基于P6的水泥廠項目進度和費用管理

常 軒（中工國際工程股份有限公司，北京100080）

由于越來越多公司加入國際化進程，然而在走出國門的同時也遇到了各種不同的問題，在激烈的國際競爭中如何獲得滿意的利潤，規(guī)避相關的風險就成了一個必須要面對的問題。

在國際工程承包市場中，越來越多的業(yè)主為了降低風險，減少交叉管理，節(jié)約工程建設成本，更多的采用了項目總承包（EPC）模式，同時在合同相應條款中強化了承包商應承擔的責任，并約定了承包商應承擔的質量、工期等責任，并以相應的索賠條款進行層層限制。所以對于項目承包方來說保證合同約定質量、工期顯得尤為重要，好的項目管理與控制是項目總承包或施工企業(yè)避免索賠，保住利潤的重要保障。

隨著項目工程的大型化、專業(yè)化、目標多樣化，對項目工程目標要求越來越高、同時參與方越來越多、管理也越來越復雜,所以對項目工程的管理控制要求越來越高，利用項目管理的軟件、網絡技術手段以達到項目管理的全方位、全過程、全面的目的，協(xié)調解決項目固有的多目標之間的矛盾。在我公司的項目管理中主要采用P6系列項目管理軟件進行相關的設計、采購、施工進度管理，同時通過加載相關資源，設置臨界點等方式進行過程中的資源、費用管理和控制。

1 P6簡介

項目管理軟件不斷在發(fā)展，從而產生了許多項目管理與控制軟件，其中最著名的是P6和MS Project，用于項目進度計劃編制、動態(tài)控制、資源管理和成本控制的項目管理軟件。據ENR的調查統(tǒng)計，Primavera的P6軟件在工程界（AEC行業(yè)，即建筑、設計、施工行業(yè)）的市場份額高達81%。P6作為工程計劃編制和項目管理控制的軟件行業(yè)的領軍者，在國內外的一些大型工程項目以及知名的工程公司均有應用。譬如三峽等大型水利水電工程；秦山三期等大型核電工程；鳥巢、水立方等奧運場館項目，一些國際知名工程公司，諸如 FLUOR CORP.,；WORLEYPARSONS LTD.,；AECOM；HATCH GROU,；TECHNIP 等均將P6軟件作為其項目管理的標準軟件，并在其承擔的各個項目中得到了普遍運用。

2 水泥廠項目運用P6進行進度管理的必要性

水泥廠項目現(xiàn)在往往是日產5000噸級甚至更高，屬于大型建設項目，建設模式也以項目總承包模式（EPC）為主，項目的大型化與復雜性要求對于水泥廠項目的管理方法、手段、工具也應有所進步，所以運用P6項目管理軟件對水泥廠項目進行管理與控制是有必要的。

3 水泥廠項目運用P6軟件進行項目進度計劃編制的方法

在水泥廠項目管理中運用P6軟件進行項目計劃編制與過程控制首先應明確其實施的流程。進度計劃的編制流程為：

1)研究項目特點及組織構架，收集項目相關資料，分清工作范圍和工作內容，以免在進度計劃編制前弄錯范圍。

2)建立項目編碼體系，根據項目管理進度及其他目標管理的需要確定作業(yè)代碼分類碼、作業(yè)分類碼、工作分解結構（WBS）、資源代碼、費用科目代碼等。

3)建立作業(yè)日歷、資源日歷等。

4)確定各作業(yè)類型如任務型、有自己日歷的獨立式等及作業(yè)工期類型即是否是資源驅動。

5)確定各作業(yè)的持續(xù)時間。

6)確定各作業(yè)間的邏輯關系。

7)根據項目特殊要求及合同工期節(jié)點要求定義作業(yè)的限制條件，確定里程碑作業(yè)。

8)定義資源、費用并加載到作業(yè)上。

9)檢查、優(yōu)化形成正式的進度計劃，成為目標計劃。

10)明確標識關鍵路線，并發(fā)布進度計劃作為以后跟蹤、控制的基準目標計劃。

4 水泥廠項目運用P6進行項目進度管理控制

水泥廠項目的進度控制就是在水泥廠的建設總期內，通過科學的論證制定出科學的項目進度規(guī)劃，并且保證施工的進度與規(guī)劃的同步，若出現(xiàn)不一致時客觀的分析引起不一致的原因并及時的采取一定的科學應對措施，以使工程進度最大程度的達到科學性，總之在工程的建設期一定保證建設的進度在科學的管理中?？梢哉f工程的進度控制對于水泥廠的成本建設、質量安全以及工期等都有著重要的作用。

