將“提供方便快捷的交通工具”作為使命的第二家公司，其經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展需求以及知識產(chǎn)權戰(zhàn)略定位會根據(jù)經(jīng)濟和社會的發(fā)展、交通工具技術發(fā)展趨勢的演進而不斷進行調整改變。例如在第一次產(chǎn)業(yè)革命時期與第二次產(chǎn)業(yè)革命時期，人們對交通產(chǎn)品的需求不同決定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展需求及產(chǎn)品戰(zhàn)略而不同，社會對知識產(chǎn)權保護的態(tài)度和程度不同進而決定企業(yè)的知識產(chǎn)權定位不同?；谝陨希髽I(yè)通過知識產(chǎn)權業(yè)務具體活動（如知識產(chǎn)權布局規(guī)劃、調查分析、流程等）去確立其相應的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略目標和策略。在確立知識產(chǎn)權戰(zhàn)略目標和策略后，企業(yè)也要通過知識產(chǎn)權業(yè)務具體活動（如知識產(chǎn)權布局、流程規(guī)范化、調查分析等）去落地實施，并根據(jù)目標和策略的實施情況，調整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展路線和知識產(chǎn)權定位。例如，在企業(yè)產(chǎn)品由馬車轉向汽車后，企業(yè)會根據(jù)對汽車內燃機、變速器、車身等技術的專利壟斷情況的調查結果，去調整其經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)策略以及知識產(chǎn)權戰(zhàn)略定位（專利技術引入還是自主開發(fā)）。

需在此特別說明的是，在知識產(chǎn)權戰(zhàn)略與業(yè)務體系運行實行上述PDCA循環(huán)管理模型，需要建立與之相應的組織，才能保障該機制的順利運轉。P-D-C-A四個階段應當有相對應的知識產(chǎn)權部門，例如，P（規(guī)劃）的職能可能由知識產(chǎn)權經(jīng)營或策略部門承擔，D（執(zhí)行）的職能可能由專利布局或申請、商標注冊部門承擔，C（檢查）的職能可能由知識產(chǎn)權稽核部門承擔，A（改進）的職能則可能由知識產(chǎn)權流程規(guī)劃部門承擔。

以上，是筆者根據(jù)親身實踐對企業(yè)的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略和業(yè)務體系的構建與運行所進行的初步探析和感悟。然而，企業(yè)的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略和業(yè)務體系的構建與運行是一個龐雜的系統(tǒng)性難題，絕非筆者本篇陋文所能言盡。筆者在此上述淺薄之見,旨在拋磚引玉，以期與業(yè)界同行切磋交流，共同提高。

說明：

《電子知識產(chǎn)權》2013年第4期，《“先審后播”對視頻網(wǎng)站過錯認定的影響》（87-91頁，作者：劉明江/河南牧業(yè)經(jīng)濟學院）一文系河南省哲學社會科學規(guī)劃項目階段性研究成果（項目編號2010BFX008）。