淺談EPC管理模式下的成本管理

劉 燕

(中船第九設(shè)計(jì)研究院工程有限公司，上海 200063)

0 引言

現(xiàn)今，國(guó)內(nèi)許多設(shè)計(jì)院為了求發(fā)展，從傳統(tǒng)的純?cè)O(shè)計(jì)公司轉(zhuǎn)型成國(guó)際接軌的工程公司，轉(zhuǎn)型是為了更好的發(fā)展，發(fā)展是為了贏得更多的利潤(rùn)，一切以追求價(jià)值最大化為目標(biāo)?；谖宜臼陙?lái)EPC管理模式的成效，本文重點(diǎn)談一談EPC管理模式下的成本管理。

1 從設(shè)計(jì)院到轉(zhuǎn)型工程公司成本管理觀念上需做出三大轉(zhuǎn)變

1.1 從個(gè)人成本管控制理念轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)成本管理理念

首先工程成本管理是一個(gè)全員、全過(guò)程的管理，通常設(shè)計(jì)單位都存在一個(gè)錯(cuò)誤觀念，有些項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是造價(jià)人員的事情，簡(jiǎn)單地將成本管理的責(zé)任歸于造價(jià)人員，認(rèn)為設(shè)計(jì)師只管負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)出圖紙，采購(gòu)人員只管負(fù)責(zé)采購(gòu)簽約的合同管理，現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理人員只要負(fù)責(zé)好現(xiàn)場(chǎng)的施工質(zhì)量和安全，殊不知EPC項(xiàng)目一般采用的都是固定總價(jià)合同，設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)占了影響造價(jià)的75%的主導(dǎo)因素。在承接到項(xiàng)目后，設(shè)計(jì)師如果不用專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平進(jìn)行設(shè)計(jì)方案和圖紙的合理優(yōu)化，為了省事省心，經(jīng)常少動(dòng)腦筋，多用鋼筋，是無(wú)法獲得目標(biāo)利潤(rùn)的。如果現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理人員為了趕工期而額外增加過(guò)量的人材機(jī)和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致人材機(jī)供應(yīng)的不及時(shí)或超儲(chǔ)積壓，如果質(zhì)量員為了保證工程質(zhì)量，采用了不合理的技術(shù)措施，也會(huì)造成成本的額外增加，如果采購(gòu)員購(gòu)買(mǎi)的材料或設(shè)備高于市場(chǎng)價(jià)，也會(huì)加大成本的超支。由此可見(jiàn)，造價(jià)人員只是成本管理的主體之一，實(shí)施有效的成本控制目標(biāo)不僅僅是造價(jià)人員個(gè)人的責(zé)任，項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)利潤(rùn)的成功實(shí)現(xiàn)，必須靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作，互相配合，通過(guò)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1.2 從簡(jiǎn)單的成本定價(jià)機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槿婧侠淼亩▋r(jià)機(jī)制

