茂名供電局安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系建設(shè)研究

吳萬飛（廣東電網(wǎng)公司茂名高州供電局，廣東 高州525241）

1 安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系特點

安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系是在國際先進安全管理內(nèi)容、管理理念與管理方法基礎(chǔ)上，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實際構(gòu)建而成。從體系本身而言，它主要有如下特點：

（1）強調(diào)事前的分析與控制

茂名供電局以前的工作模式不是以風(fēng)險控制為主線，而是等事故發(fā)生后，才對事故采取措施去控制，再以“四不放過”為原則來處理，即事故原因未查清不放過、事故責(zé)任人未受到處理不放過、事故責(zé)任人和周圍群眾沒有受到教育不放過、事故制定切實可行的措施未落實不放過?，F(xiàn)在茂名供電局各項工作都是以風(fēng)險控制為導(dǎo)向，重點關(guān)注事前的風(fēng)險控制，如目前茂名供電局重點關(guān)注設(shè)備的風(fēng)險評估，對設(shè)備的狀態(tài)及時掌握，判斷設(shè)備運行是否安全、是否存在損壞的隱患。若存在安全隱患，就要根據(jù)隱患程度對該設(shè)備進行風(fēng)險控制，對存在緊急缺陷的設(shè)備要立即進行更換，而不是等到設(shè)備損壞造成停電等事故，影響電網(wǎng)安全運行時才采取措施去控制。

（2）強調(diào)工作的計劃性與有效性

安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系開展以來，茂名供電局員工在日常工作中比較關(guān)注工作完成的完整性，即按照PDCA的理念來完成各項工作，并及時跟進，對存在的問題及時進行分析，避免此類問題再次出現(xiàn)。而以前茂名供電局的較多工作缺乏跟蹤落實，工作往往有布置沒落實，更不會去分析工作完成的效果和對不足加以改正。

（3）強調(diào)管理工作的系統(tǒng)性與管理過程的規(guī)范性

茂名供電局開展安全生產(chǎn)風(fēng)險管理，重點關(guān)注管理工作的系統(tǒng)性和規(guī)范性。例如，線路設(shè)備巡查維護這項工作，要重點檢查該項工作是否制定了巡查計劃、巡查計劃是否合理和具有可執(zhí)行性、巡查工作是否按照計劃進行開展、未開展的原因是什么、巡查中是否發(fā)現(xiàn)問題、對問題的處理有沒有記錄、是否制定處理計劃、處理效果有沒有跟蹤、未處理的原因是什么等，按照該流程來系統(tǒng)性檢查各項工作。關(guān)注管理過程的規(guī)范性，重點檢查各項工作是否按照制度標準和相關(guān)的要求來完成。

（4）持續(xù)改進

近幾年，廣東電網(wǎng)公司每年都對茂名供電局安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系進行審核，審核的目的就是發(fā)現(xiàn)茂名供電局安全生產(chǎn)存在問題，并進行改進。目前，茂名供電局各項工作按照PDCA的理念來開展，其中“C”就是檢查改進的過程，通過檢查改進來不斷提高安全生產(chǎn)管理水平。

2 茂名供電局安全生產(chǎn)風(fēng)險管理存在的問題

茂名供電局安全生產(chǎn)風(fēng)險管理存在如下幾方面的問題：

（1）對體系理解需要再提高

a.太過強調(diào)體系建設(shè)的表現(xiàn)形式，未能將體系建設(shè)的要求很好地融入到日常工作；b.茂名供電局部門對基層的支持度需繼續(xù)提高，支持度不夠?qū)?dǎo)致員工參與到體系建設(shè)過程中的積極性和主動性不高；c.茂名供電局各部門間橫向銜接有待加強，仍存在個別的扯皮、推卸責(zé)任現(xiàn)象；d.基層員工對體系的理解不充分，缺乏主動意愿，被動接受體系知識。

（2）需加強核心業(yè)務(wù)在四大機制中的運轉(zhuǎn)