水泥廠建設施工的控制方法主要有：加強對于水泥廠建設的前期規(guī)劃、重視對于建設工程的管理以及積極協(xié)調項目工程中出現(xiàn)的問題。它們三者之間是相互聯(lián)系缺一不可的。加強對于水泥廠建設的前期規(guī)劃就是在項目沒有動工之前要對施工的項目做一個總體的實現(xiàn)目標，并且對總體的目標做一個具體的過程編制。重視對于建設工程的管理就是加強對于項目進行中出現(xiàn)的實際項目進度與規(guī)劃的不一致，及時采取有效的措施加以修正。積極協(xié)調項目工程中出現(xiàn)的問題就是針對項目進度的問題及時的協(xié)調與工程有關的各單位、各部門以及有關人員之間的關系，促進它們采取合作的方式保持項目進度的順利進行。

4.1 設計進度管理

設計是EPC工程項目的龍頭，在工程建設期間起著主導的作用，因此在進行施工圖設計前必須進行初步設計，只有在初步設計基本落實的前提下方可進行下一步工作，同時在初步設計中要完全體現(xiàn)出業(yè)主對技術標準、質量標準、以及性能考核參數方面的要求。

在進行初步設計時，需要搜集完善的工程項目所在地基礎環(huán)境信息。在進行施工圖設計時除了充分尊重采納初步設計的資料外，還要積極的參考比對主合同文件中的技術條款內容，以確保施工圖設計符合主合同的要求，同時在工作中把相關參數具體化、書面化。

在工程施工進度計劃編制完成后，根據工程設計圖紙是施工工序開工的必要條件，考慮到必須進行的設計圖紙審圖和交底，施工準備等的時間提前量，利用P6軟件自動倒排出工程需要的設計圖紙交付時間（如圖1所示），并據此為基礎與設計承包商充分協(xié)商后，從而確定出工程實際的設計圖紙交付進度計劃，并作為以后動態(tài)跟蹤控制的目標。 將設計圖紙的設計工期也加入進度計劃，還可以形成設計圖紙的設計進度計劃，以便對其設計過程進行動態(tài)跟蹤，確保設計按時完成，將設計圖紙對工程進度的影響降到最低限度。

圖1 某水泥廠項目設計部分進度計劃

4.2 采購進度管理

項目總承包模式（EPC）進行管理的工程采購中要注意加強對采購的管理，尤其是以下幾個部分的采購的控制：

1）交貨期很長的設備；

2）需要特殊定制的設備；

3）非標件、異構件、超寬超重件。

由表1，考慮到必須進行的設備材料交付前的設備檢查驗收，有些設備還需要現(xiàn)場組裝等的時間提前量，再由A+B+C+···+I即為此項設備所需的必要生產、運輸時間（如圖2所示）。利用P6軟件自動倒排出工程需要的設備材料交付時間，據此為基礎與設備材料供應商協(xié)商，從而確定出工程實際的設備材料交付進度計劃，并作為以后動態(tài)跟蹤控制的目標。若將設備材料的招標周期、制造周期、運輸時間等也加入進度計劃，還可以形成設備材料的招標、制造、運輸進度計劃，以便對其招標、制造、運輸過程進行動態(tài)監(jiān)理和跟蹤，確保招標、制造和運輸按計劃進行和完成，將設備和材料供應對工程進度的影響降到最低限度。

圖2 某水泥廠項目采購部分進度計劃

表1 某型設備按需采購典型流程

4.3 施工進度管理

P6軟件擁有卓越的計算和分析功能，它在進度計劃、計算、控制和分析各方面都非常細致和強大，在我公司運用P6軟件進行施工進度管理時，通過P6的進度控制流程，進行進度控制，并主要考慮以下幾個方面：

1）進度計算

進度計算是P6軟件的基本功能之一，首先嚴格輸入項目各道工序作業(yè)的相關數據，包括作業(yè)內容、開始時間、結束時間、作業(yè)代碼、加載的人力資源、加載的財力資源、加載的物力資源、與其他作業(yè)的邏輯關系等，把這些輸入的數據相互聯(lián)系整合，并通過計算和分析，最終做出一份時間進度、費用與資源的計劃。