EPC項(xiàng)目成本管理關(guān)鍵在于目標(biāo)成本的制定。過(guò)去設(shè)計(jì)公司承接設(shè)計(jì)任務(wù)相對(duì)比較程式化，承接項(xiàng)目過(guò)程中缺乏切實(shí)可行的定價(jià)依據(jù)，公司對(duì)于工程目標(biāo)成本的制定過(guò)程過(guò)于簡(jiǎn)單，造價(jià)人員按照工程成本的構(gòu)成即人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)、管理費(fèi)、利潤(rùn)等按等比例套算下來(lái)下浮幾個(gè)點(diǎn)作為目標(biāo)成本上報(bào)公司，有的時(shí)候又完全依賴(lài)于分包單位的報(bào)價(jià)，許多時(shí)候被分包牽著鼻子走，單純地在分包報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上加一定比例進(jìn)行報(bào)價(jià)，項(xiàng)目接到后又單純地提取部分管理費(fèi)甩手給分包，最終形成了大多數(shù)人傳統(tǒng)的觀念習(xí)慣方法“拍腦袋定價(jià)”，完全依賴(lài)于分包的結(jié)果是要么報(bào)價(jià)太高，不中標(biāo)，要么中標(biāo)了，利潤(rùn)較低。故從報(bào)價(jià)開(kāi)始起就應(yīng)該有一整套完善的定價(jià)機(jī)制，投標(biāo)期團(tuán)隊(duì)成員分工協(xié)作，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)材料設(shè)備價(jià)、地區(qū)人工機(jī)械水平、地方政策性法律法規(guī)、當(dāng)?shù)赝?lèi)項(xiàng)目歷史中標(biāo)價(jià)、業(yè)主對(duì)待建項(xiàng)目的需求、該工程的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境條件以及工期的要求等各方面做仔細(xì)的調(diào)查、分析、研究，計(jì)算出具有競(jìng)爭(zhēng)性的投標(biāo)報(bào)價(jià)，對(duì)成本項(xiàng)目利潤(rùn)空間做到心中有數(shù)。在成本管理制度方面，只有簡(jiǎn)單的“紙面制度”，而這些制度在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中也不能有效的貫徹執(zhí)行，這樣的目標(biāo)成本由于沒(méi)有與實(shí)際施工有效的結(jié)合起來(lái)，操作性也差，根本達(dá)不到成本控制管理的要求，更無(wú)法分析出成本產(chǎn)生差異的根本原因，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)、糾偏的作用，所以項(xiàng)目的成本管理要具備全面合理的定價(jià)機(jī)制，方能執(zhí)行到位。

1.3 從簡(jiǎn)單的產(chǎn)值獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)橥晟频呢?zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

保證工程成本管理工作有序發(fā)展的基礎(chǔ)，必須堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰力度清晰嚴(yán)明，目前許多項(xiàng)目部、各部門(mén)、各崗位責(zé)權(quán)利都無(wú)法相互對(duì)應(yīng)，產(chǎn)值高的項(xiàng)目大家紛紛去搶去奪，產(chǎn)值低甚至是沒(méi)產(chǎn)值的項(xiàng)目無(wú)人問(wèn)津，以至于管理部門(mén)無(wú)法考核其工作業(yè)績(jī)，同行成了死對(duì)頭，不和諧的氣氛四處蔓延。國(guó)企另外一個(gè)弊病就是出現(xiàn)了多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)，甚至于是不會(huì)干活的最開(kāi)心這樣的一個(gè)局面，有時(shí)候設(shè)立形式主義的獎(jiǎng)懲制度，也不能作到獎(jiǎng)罰公平，例如我院曾出現(xiàn)過(guò)這樣一種情況，按時(shí)收款的同志不獎(jiǎng)勵(lì)，反而延遲收款的同志卻能得到催款獎(jiǎng)勵(lì)，于是乎，大家明明可以五月份收回來(lái)的款項(xiàng)，故意拖到年底去催收，因?yàn)檫@樣可以拿到額外的催款獎(jiǎng)勵(lì)啊。這種績(jī)效考核的方式不僅會(huì)打擊員工的積極性，也給公司的層級(jí)管理、成本管理帶來(lái)了帶來(lái)許多額外的損失。