“四大機制一個系統(tǒng)”（安全區(qū)代表工作機制、任務(wù)觀察機制、糾正與預(yù)防機制、檢查與審核機制、糾正與預(yù)防系統(tǒng)）是體系建設(shè)的發(fā)動機，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題是“四大機制一個系統(tǒng)”的根本。但茂名供電局體系建設(shè)過程中仍存在以下現(xiàn)象：a.在發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，基層員工擔(dān)心暴露問題后對問題整改完成率的考核，或者管理人員的反饋不足挫傷了發(fā)現(xiàn)問題的積極性；b.部分部門、班組為體現(xiàn)“四大機制一個系統(tǒng)”運轉(zhuǎn)，往往只上報一些無關(guān)緊要的業(yè)務(wù)或容易實現(xiàn)PDCA閉環(huán)管理的業(yè)務(wù)，而真正核心的業(yè)務(wù)因要實現(xiàn)PDCA閉環(huán)管理，需要較多的資料支撐，而且上報流程較為復(fù)雜，導(dǎo)致基層員工不愿意積極上報問題，甚至隱瞞問題，最終造成“四大機制一個系統(tǒng)”運轉(zhuǎn)流于形式；c.在分析問題的環(huán)節(jié)，根本原因挖掘不夠深入，不能準確把握事故事件的真正根源，導(dǎo)致無法有效地進行事故事件的趨勢分析和趨勢預(yù)控；d.在解決問題的環(huán)節(jié)，部門協(xié)作力度不夠，追蹤困難，監(jiān)督乏力，同時信息系統(tǒng)不完善，導(dǎo)致問題的統(tǒng)一匯總、跟蹤、驗證與公布不能順利進行，甚至存在不了了之現(xiàn)象。

（3）部分工作未與實際情況相結(jié)合

茂名供電局特別是基層人員在開展體系建設(shè)時，在一定程度上沒有與實際工作結(jié)合起來，只是按照體系的框架進行資料梳理，沒有落實管理與作業(yè)的實效性。在體系推行過程中，并沒有按照制度標準的要求來“寫我所做，做我所寫”，對于部分資料只是表面化記錄，存在較多的形式主義，形成“兩張皮”現(xiàn)象，將體系建設(shè)作為一種運動或一項短期工作進行突擊，沒有真正通過開展體系建設(shè)來指導(dǎo)安全生產(chǎn)工作。

（4）資源配置需要再優(yōu)化

隨著體系建設(shè)的深入開展，各項資源需要進一步優(yōu)化。茂名供電局雖然能按照要求建立體系推進機構(gòu)并發(fā)揮作用，但仍有部分部門、區(qū)縣局推進與專責(zé)身兼數(shù)職，不能專心從事體系建設(shè)工作，無法取得預(yù)期效果。部分局網(wǎng)架不完善、設(shè)備殘舊等硬件條件制約著體系部分要素的深入開展。

（5）風(fēng)險評估沒有真正落到實處

茂名供電局電網(wǎng)風(fēng)險評估、設(shè)備風(fēng)險評估、作業(yè)風(fēng)險評估的質(zhì)量較此前有了很大的提高，但個別班站所仍然存在沒有全員參與安全風(fēng)險討論、分析、評估，造成個別人員風(fēng)險辨識能力不強，風(fēng)險管控能力較差。風(fēng)險評估后，風(fēng)險評估結(jié)果下發(fā)到基層班站所后很少人去學(xué)習(xí)關(guān)注，風(fēng)險評估的結(jié)果又沒有落實，導(dǎo)致風(fēng)險評估結(jié)果流于形式，沒有通過風(fēng)險評估來指導(dǎo)安全生產(chǎn)管理［1］。

（6）未通過有力的激勵來建立考核機制

南方電網(wǎng)公司對安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系建設(shè)開展的采用頒發(fā)“鉆石”證書的方式，提高了下屬單位開展體系建設(shè)的積極性，通過頒發(fā)證書或排名的手段對于地市供電局來說是個很好的榮譽促進手段，但茂名供電局內(nèi)部對于在安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系建設(shè)過程中取得成績的人員卻缺乏激勵手段。雖然茂名供電局2012年初制定了《茂名供電局安全風(fēng)險管理體系建設(shè)評價辦法（2012版）》，但該評價辦法缺乏執(zhí)行性，沒有真正從榮譽證書、績效考核、物質(zhì)獎勵、職位升遷等實質(zhì)性的方面進行考核獎勵，對于長期擔(dān)任安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系建設(shè)骨干的人員來說，無疑會降低這些人員推動體系建設(shè)的積極性，導(dǎo)致茂名供電局缺乏體系建設(shè)的推動力。

