第二代性別偏見與女性領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

● 肖薇 羅瑾璉

■責(zé)編/李直 Tel: 010-88373596 E-mail: lizhi@hrdchina.org

近年來，隨著社會(huì)的發(fā)展以及組織的變革，女性地位得到了巨大的改善。越來越多的女性被納入到工作場(chǎng)所中，這些女性所承載的女性領(lǐng)導(dǎo)力也正在迅速成為推動(dòng)組織發(fā)展的重要力量。盡管如此，能坐上高管職位的女性仍然是鳳毛麟角。最近，一些國外大公司紛紛發(fā)起了一項(xiàng)名為“30%俱樂部”的新行動(dòng)，目標(biāo)是在2015年前把高管層女性比例提高到30%，并為此采取了一系列干預(yù)措施，如建立高管層關(guān)系網(wǎng)，指導(dǎo)女性提高擔(dān)任高層管理者的能力，在高管接班人競(jìng)聘中要求做到多元化以及通過提起訴訟懲戒首席高管選拔中的性別歧視行為，等等。然而，這些措施并不能從根本上改變女性的邊緣化地位。

性別歧視一直被認(rèn)為是造成女性在公司高層職位中代表名額不足現(xiàn)象的重要原因。Hymowitz和Schellhardt 最早提出“玻璃天花板”（glass ceiling）一詞，描述的是公司中女性在努力或渴望獲得高層職位時(shí)必然遇到的組織障礙。Eagly和Carli（2009）則借用“迷宮”來描述女性在職業(yè)生涯發(fā)展過程中所面臨的種種阻礙。研究者強(qiáng)調(diào)，雖然女性通向公司最高層的道路艱難曲折，但最終總有一條道路通向最終目標(biāo)。近來人們研究的關(guān)注點(diǎn)從組織對(duì)女性的故意排斥轉(zhuǎn)向了看不見的組織文化與隱形的兩性權(quán)利不平等方面，并提出了“第二代性別偏見” （second-generation gender bias）的概念。沿著這一思路，本文在組織情境下將性別因素考慮進(jìn)去，考察工作場(chǎng)所結(jié)構(gòu)及其安排，組織性別價(jià)值觀和文化以及不經(jīng)意間眷顧男性的組織行為和工作互動(dòng)等組織實(shí)踐對(duì)女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的影響，試圖為女性領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)理論與策略提供線索和指導(dǎo)。

一、第二代性別偏見：以男性為基礎(chǔ)的組織實(shí)踐

1.第二代性別偏見的本質(zhì)

雖然現(xiàn)在的組織環(huán)境中故意排斥女性的現(xiàn)象已經(jīng)不存在了，但并不意味著性別歧視就徹底消失了，它只不過變得更為隱形而已。不可否認(rèn)，大部分組織是被男性創(chuàng)造和為男性創(chuàng)造的，并以男性的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)。即使現(xiàn)在很多家庭中夫妻雙方都是上班族，人們?nèi)匀徽J(rèn)為傳統(tǒng)的家庭勞動(dòng)分工——男性專心事業(yè)發(fā)展，女性主要負(fù)責(zé)家務(wù)勞動(dòng)這樣的慣例是有效的；即使大量的女性加入到工作場(chǎng)所中來，大家也認(rèn)可她們?yōu)榻M織帶來的巨大利益，但對(duì)于工作和領(lǐng)導(dǎo)的定義還是體現(xiàn)著與男性相聯(lián)系的典型特征如強(qiáng)勢(shì)、野心、果斷等。

今天組織中的性別歧視存在于那些看似公平的日常工作慣例和文化準(zhǔn)則中，并被融入到了公司或企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)中，甚至那些受到歧視的女性也很難找出是什么對(duì)她們?cè)斐闪藗?，更不用說對(duì)它們進(jìn)行質(zhì)疑了。因此，區(qū)別于之前對(duì)女性的故意排斥，第二代性別偏見在本質(zhì)上是以男性為基礎(chǔ)的組織實(shí)踐中根深蒂固的性別偏見。