2 提高EPC項(xiàng)目成本管理水平的五大重要措施

2.1 項(xiàng)目投標(biāo)階段的成本管理措施

EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，故投標(biāo)階段的成本管理非常關(guān)鍵。編制出合理的施工預(yù)算價(jià)是作為確定最終投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù)，首先要根據(jù)踏勘項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的情況，設(shè)計(jì)所根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)和招標(biāo)文件要求定出設(shè)計(jì)方案提交設(shè)計(jì)圖紙；工程管理部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況提出施工組織設(shè)計(jì)、安排技術(shù)措施、配置人材機(jī)和設(shè)備的規(guī)模；經(jīng)濟(jì)所根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙、施工組織設(shè)計(jì)及技術(shù)方案計(jì)算出工程量，確定此項(xiàng)目所需的人材機(jī)消耗量及相對(duì)應(yīng)的價(jià)格，并根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部配置的管理人員數(shù)量，臨設(shè)方案等情況計(jì)算出現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)，并預(yù)測(cè)可能發(fā)生的竣工后的保修費(fèi)和管理費(fèi)等；采購(gòu)部提供類(lèi)似項(xiàng)目歷史材料或設(shè)備的采購(gòu)價(jià)供經(jīng)濟(jì)所專(zhuān)業(yè)人員報(bào)價(jià)；最后根據(jù)招標(biāo)文件中規(guī)定的工期要求，按上述各情況計(jì)算出項(xiàng)目的施工費(fèi)用預(yù)算，再按法律法規(guī)提取規(guī)費(fèi)和稅金，還要加上市場(chǎng)部計(jì)算出的設(shè)計(jì)費(fèi)用和勘察費(fèi)用，就構(gòu)成了公司承接該項(xiàng)目工程的全部支出，并以此作為投標(biāo)的最低報(bào)價(jià)，合理的成本預(yù)算，既避免了以低價(jià)中標(biāo)無(wú)利可圖的風(fēng)險(xiǎn)，又利于在公平競(jìng)標(biāo)中取勝，為公司取得合理利潤(rùn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.2 項(xiàng)目開(kāi)工前準(zhǔn)備階段的成本管理措施

施工過(guò)程中的成本管理主要指成本控制和分析，首先是將設(shè)計(jì)費(fèi)用、勘察費(fèi)用、施工費(fèi)用、采購(gòu)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行拆分，下達(dá)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算目標(biāo)控制要求。

設(shè)計(jì)所根據(jù)地質(zhì)勘察的技術(shù)資料、項(xiàng)目要求、建設(shè)環(huán)境、引用國(guó)內(nèi)外先進(jìn)工藝和技術(shù)、細(xì)致研究項(xiàng)目所需特殊性材料、設(shè)備的性能和深基坑的圍護(hù)方案等，盡量去繁從簡(jiǎn)，設(shè)計(jì)出性?xún)r(jià)比最高的設(shè)計(jì)方案。

工程管理部根據(jù)圖紙和技術(shù)資料、優(yōu)化施工方案，優(yōu)化施工組織措施、施工組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、勞動(dòng)力的安排等進(jìn)行認(rèn)真分析研究、合理配置人材機(jī)計(jì)劃、為達(dá)到目標(biāo)成本創(chuàng)造條件。

經(jīng)濟(jì)所在依據(jù)項(xiàng)目所在地的人材機(jī)的消耗量定額調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，分析確定出人工、機(jī)械臺(tái)班及主要材料的企業(yè)內(nèi)部定額，與此同時(shí)，經(jīng)反復(fù)研究比較制定出人工價(jià)、材料價(jià)、機(jī)械臺(tái)班價(jià)的控制表，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況確定各分部分項(xiàng)工程的責(zé)任預(yù)算。

采購(gòu)部合理拆分標(biāo)包，以分部分項(xiàng)工程量或是專(zhuān)業(yè)性質(zhì)為基礎(chǔ)，制定出勞務(wù)分包、專(zhuān)業(yè)分包、主要材料采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)的責(zé)任成本。

2.3 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本管理措施

EPC項(xiàng)目，通常材料費(fèi)和設(shè)備費(fèi)總是占大額比例，有的達(dá)到60%甚至更多，材料費(fèi)及設(shè)備費(fèi)的控制十分關(guān)鍵，主材和設(shè)備從價(jià)格和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面來(lái)控制，首先對(duì)用量大、總價(jià)高的材料或設(shè)備應(yīng)采取內(nèi)部招標(biāo)的辦法，通過(guò)貨比三家來(lái)降低成本，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間一級(jí)代理商二級(jí)代理商倒手的中間環(huán)節(jié)，降低材料采購(gòu)價(jià)，其次是對(duì)于普通的，價(jià)格浮動(dòng)不大的零星材料的采購(gòu)，要盡量使用實(shí)行代儲(chǔ)代銷(xiāo)式的方式，用多少采購(gòu)多少，一來(lái)可以減少庫(kù)存積壓和資金墊付的損失，二來(lái)可以通過(guò)這種方式避免材料采購(gòu)的浪費(fèi)。