2）進度控制

進度控制主要是指對工程進度進行跟蹤、分析并針對實際情況對其不斷地更新，通過每期的數據更新并與目標計劃的對比找出進度偏差，然后分析偏差產生的原因并制定相應的糾偏措施以保證進度計劃與目標計劃的契合。

3）管理資源

圖3 某水泥廠項目施工部分進度計劃

P6軟件可以對資源進行管理，通過對資源科目進行定義，并為作業(yè)分配好合適的資源，再通過直方圖的形式將資源進行分配，可以直觀地對其進行分析，方便管理。在工程進行中，通過每期的進度更新，可以直觀的了解各種資源的已用數量、剩余數量以及在特定的時間區(qū)間內預計的資源消耗量。為項目的采購工作提供了更直接的依據，極大的限制了因為資源短缺導致的工程拖期和延誤。

5 水泥廠項目運用P6進行項目費用管理控制

工程費用與進度之間的聯(lián)系非常緊密，進度的快慢直接關系到費用支出、資金消耗量的大小。一般來說，累計費用支出是與項目進度成正比的。但是由于項目各相關方管理水平、統(tǒng)計方法、人員構成情況不一致等特點，單純地以支付工程款的多少來衡量進度的快慢顯然是片面的。目前我公司采用費用和進度綜合評價方法即贏得值法對項目的成本和支出進行控制。

贏得值法（掙值法）是用3個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，3個基本值是：

1）已完工作預算費用

已完工作預算費用BCWP，是指在某一時間已經完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所需要的資金總額，業(yè)主也正是根據這個值向承包人已完成的工作量支付相應的費用。

2）計劃工作預算費用

計劃工作預算費用BCWS，即根據進度計劃，在某一時刻應該完成的工作，以預算為標準所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應保持不變。

3）已完工作實際費用

已完成工作實際費用ACWP，即到某一時刻為止，已完成的工作所實際花費的總金額。

根據以上3個參數可以計算出4個評價指標：

1）費用偏差CV

費用偏差=已完工作預算費用—已完工作實際費用，當費用偏差為負值時，即表示項目運行超出預算費用；反之，則表示實際費用沒有超出預算費用。

2）進度偏差 SV（Schedule Variance)

進度偏差=已完工作預算費用—計劃工作預算費用，當進度偏差為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。

3）費用績效指數 CPI

費用績效指數=已完工作預算費/已完工作實際費用，當費用績效指數<1時，表示超支，即實際費用高于預算費用；當費用績效指數>1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。

4）進度績效指數 SPI

進度績效指數=已完工作預算費用/計劃工作預算費用，當進度績效指數<1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度落后；當進度績效指數>1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。

5.1 成本控制

通過對某水泥廠總承包建設工作的分析和統(tǒng)計，我們對該水泥廠建設項目的實際工程量進行了歸類和總結。在項目開始之前，根據P6軟件中已完成的項目的進度計劃和所加載的資源可以形成項目在合同工期內的資金使用計劃，根據實際的資金到位情況對上述計劃進行修正后即得到項目最終的目標成本計劃和目標資金使用計劃（如圖4所示）。項目開始后，通過每期的進度更新，可以監(jiān)控每個統(tǒng)計周期的CVSVCPISPI并與目標計劃進行對比即可確認每期的偏差，針對偏差進行分析調整以確保費用、進度都在控制范圍之內。

項目資金使用計劃首先要制訂詳細的項目費用控制指標，把費用分解到詳細的實物工作量層次，并通過資源加載的方式在P6軟件中將計劃中各個作業(yè)所需要的實物工作量加載到進度計劃中，為每個工程子項設定總的費用控制指標，然后再將每一子項的指標值分配到各相應工程子項的整個工期中去。最后，可以在P6軟件中設置各個實物工作量的消耗情況，在每個統(tǒng)計周期的進度更新中，通過對實際用量的輸入即可統(tǒng)計出本統(tǒng)計周期中各種資源的用量、費用以及各個作業(yè)的費用執(zhí)行情況。這一數字通過截止到某期的過去每期預算費用累加得出，即累計計劃預算費用BCWS。

項目執(zhí)行過程中，分包商在完成相應工作包的實物工程量以后，我們會根據實際進度進行支付。在項目每期對已發(fā)生費用進行匯總，就形成了累計實際費用ACWP，ACWP反映了工程的實際成本花費。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計,即可確定累計贏得值BCWP，BCWP反映了工程實際績效的價值。