2.第二代性別偏見的特征

第二代性別偏見表現(xiàn)出來的主要特征有：（1）隱形性。區(qū)別于之前對(duì)女性的故意阻礙，現(xiàn)如今組織環(huán)境中對(duì)女性的歧視深深扎根于日常工作慣例和文化準(zhǔn)則中，從而變得更加隱形，即對(duì)于有雄心壯志的女性而言，通向組織最高層的道路中除了可見的障礙以外，還有很多不可見和意料之外的障礙；（2）非必然性?！安Ａ旎ò濉焙汀懊詫m”的比喻均認(rèn)為女性在晉升到特定高度的過程必然會(huì)遭遇各種障礙，第二代性別偏見則突破了這樣的思維慣性。事實(shí)上，現(xiàn)在已經(jīng)有女性成功擔(dān)任首席執(zhí)行官、政府高管甚至國家總統(tǒng)的先例；（3）復(fù)雜性。區(qū)別于之前所描繪的單一、一成不變的阻礙，第二代性別偏見充分考慮到女性在進(jìn)入職業(yè)領(lǐng)域、爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)崗位以及承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的過程中可能面對(duì)的紛繁復(fù)雜的挑戰(zhàn)；（4）層級(jí)普遍性。第二代性別偏見下的女性并不只是最高層管理者，女性高管數(shù)量的稀少是組織各層級(jí)上的性別歧視總體作用的結(jié)果。事實(shí)上，男性和女性在初級(jí)和中級(jí)職位上的競(jìng)爭(zhēng)中并沒有享有平等的機(jī)會(huì)，在通向職業(yè)金字塔頂端的道路上，女性并不是到了最后關(guān)口才碰到釘子的。

二、女性領(lǐng)導(dǎo)力：時(shí)代的發(fā)展更符合女性的特質(zhì)

女性領(lǐng)導(dǎo)力是女性領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)所具備的能力，它與轉(zhuǎn)型時(shí)代未來組織發(fā)展新趨勢(shì)不謀而合，相得益彰。正如現(xiàn)代管理大師杜拉克曾預(yù)言：“時(shí)代的轉(zhuǎn)變正好符合女性的特質(zhì)”。女性領(lǐng)導(dǎo)力可以從女性領(lǐng)導(dǎo)力模式和女性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格兩個(gè)視角進(jìn)行分析。

1.女性領(lǐng)導(dǎo)力模式

隨著人們對(duì)女性在高層職位中的代表名額不足現(xiàn)象的關(guān)注，越來越多的研究者開始探索是否存在一種鮮明的“女性”領(lǐng)導(dǎo)力模式？答案似乎是肯定的。Dennis 和Kunkel(2004)將女性領(lǐng)導(dǎo)力特征歸納為五個(gè)方面：工作場(chǎng)所互動(dòng)，組織關(guān)系呈包容性的蛛網(wǎng)狀，全面而多元的思考方式，授權(quán)與團(tuán)隊(duì)建立，重視員工的教育與成長。童兆穎（2004）認(rèn)為女性領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)為核心專業(yè)技術(shù)能力、敏銳性、進(jìn)取心、組織力和創(chuàng)造環(huán)境能力等幾個(gè)方面。聶志毅（2010）認(rèn)為女性具有敏銳的直覺力、合作天賦、客觀務(wù)實(shí)、關(guān)心他人、善于隨機(jī)應(yīng)變和精打細(xì)算的職業(yè)優(yōu)勢(shì)。另外，柔性化也是女性領(lǐng)導(dǎo)力模式的一個(gè)組成部分。一般來說，女性較強(qiáng)的傾聽和溝通能力能夠符合柔性領(lǐng)導(dǎo)的需求；女性特有的親和力能夠滿足追隨者得到尊重和認(rèn)可的需求；善于化繁為簡(jiǎn)的簡(jiǎn)約領(lǐng)導(dǎo)能力能夠滿足追隨者自我領(lǐng)導(dǎo)的需求。

2.女性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

對(duì)女性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究一直備受許多學(xué)者的關(guān)注。研究一致表明，較男性而言，女性更具有關(guān)系導(dǎo)向(interpersonally-oriented)，更為民主化(democratic)，且更具有變革型(transformational)傾向。Helgeesn(1995)通過對(duì)多名成功創(chuàng)業(yè)女性的觀察和訪談，完成了《女性優(yōu)勢(shì)—女性領(lǐng)導(dǎo)力一法》一書，書中詳細(xì)對(duì)女性包容性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行了描述，這種風(fēng)格不僅使得領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間保持較為密切的聯(lián)系，還可以加深組織和其他成員的親密關(guān)系，同時(shí)有利于組織團(tuán)結(jié)合作精神的培養(yǎng)。Epstein和Olivares(1991)認(rèn)為女性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以用“互動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”來概括，她們希望一切活動(dòng)對(duì)于員工和組織本身都是有益的，從而營造一種適合的工作環(huán)境和組織文化氛圍，最終達(dá)到一種“雙贏”的結(jié)果。Marloes等（2001）認(rèn)為最能形容女性領(lǐng)導(dǎo)者的字眼可能是“授權(quán)”，其維度包括：參與、分享信息和權(quán)利、強(qiáng)化他人的價(jià)值、促使他人樂于工作?？偠灾缘念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常比男性更具參與性和協(xié)作性，這種差異不見得都是源于性別本身，還可能是因?yàn)橥ㄟ^參與式（協(xié)作式）領(lǐng)導(dǎo)不僅能展示自己的權(quán)威，從而達(dá)到相應(yīng)的成果；同時(shí)也不至于顯得過于男性化，因?yàn)楠?dú)斷專行不符合人們對(duì)女性的傳統(tǒng)印象。