3 完善茂名供電局安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系的具體措施

建議采用如下具體措施來完善茂名供電局安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系：

（1）結(jié)合實際組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)

茂名供電局應(yīng)結(jié)合實際組織全員參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)，掌握體系的思想方法和應(yīng)用技巧。讓員工了解、掌握體系的管理理念、內(nèi)容、作用、要求與方法是體系建設(shè)與實施的基礎(chǔ)。通過培訓(xùn)讓一般員工知道體系的基本內(nèi)容和整體框架，讓骨干人員更深層次地理解和掌握體系建設(shè)的技能和方法，讓中層管理人員知道怎樣組織開展體系建設(shè)，讓高層人員認識到體系建設(shè)的重要性［3］。茂名供電局要對生產(chǎn)一線員工進行相關(guān)制度標準的應(yīng)用性培訓(xùn)、訓(xùn)練，讓一線員工熟悉作業(yè)流程及其具體要求。電力系統(tǒng)的安全生產(chǎn)事故往往發(fā)生在生產(chǎn)一線員工的日常工作中，事故原因分析往往是一線員工的安全意識淡薄、工作責(zé)任心不強、工作流程要求不清、工作技能欠缺，所以加強對一線員工的培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)，才是減少事故發(fā)生的最基本保障［2］。

（2）加強核心業(yè)務(wù)在四大機制中的運轉(zhuǎn)

茂名供電局各部門要梳理自己的核心業(yè)務(wù)，按照PDCA閉環(huán)的理念，對照制度標準來完善日常工作。各基層班組業(yè)務(wù)面廣，涉及要素比較多，如果各個要素都組織開展，勢必會分散人力、物力，給體系的真正運轉(zhuǎn)帶來阻力。所以各基層班組要真正以風(fēng)險控制為主線來開展體系建設(shè)，不要偏離風(fēng)險評估、風(fēng)險控制這條主線，要結(jié)合日常的核心工作來梳理，重點放在日常的管理業(yè)務(wù)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)。要實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)在 “四大機制”中的運轉(zhuǎn)，才能使核心業(yè)務(wù)得到持續(xù)改進，進一步提高體系建設(shè)水平。

（3）體系建設(shè)要與實際相結(jié)合

茂名供電局要依據(jù)自身的管理水平、組織架構(gòu)、人員素質(zhì)、地理環(huán)境、工作方法等情況，做好體系建設(shè)的推進計劃，扎扎實實地搞好體系建設(shè)。要組織對標學(xué)習(xí)，博采眾長，立足廣東省加強體系建設(shè)的對口交流，拓展工作視野、開闊思維并積累優(yōu)秀經(jīng)驗，同時找準自身的不足與目標差距、修正建設(shè)軌道，全面提升茂名供電局安全生產(chǎn)風(fēng)險體系建設(shè)水平。

（4）發(fā)揮各級人員作用，實現(xiàn)資源配置優(yōu)化

①茂名供電局要充分發(fā)揮中層管理人員的作用。中層管理人員在體系建設(shè)中起到紐帶作用，體系建設(shè)的思路、方法往往是由中層管理人員來策劃的，策劃不到位直接影響體系建設(shè)不能按照正確的方向來開展。所以要加強對中層管理人員進行體系策劃指導(dǎo)培訓(xùn)，重點要讓其結(jié)合供電系統(tǒng)的實際和自己崗位職責(zé)去理解其職責(zé)范圍內(nèi)的安風(fēng)體系建設(shè)內(nèi)容、內(nèi)涵，進而更能準確地進行策劃和管控，保證體系建設(shè)的正確性和準確性。

②要充分發(fā)揮骨干人員作用。茂名供電局應(yīng)培養(yǎng)一批體系工作骨干人員，系統(tǒng)掌握體系基礎(chǔ)知識和體系應(yīng)用方法，指導(dǎo)各部門開展體系工作，提高工作效率，確保體系建設(shè)實施工作質(zhì)量。體系建設(shè)的骨干人員是體系建設(shè)運轉(zhuǎn)的聯(lián)絡(luò)員、潤滑劑，主要依靠他們來推動和落實體系的運轉(zhuǎn)。但骨干人員執(zhí)行的責(zé)任心和積極性要與考核機制相結(jié)合，只有對其進行有效的考核激勵，才能激發(fā)其對體系建設(shè)的投入，才能推動體系的有效運轉(zhuǎn)。