費用和進度績效利用以上幾個指標即可以比較分析項目的費用和進度績效狀況：BCWP與ACWP實際是在同樣進度（相同工作量）下的價值比較，它反映了項目費用控制的狀況和效率，因此，衡量費用績效的指標或稱費用績效指數CPI可由如下公式確定：CPI=BCWP/ACWP。另一衡量費用績效的指標是費用差異CV，它是累計贏得值與累計時間實際費用的差值，即CV=BCWP-ACWP。與CPI一樣，這一指標表明贏得值與實際費用的差異，CV是以貨幣來表示的。同樣，BCWS與BCWP是在同樣價格標準（預算價）下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進度績效。以上分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的工作包進行分析。

有效費用和進度綜合控制的關鍵是經常、及時地分析費用和進度績效，及早地發(fā)覺費用和進度差異，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

5.2 支付控制

進度款的支付和控制是合同簽訂后對分包商進行控制和制約的主要手段之一，在進度款的支付過程中不僅要考慮與工程的時間進展之間的關系、與施工單位的實際進度情況的關系，更要考慮承包商為了追求形象進度或提前收款而導致的未按計劃施工等方面的隱患。因此要將工程進度款的支付與成本、進度和質量有機地結合在一起, 才能使工程項目管理工作目標清晰、過程控制高效有序、成果客觀真實, 才能使總包方的項目管理達到其預期的目標。在我公司的項目執(zhí)行中，正是通過運用贏得值的方法進行進度款的審批和付款，取得了一定的成效。

圖4 某水泥廠項目目標人工成本計劃

通過將審核后的工程量與贏得值曲線進行比對,找出此時刻的BCWS與BCWP,同時考慮項目的關鍵線路的贏得值。此處尤其需要注意的是在進度分析中要考慮每期工作對總體進度的影響，即需要考慮每期工作對項目關鍵路徑的影響。因此為了著重反映出關鍵路徑上的項目進度狀況,針對關鍵路徑進行進度偏差分析，引入另外兩個重要參數BCWSCP和BCWPCP。對于關鍵路徑上實現(xiàn)的贏得值可用BCWPCP表示,相應地計劃的贏得值可用BCWSCP表示,進度偏差SVCP=BCWPCP-BCWSCP。在進度偏差分析時, 不僅要對整個項目的BCWP與BCWS進行比較,而且也要將進度計劃中關鍵路徑上的BCWPCP和BCWSCP作比較,以確定項目的進度是否落后。對一個項目來說,其中的活動是有主次之分的。關鍵路徑上的工作是帶有全局性,這些活動能否在規(guī)定的時間里按時完成,直接關系到整個項目的進度,而有些活動相對來說是比較次要的,即使其完成時間適當延緩,也不會對整個項目的進度造成影響。因此在實際項目績效分析時,除了考慮贏得值因素外,還應該考慮關鍵路徑法,將關鍵路徑與贏得值理論結合使用。

此外，在進度款的支付中也可以引入質量因素Q，針對各項工作在保證整個項目的質量和考核指數中的程度的不同設置不同的百分比，如果某項工作在質量檢查中不合格，則在進度款支付中暫扣相應的百分比，直至該項工作整改完成質量達標后方可支付此部分價款。

6 運用P6進行項目管理的未來發(fā)展

隨著項目管理的日趨成熟，電子化、信息化也將逐步成為主流，未來可以在水泥廠項目建設管理中以P6軟件為核心實現(xiàn)集成化的項目管理信息系統(tǒng)，同時通過二次開發(fā)將P6軟件與財務管理軟件、ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)等相掛接，實現(xiàn)項目數據的共享與協(xié)助，達到對全過程項目管理目的。

7 結語

項目的費用和進度管理是項目管理的重點，也是項目管理一個難點。本文對水泥廠項目工程的建設運用P6軟件進行費用和進度管理做了一些探索，明確了用P6軟件編制進度計劃的方法與控制的流程，以及利用P6軟件進行費用控制的基本手段，從而通過P6軟件強大的組織管理功能實現(xiàn)對大型、復雜的項目進度進行有效管理。

[1] Primavera? P6? Project Management 參考手冊

[2] 包曉春,廖培林.計劃編制與進度控制方法論（第二版）