其次是人工費(fèi)控制，在EPC項(xiàng)目中人工費(fèi)所占的項(xiàng)目工程造比例約在20%左右，現(xiàn)行人工費(fèi)都實(shí)行勞務(wù)分包承包制的形式，根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)實(shí)施勞務(wù)分包的采購(gòu)，可以組織內(nèi)部勞務(wù)分包招標(biāo)辦法，通知三家以上合格的勞務(wù)公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)比價(jià)，以降低人工費(fèi)的支出，在項(xiàng)目管理人員的配置上，應(yīng)盡量減少中間管理層的配置，可以根據(jù)施工組織的安排，精簡(jiǎn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的配置，從而達(dá)到人工費(fèi)成本控制的目的。

機(jī)械使用費(fèi)控制，在EPC項(xiàng)目中機(jī)械費(fèi)用約占項(xiàng)目工程造價(jià)比例約在10%左右，盡可能地使用租賃設(shè)備，一來(lái)可以降低大額資金的占用費(fèi)，二來(lái)可以節(jié)約設(shè)備的保養(yǎng)維修費(fèi)用。對(duì)自有設(shè)備需加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率，降低設(shè)備的折損率，對(duì)租賃而來(lái)的機(jī)械設(shè)備，要做好流水作業(yè)安排計(jì)劃，提高利用率，另外還要做好現(xiàn)場(chǎng)機(jī)械設(shè)備使用的原始登記紀(jì)錄，以便結(jié)算。

工期成本的控制也是必不可少的，工期成本是指為實(shí)現(xiàn)合同工期或目標(biāo)工期而采取措施所發(fā)生的成本，工期目標(biāo)是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的目標(biāo)之一，EPC項(xiàng)目的工期目標(biāo)基本都是“后門(mén)關(guān)死”的，所以項(xiàng)目部要重視工期成本控制，在開(kāi)工前就要進(jìn)行工期與成本的深入分析和研究，一旦在施工過(guò)程中發(fā)現(xiàn)工期偏離了目標(biāo)值，就要及時(shí)調(diào)整施工方案，采取補(bǔ)救措施，盡量合理安排流水作業(yè)，避免工期成本的超支。

另外還要加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量成本的控制，在施工過(guò)程中，要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，爭(zhēng)取做到能事前控制的不事中控制，能事中控制的不事后控制，最大限度上避免或減少因工程質(zhì)量問(wèn)題引起的返工費(fèi)、停工費(fèi)、返修費(fèi)、事故處理費(fèi)等費(fèi)用的增加，維護(hù)好公司良好的聲譽(yù)。

對(duì)管理費(fèi)等非生產(chǎn)費(fèi)用控制，要盡量避免國(guó)有企業(yè)最大的層層審批制所帶來(lái)的不必要的開(kāi)支，減少審批流程上繁瑣的手續(xù)，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開(kāi)支。

此外成本原始資料的收集和整理工作也是實(shí)現(xiàn)施工過(guò)程中成本有效管理的不可缺少的環(huán)節(jié)。造價(jià)人員正確計(jì)算月度成本控制表、同時(shí)按照責(zé)任目標(biāo)預(yù)算考核體系、作好盈得值分析，分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，對(duì)盈得值曲線嚴(yán)重偏離的部分，要引起足夠重視，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)反饋到工程管理部，及時(shí)采取積極的糾偏措施，防止由此造成后續(xù)施工的消極影響或可能的成本損失。

3 工程結(jié)算階段的成本管理措施

在EPC項(xiàng)目順利竣工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，就進(jìn)入了工程的竣工結(jié)算階段，直接工程尾款全部收回，工程保修期內(nèi)，事先合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用，作為保修費(fèi)成本控制目標(biāo)，采用委托專(zhuān)業(yè)分包人員代管的方式，節(jié)約保修費(fèi)管理成本。在結(jié)算之前，項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)估算師、經(jīng)濟(jì)所費(fèi)控師都要認(rèn)真核對(duì)已完工程量，完善非自己原因引起的變更索賠手續(xù)，防止因手續(xù)不完善造成增加項(xiàng)目款項(xiàng)不能結(jié)算，與業(yè)主結(jié)算完畢后再進(jìn)行內(nèi)部各專(zhuān)業(yè)分包的結(jié)算，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和轉(zhuǎn)嫁，防止因分包原因造成的反索賠的增加，以確保結(jié)算工作順利完成，獲得預(yù)期利潤(rùn)。