（5）真正開展風(fēng)險分析與評估并有效實施

2011年茂名供電局風(fēng)險評估的質(zhì)量較此前有了很大的提高，但個別部門、班組仍然存在沒有全員參與進行風(fēng)險討論、分析、評估，造成個別人員風(fēng)險辨識能力不強，風(fēng)險管控能力較差。為將風(fēng)險評估真正落到實處，茂名供電局應(yīng)在風(fēng)險評估前開展全員參與安全討論，深層次挖掘在施工作業(yè)過程中存在的風(fēng)險，討論分析風(fēng)險的過程也是施工作業(yè)人員安全意識不斷提高的過程［3］。

①主動積累數(shù)據(jù)，持續(xù)修正評估結(jié)果。茂名供電局應(yīng)根據(jù)風(fēng)險評估的要求，主動積累歷史數(shù)據(jù)，同時加強各部門對評估結(jié)果的信息溝通，形成更加準確、有指導(dǎo)價值的風(fēng)險評估結(jié)果，推動風(fēng)險評估的持續(xù)改進和應(yīng)用。

②落實控制措施，加大應(yīng)用面。茂名供電局要鼓勵各級生產(chǎn)部門結(jié)合實際工作開展風(fēng)險評估的應(yīng)用，把實際工作中的各類風(fēng)險透明化，推動風(fēng)險控制措施的落實。例如屬于作業(yè)過程執(zhí)行的措施應(yīng)融入到作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)步驟、兩票、交底、危險點控制卡、施工方案中等，屬于維修改造的納入技改檢修項目計劃中，屬于完善電網(wǎng)結(jié)構(gòu)的納入電網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃，屬于檢查維護的納入日常工作計劃，屬于教育培訓(xùn)的納入培訓(xùn)計劃。在人員、作業(yè)方法、設(shè)備設(shè)施、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、作業(yè)環(huán)境等發(fā)生變化時，開展持續(xù)風(fēng)險評估，對風(fēng)險評估結(jié)果進行動態(tài)修正，以保證風(fēng)險與現(xiàn)實情況的一一對應(yīng)，確保風(fēng)險可控、在控。同時在督查過程中加強對風(fēng)險控制措施的落實進行不定期的檢查，促進措施的進一步推行。

（6）要落實考核機制

激勵是對體系建設(shè)的最關(guān)鍵的保證，特別是長期開展體系建設(shè)的骨干人員，如果沒有有效的激勵，容易使部分人員產(chǎn)生心理疲勞，缺乏體系推進的動力。有效的激勵要從精神和物質(zhì)兩方面根據(jù)員工的個人需求來制定。對于年輕的員工，采用精神激勵效果比較好，并作為以后職位升遷的參考依據(jù)；對于老員工，采用物質(zhì)獎勵效果比較好。只有落實有效的激勵，才能提高員工體系建設(shè)的積極性，體系建設(shè)才能得到較快的推進和運轉(zhuǎn)。

4 結(jié)束語

茂名供電局承接南方電網(wǎng)安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系建設(shè)的思想，把體系建設(shè)融入到日常工作，按照體系建設(shè)的理念，指導(dǎo)、規(guī)范茂名供電局安全生產(chǎn)工作。茂名供電局的安全生產(chǎn)從“強制監(jiān)督”到“風(fēng)險管理”，將安全管理的方式進行了變革，變被動為主動，變事后處理為事前監(jiān)控，將安全生產(chǎn)從難控轉(zhuǎn)為在控、受控。通過對安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系的建設(shè)、運轉(zhuǎn)，進行PDCA循環(huán)改進，規(guī)范了員工的作業(yè)行為，逐漸地提高了員工的風(fēng)險辨識能力，提升了員工的安全意識，加強了風(fēng)險管控，開創(chuàng)了茂名供電局總體平穩(wěn)的安全生產(chǎn)局面。

［1］ 周沾白.電力企業(yè)安全生產(chǎn)風(fēng)險管理［J］.沿海企業(yè)與科技，2011，（10）：97－98.

［2］ 李清奇.電力施工作業(yè)現(xiàn)場人身安全風(fēng)險控制［J］.電力安全技術(shù)，2009，11（4）：13－16.

［3］ 崔雋峰.電力企業(yè)安全生產(chǎn)管理中存在的問題及對策［J］.電力安全技術(shù)，2008，10（9）：59－60.