中石化森美：服務(wù)型企業(yè)的嬗變

□ 韓 丹 林展鷹

以標準化為方法論，通過構(gòu)建服務(wù)型企業(yè)運營管理新模式，中石化森美公司實現(xiàn)了管理和經(jīng)營上的飛躍。

2007年夏季，一座在罩棚檐口標有“中國石化”和“ESSO”，加油機標有沙特阿美企業(yè)標志的加油站出現(xiàn)在福州市區(qū)。這個加油站名為黃山站。這座標桿旗艦站，屬于中石化森美（福建）石油有限公司（以下簡稱中石化森美）。從合資公司成立至今，“服務(wù)優(yōu)先，品牌制勝”讓該公司的品牌形象持續(xù)提升，經(jīng)營業(yè)績不斷攀升。

理念之變

中石化森美由中國石化、?？松梨凇⑸程匕⒚篮腺Y設(shè)立，是中國境內(nèi)第一家整體合資的省級成品油銷售企業(yè)，于2007年3月28日注冊成立。合資公司成立的五年，是改革創(chuàng)新、艱難嬗變的五年，更是喜獲豐收、從優(yōu)秀邁向卓越的五年。

黃山加油站的站長老林對此深有感觸：“現(xiàn)在許多顧客選擇在我們站消費，不光是因為我們站油品數(shù)質(zhì)量有保障，更多的是由于到這里加油、購物很舒適、很便捷。這個站原來每天最多賣10噸油，現(xiàn)在日均40噸。便利店每天的非油品銷售額達四五千元，是我們以前想都不敢想的。”

□ 中石化森美公司每月按計劃開展相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案標準化演練。林展鷹 攝

合資公司成立伊始，管理團隊深切感知到，與國內(nèi)外同行標桿企業(yè)相比，最大的差距在于理念。理念落后、戰(zhàn)略目標不明確，成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸?？偛煤聡鴱娬f：“搞中外合資，不光是為了引進資金，更重要的是引進、吸收、借鑒股東方先進的管理經(jīng)驗和優(yōu)秀的經(jīng)營理念，博采眾長、兼收并蓄，實現(xiàn)1+1+1＞3的組合效果?！?/p>

該公司明確了自身的企業(yè)使命：創(chuàng)造最佳客戶體驗——快捷、舒適、便利。這是以往成品油銷售企業(yè)‘以我為主’的經(jīng)營管理思想的一次轉(zhuǎn)變，是從‘以我為主’到‘以客為主’的一次理念革命。為實現(xiàn)這種最佳客戶體驗，五年多來，公司從硬件、軟件（即運營管理、營銷、品牌以及人力資源）上持續(xù)改進。歷經(jīng)五年，中石化森美最終完成了以“創(chuàng)造最佳客戶體驗——快捷、舒適、便利”的企業(yè)使命，“一滴油凝聚真情，一顆心飽含真誠”的企業(yè)精神，“員工滿意、客戶滿意、股東滿意、社會滿意”的企業(yè)宗旨等為核心內(nèi)容的獨具特色的企業(yè)文化理念體系和企業(yè)文化管理模式的構(gòu)建。

管理之變

根據(jù)“市場化運作、專業(yè)化運營，標準化管控，民主化決策”的規(guī)劃，公司經(jīng)過縝密謀劃、整體布局，本著先試先行、全面推廣的原則，實施了“三步走”的改革創(chuàng)新戰(zhàn)略，全面提升軟實力。

第一步，改革體制，突出核心，構(gòu)建以總部一級管理為基礎(chǔ)的扁平化組織架構(gòu)；第二步，遵循原則，界定事權(quán)，開展以部門職責、崗位職責為核心的流程再造；第三步，建立標準，固化流程，打造流程、信息、人員三協(xié)同的信息辦公平臺。

“實施體制改革、專業(yè)化改造之后，我們面臨的最大問題，就是如何強化專業(yè)化運營模式下的集中管控，有效提升各層級人員的執(zhí)行力，為企業(yè)文化理念和企業(yè)戰(zhàn)略目標落地找到抓手，提高企業(yè)的整體運營效能?！焙聡鴱娬f，“而標準化工作的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)就決定了標準化建設(shè)能有效地解決我們所面臨的挑戰(zhàn)。”

2009年底，中石化森美完成了1000余萬字的標準文本的編寫、發(fā)布工作，形成了以技術(shù)標準為核心，管理標準和工作標準為主體，適用法律規(guī)章為補充的“3+1”企業(yè)標準體系。2010年通過了福建省標準化良好行為企業(yè)4A級認證。2011年，首創(chuàng)成品油商貿(mào)服務(wù)標準體系，以“要素齊全，形式多樣”的企業(yè)標準體系架構(gòu)原則，將服務(wù)標準體系納入公司標準體系進行統(tǒng)一管理。

2010年1月，標準化一體運營管理平臺項目建設(shè)工作啟動，該項目通過協(xié)同理念的導(dǎo)入，推動全員性的流程再造，將各項標準要求融入系統(tǒng)之中，最終形成登錄界面統(tǒng)一、賬戶統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一的協(xié)同辦公平臺。各層級人員只要登錄這個平臺，便可完成日常管理和事務(wù)處理。原有的職能管理上升為流程管理和智能管理的新高度，實現(xiàn)了管理制度化，制度表單化，表單流程化，流程信息化。

這些標準、流程就像準繩，使得所有的工作都擺在了陽光下、桌面上來進行，原本存在的很多灰色地帶、模糊地帶現(xiàn)在一下子清晰了。各個部門、崗位也少了很多的自主操作空間甚至灰色收入。國家標準化委員會副主任方向在中石化森美就標準化工作調(diào)研時曾這樣說：“中石化森美公司的標準化建設(shè)讓我耳目一新，眼前一亮。你們找到了企業(yè)文化理念和企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的一整套方法?！?/p>

品牌之變

2011年11月，中石化森美成為全國113家“國家級服務(wù)業(yè)標準化試點”單位中唯一成品油銷售企業(yè)。2012年9月，服務(wù)標準體系正式發(fā)布實施。如何將服務(wù)標準有效執(zhí)行到位、提高服務(wù)窗口的服務(wù)水平？該公司實施“滲透式”推進，棄繁就簡，形象操作。

開車駛?cè)敫Ｖ蓍L汀加油站，你會發(fā)現(xiàn)寬敞明亮、整潔有序的加油現(xiàn)場，加油員“八步法”每一步都嫻熟規(guī)范、親切自然。步入便利店，各種醒目的商品區(qū)域標志和廣告招貼讓人目不暇接，各色商品擺放錯落有致，進口商品、特色商品琳瑯滿目，讓人很難想象自己是置身于加油站。

為了給客戶創(chuàng)造全新的消費環(huán)境，公司選擇業(yè)務(wù)熟練、動作簡捷、干練的人員；開發(fā)了有自身特色的培訓(xùn)教材，打造數(shù)碼學(xué)習(xí)港，強化員工培訓(xùn)；提高工作的一次成功率與工作效率，減少客戶等待的時間。并以客戶的滿意度和舒適度為中心，針對每座站量身定制滿足客戶舒適要求的改造方案，從視覺到現(xiàn)場服務(wù)，為客戶營造賓至如歸的濃厚氛圍。截至2012年底，中石化森美累計改造投產(chǎn)加油站676座，改造率達79.7%；開設(shè)便利店582座，實現(xiàn)了“前庭購物，后庭送票”“前庭點單，后庭送貨”購物模式。

2013年4月，第三方對公司的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，全省客戶平均滿意度達到98.33%。