三、第二代性別偏見視角下的女性領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

（一）開發(fā)理論

“第二代性別偏見”的視角，能幫助人們對(duì)性別歧視是如何在組織環(huán)境中顯現(xiàn)出來，其對(duì)女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展產(chǎn)生的影響等問題進(jìn)行系統(tǒng)診斷和分析。

1.女性領(lǐng)導(dǎo)身份建構(gòu)的兩難困境

“第二代性別偏見”下的女性很容易陷入傳統(tǒng)的“性別刻板印象”之中，并以此來解釋為什么她們作為一個(gè)群體沒有受到和男性平等的待遇。如果女性成為高層管理者，那么她們只是一些特例；而那些沒有晉升到組織高層的女性得到的反饋是她們“沒有主動(dòng)要求”，或者“她們自己選擇放棄”，即她們自身缺乏足夠的進(jìn)取心以及對(duì)職業(yè)（工作）的承諾而造成的。諸如以上信息都建議女性，要想獲得職業(yè)發(fā)展需要學(xué)習(xí)游戲的規(guī)則，并相應(yīng)地改變自己的行為準(zhǔn)則，而這一建議事實(shí)上是對(duì)女性的嚴(yán)重誤導(dǎo)，最終會(huì)導(dǎo)致女性建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)身份的兩難困境——如果女性主動(dòng)要求會(huì)受到懲罰，理由是她們違反了女性的性別規(guī)范，同樣，不夠友善的女性會(huì)被解雇或者更糟，因?yàn)樗齻儾皇苤車说臍g迎；而表面上“決定放棄”的女性事實(shí)上已經(jīng)被工作場(chǎng)所歧視、缺乏彈性和支持排擠出去?？傊瑹o論是哪種情形，她們都不會(huì)讓人覺得它們是領(lǐng)導(dǎo)的合適人選。

正因?yàn)槿绱?，?dāng)一般人面對(duì)掌權(quán)的女性時(shí)，往往會(huì)陷入觀念沖突中。在一項(xiàng)調(diào)查中，受訪者會(huì)不約而同地認(rèn)為成功的女性領(lǐng)導(dǎo)比成功的男性領(lǐng)導(dǎo)更加虛偽、愛出風(fēng)頭、自私而且煩人；人們對(duì)男性和女性的獨(dú)斷專行表現(xiàn)出了不同的容忍度；女性對(duì)他人的熱情友善全然得不到嘉獎(jiǎng)，因?yàn)檫@些特質(zhì)被認(rèn)為是女性應(yīng)有的。這樣的兩難境地使得女性寸步難行。

2.家庭仍然是女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的負(fù)債

越來越多的研究表明，對(duì)于有雄心壯志的女性來說，最困難的挑戰(zhàn)就是在家庭責(zé)任的壓力下選擇出路。White(1995)針對(duì)英國杰出成功女性進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)多數(shù)女性為了能夠在組織中獲得成功，不得不為了工作生活而調(diào)整自己的家庭責(zé)任，甚至至今保持沒有孩子的狀態(tài)。Hewlett (2002)認(rèn)為職業(yè)發(fā)展周期和生育周期兩者之間具有不可協(xié)調(diào)性，很多高成就女性為了滿足職業(yè)發(fā)展的需要推遲結(jié)婚生子甚至犧牲生孩子的能力。

盡管如今公司已經(jīng)開發(fā)工作-家庭福利（如育嬰假、壓縮工作時(shí)間、彈性工作制、工作分享和遠(yuǎn)程辦公等政策）計(jì)劃以幫助員工承擔(dān)多重責(zé)任，但是對(duì)于這一計(jì)劃對(duì)職業(yè)發(fā)展具有何種影響還存在爭(zhēng)議。因?yàn)榧词菇M織擁有工作-家庭平衡策略，但是如果沒有直線主管的支持和家庭友好型組織文化的鼓勵(lì)，這些福利政策不會(huì)被沒有任何懲罰地利用。決策者常常認(rèn)為做母親的員工家庭責(zé)任過重，因而不適于被提升到壓力過大的職位上；認(rèn)為這些政策本身與晉升到高層管理者之間是不一致的。既然女性是利用這些計(jì)劃最大的群體，她們的職業(yè)發(fā)展也就處于較為不利的地位，家庭成為了女性在組織中獲得領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的負(fù)債。