4 成本績(jī)效考核制度完善的措施

首先應(yīng)明確成本績(jī)效考核的時(shí)間和獎(jiǎng)罰的標(biāo)準(zhǔn)，明確責(zé)任權(quán)利和義務(wù)，采用層級(jí)管理方式進(jìn)行成本績(jī)效考核工作的開(kāi)展，公司目前采取公司垂直管理的模式，承攬到EPC項(xiàng)目后，由公司直接派出公司領(lǐng)導(dǎo)出任項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目部，下面分設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理、造價(jià)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，一一對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)部、工程管理部、經(jīng)濟(jì)所、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部的對(duì)接管理工作。一般情況下，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核指標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理再向設(shè)計(jì)所、工程管理部、經(jīng)濟(jì)所、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部下達(dá)經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核指標(biāo)。與此同時(shí)，公司相關(guān)職能部門(mén)應(yīng)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)的具體情況，及時(shí)調(diào)整管理層次，明確目標(biāo)考核的責(zé)任，形成層次分明的成本管理中心，積極響應(yīng)項(xiàng)目部成本考核的目標(biāo)。管理層次明確后，項(xiàng)目部應(yīng)制定出各級(jí)的考核指標(biāo)，逐級(jí)分配任務(wù)，堅(jiān)持先進(jìn)、合理、經(jīng)濟(jì)、節(jié)約的原則，進(jìn)行成本倒推核算，所分配的責(zé)任指標(biāo)必須在各級(jí)可控的范圍內(nèi)，各級(jí)通過(guò)團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，采取公司保密制度相同的管理方式，進(jìn)行逐級(jí)簽約，清楚地落實(shí)到個(gè)人，下達(dá)完責(zé)任指標(biāo)后，按照權(quán)利和義務(wù)同等的原則，給予各級(jí)成本管理中心充分的控制權(quán)與管理權(quán)，避免走上直線管理、多頭管理的路線，使上級(jí)對(duì)下級(jí)的日常工作干涉太多，以保證各級(jí)成本管理中心能發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用，對(duì)各級(jí)成本管理中心的獎(jiǎng)罰比例尺度靈活，把握在足以調(diào)動(dòng)員工積極性的程度，堅(jiān)持多勞多得、少勞少得、不勞不得、有錯(cuò)罰得的標(biāo)準(zhǔn)。為了鼓勵(lì)員工的積極性，還要將績(jī)效考核與成本分析有效結(jié)合，做到分期分階段考核，考核方法有兩種，一種是按日歷時(shí)間分月度、季度、年度進(jìn)行考核；另一種是按工程的形象進(jìn)度考核，即各分部分項(xiàng)工程完工考核、單項(xiàng)工程完工考核、單位工程完工考核、總體工程竣工考核，公司可以結(jié)合工程項(xiàng)目的特殊性，對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)計(jì)方法作出具體明確規(guī)定，靈活制定考核管理方針和制度，然后根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，但是考核也不能僅僅局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，還要結(jié)合過(guò)程中成本分析的資料、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工情況、項(xiàng)目成本管理的實(shí)際情況作出最終正確評(píng)判，待工程竣工結(jié)算后，公司須及時(shí)對(duì)簽約責(zé)任人進(jìn)行最終的目標(biāo)考核，對(duì)階段考核出現(xiàn)的偏差，實(shí)行多退少補(bǔ)。

5 結(jié)語(yǔ)

EPC的項(xiàng)目管理模式已經(jīng)成為國(guó)際上工程領(lǐng)域的潮流，在中國(guó)大力發(fā)展工程公司的道路上，轉(zhuǎn)型公司面臨巨大的挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)遇，在公司大力擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)，公司寄望提高管理水平來(lái)獲得更高的利潤(rùn)，提高成本管理水平成為最有效的控制手段，對(duì)此公司將越來(lái)越深入的分析研究成本管理的控制方法，利用更緊密更貼近實(shí)際的成本管理方法獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

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