3.網(wǎng)絡(luò)和幫助獲得途徑的缺乏

大多數(shù)女性都不得不在工作和家庭之間尋求平衡，這就使得她們很少有時(shí)間和同事們交往，建立自己的職業(yè)網(wǎng)路，尤其是非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)上，在這種看似“非必要”的人際交往中所積累的社會(huì)資本對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展至關(guān)重要，甚至比傳統(tǒng)管理職責(zé)的有效履行更為重要。對(duì)組織管理通道末端的調(diào)查表明，極少部分的女性能夠上升到組織最高管理層，因此即使她們擁有充裕的時(shí)間，要想打入這些男性網(wǎng)絡(luò)或者參加為男性組織的活動(dòng)，并從中獲益也是很困難的，最終導(dǎo)致女性很少有機(jī)會(huì)獲得有助于提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的工作經(jīng)歷。

更加需要強(qiáng)調(diào)的是，來自同性、高層的榜樣和幫助的缺乏也是女性社會(huì)資本投資不足的重要表現(xiàn)。Ely（1994)的研究表明，男性占優(yōu)的組織環(huán)境不利于調(diào)和女性領(lǐng)導(dǎo)與組織內(nèi)其他女性之間的關(guān)系，公司高層領(lǐng)導(dǎo)中女性的低比例似乎在給公司中的其他女性發(fā)出信號(hào)，女性需要在表現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力和討人喜歡之間做出選擇；這種信號(hào)還會(huì)阻止未來可能成為女性領(lǐng)導(dǎo)的女性轉(zhuǎn)向現(xiàn)有的女性高管尋求建議或幫助，漸漸造成了公司高層中女性比例越來越少，使得女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展陷入了惡性循環(huán)。

（二）女性領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)策略

正如Scheins (2007)研究所指出的那樣，由“男性更適合管理角色”價(jià)值觀主導(dǎo)的組織性別文化在過去的三十年中并沒有發(fā)生根本性的改變。組織本身要充分認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性，積極開發(fā)女性領(lǐng)導(dǎo)力。

第一，認(rèn)識(shí)并消除對(duì)女性領(lǐng)導(dǎo)者的偏見

（1）采用公開錄用的招募方式。在適當(dāng)場(chǎng)所發(fā)布空缺職位信息，組織內(nèi)聘也應(yīng)當(dāng)講究透明性，從而替代非正式的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)和私人推薦，這樣的做法有助于增加女性管理者的數(shù)量；（2）降低績效評(píng)估中的主觀性。為了保證公平公正，績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確，績效評(píng)估的過程也應(yīng)盡量減少?zèng)Q策者有意無意的偏見影響，通過增強(qiáng)評(píng)估的客觀性幫助消除雇傭和晉升環(huán)節(jié)中的偏見；（3）改變以工時(shí)為基礎(chǔ)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。如果管理者將“工作時(shí)間”作為評(píng)判個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)的主要指標(biāo)，那么需要更多時(shí)間照顧家庭卻一直保持高效的工作習(xí)慣的女性員工就很難得到應(yīng)有的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)，組織可以考慮采用生產(chǎn)率這樣更為科學(xué)的績效考核指標(biāo)；（4）分配給女性適度要求的工作任務(wù)。讓女性從封閉的支持性工作領(lǐng)域解放出來，更多地參與到實(shí)際業(yè)務(wù)管理中，接受工作的歷練，提高女性員工的留職率。

第二，構(gòu)建家庭友好型的組織文化

（1）實(shí)行家庭友好型的人力資源管理舉措。這些舉措包括彈性工作、工作分享、遠(yuǎn)程辦公、子女照顧服務(wù)、托養(yǎng)服務(wù)、托兒服務(wù)等，使得女性員工就能在孩子最需要照顧的那幾年時(shí)間里繼續(xù)從事自己的工作，發(fā)展自己的職業(yè)生涯；（2）給予子女撫養(yǎng)壓力大的女性員工更多的時(shí)間。許多升級(jí)為母親的女性員工其實(shí)完全能夠達(dá)到公司要求的晉升水準(zhǔn)，只是需要更多的時(shí)間來證明自己的晉升能力和資格。所以不應(yīng)當(dāng)強(qiáng)迫這些人中斷職業(yè)晉升之路；（3）鼓勵(lì)男性參與家庭友好的員工福利。任何旨在體現(xiàn)家庭友好的政策和福利都應(yīng)積極邀請(qǐng)男性的加入，以免在不經(jīng)意間反而增加女性走上重要管理崗位的難度。

第三，幫助女性強(qiáng)化社會(huì)資本

（1）確保高層中足夠多的女性。高層管理者中稀少的女性比例使得女性失去了組織話語權(quán)，而當(dāng)女性不再是少數(shù)派時(shí)，她們的性別身份就不會(huì)那么明顯，人們會(huì)更多地還原女性領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)；（2）避免團(tuán)隊(duì)中僅有一名女性。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中男性和女性比例懸殊的情況下，女性往往會(huì)被男性忽視。如果在組織內(nèi)任何層級(jí)的團(tuán)隊(duì)中注意性別比例的失衡問題，這將為女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提供更大的空間。

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