基于不同領導風格的企業(yè)情商管理研究

● 李虹穎 崔勛

■責編/李志軍 Tel: 010-88383907 E-mail: lilearning@163.com

隨著市場經濟和知識經濟的深化，人的因素被提升到前所未有的高度。企業(yè)開始關注企業(yè)與員工的和諧程度，企業(yè)內不同層次員工之間的關系，以及企業(yè)與外部環(huán)境間關系的協(xié)調能力。企業(yè)具有的認知、調節(jié)和管理情緒與情感的能力即企業(yè)情商，是企業(yè)人力資源管理中的重要課題，也是企業(yè)是否具有良好發(fā)展性和凝聚力的重要指標。然而，不同的領導風格下，對于塑造良好的企業(yè)情商的方式也大不相同。

一、情商理論研究及企業(yè)情商的內涵

1990年美國耶魯大學心理學家彼得·塞拉維（Peter. Salovey）和新罕布爾大學教授約翰·梅耶（John. Mayer）最先提出了情感智力（Emotional Intelligence）這一概念，并且與智商（Intelligence Quotient—IQ）相對應，將情感智力的商數稱為“情商（Emotional Quotient—EQ）”。1995年，美國哈佛大學心理學教授丹尼爾·戈爾曼(Daniel.Goleman)所著的《情緒智商》一書中把個體的情商概括為五個方面的內容：了解自我；管理自我；自我激勵；識別他人情緒和處理人際關系。1997年, Salovey和Mayer進一步對情商概念作了界定，認為情感智力水平包括四個方面的內容：情緒的知覺、評估和表達能力；思維過程中的情緒促進能力；理解和分析情感并獲得情緒知識的能力；對情緒進行成熟調節(jié)的能力。

既然有個體情商的存在，那么由個體組成的集體、團體或組織同樣也會有情感管理方面的問題，因而進一步提出了團隊情商、組織情商和企業(yè)情商的概念。所謂企業(yè)情商是指企業(yè)作為一個整體所具有的認知、調節(jié)和管理情緒、情感的能力，它綜合反映了員工情商的高低、團隊成員之間關系的和諧程度和凝聚力，以及組織與其他組織及社會公眾之間關系的協(xié)調能力，是衡量企業(yè)的靈活性、適應性以及預測其能否改善企業(yè)業(yè)績和建立組織之外良好關系有效指數。

Ekvall(1983)認為領導風格對組織氛圍產生影響作用，是組織氣氛的關鍵決定因素。也有學者提出領導風格對情感的關懷和激勵是企業(yè)情商的基本保證，如管理方式是否符合多數成員的情感特點和需要。領導風格對企業(yè)情商的影響作用巨大，領導風格的差異影響著組織氛圍和員工對企業(yè)的感知，也對情感管理和情感激勵產生影響作用。對于領導風格的分類，Yukl（2001）指出自八十年代以來有關領導理論的廣泛研究中，多數將變革型領導及交易型領導作為核心概念?；陬I導的風格，領導管理方式，上下級間的互動模式，對組織氛圍的影響等方面的不同，變革型-交易型領導力具有典型的代表性。

本文基于變革型領導風格和交易型領導風格探討不同的領導風格是如何影響企業(yè)情商的，以及不同領導風格的組織中，管理者塑造企業(yè)情商的方式。

二、變革型領導和交易型領導風格

Burns（1978）首次將領導風格（Leadership style）劃分為變革型領導和交易型領導兩種類型，隨后被Bass及其同事進一步發(fā)展和完善。

Bass（1985）指出變革型領導通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益，并達到超過原來期望的結果。Pillai等（1999）指出變革型領導是領導者通過激發(fā)下屬較高層次的需要、促進組織的信任關系，使下屬將組織利益建構在自身利益之上，以促使下屬能做出超越預期的表現。變革型領導是通過領導者個人的人格力量和魅力的特質來影響下屬，通過提升下屬的需要層次和內在動機水平，激勵下屬為追求更高的目標而努力，促進下屬之間更加和諧，提升員工的凝聚力。

Burns（1978）比較了交易型和變革型領導行為，認為交易型領導通過獎勵與下屬工作進行交換，來鼓勵下屬。而Bass（1985）認為交易型領導是通過在基礎上的即時交換來影響追隨者。Yammarino等人認為交易型領導重視領導者與下屬間的交換關系，這種交換的性質可分為明確的或低品質的，以及較不明確的或高品質的。較低品質的交易主要是有形物質交換，例如員工的目標達成則薪酬增加；較高層次的交易則是領導者和員工間無形物質的交換，例如忠誠、情感與信任。交易型的領導者更關注與下屬共同明確績效目標和獎懲辦法，然后領導者根據下屬完成既定績效目標的情況給予獎勵。交易型領導會通過明確的獎勵措施激勵員工以提高其對組織的感知，管理和調節(jié)企業(yè)的情緒，通過明確的懲罰措施來改進組織中不和諧的因素。

三、變革型領導風格下企業(yè)情商的塑造

Bass等(1993)通過大量的定性分析和定量分析得出變革型領導者包含了模范影響、鼓舞動機、智力激發(fā)和個性化關懷4個維度。本文基于變革型領導者的行為維度進行分析，提出了變革型領導風格下企業(yè)情商塑造的方式。

1.模范影響：變革型領導往往受到下屬的敬仰，尊重與信任，他們會與下屬分享他們的價值觀，道德標準與處事原則。下屬會漸漸地認同他們的領導，從而潛移默化地對他們進行模仿來提升自己。因此，要注重管理者的人格魅力和性格魅力的培養(yǎng)。管理者通過其社會形象、行為態(tài)度、品德修養(yǎng)來長久的建立員工的信任感。首先管理者要做好自身的情緒管理，學會認知和管理自己的情緒，學會自我激勵，加強對管理者情緒控制的培訓，絕對避免因管理者的情緒而影響對員工事務管理的客觀性。其次，要正確認知員工的情緒，常換位思考，具有同情心和同理心。更多的進行感情的移入，從員工的立場出發(fā)考慮員工的需求，才會使員工感受到管理者的關心和支持，才會真正追隨管理者的領導。第三，管理者要正確處理人際關系，堅持平等原則。正確的處理員工之間的人際關系是維持員工和諧的前提條件，這就需要管理者公平公正的處理問題。

2.鼓舞動機：領導者不斷向下屬解釋他們所做工作的深遠意義和面臨的挑戰(zhàn)，關注員工的消極情緒，誘導和激發(fā)員工的積極情緒，鼓勵員工使其在企業(yè)發(fā)展中展現自我及實現自身價值，激發(fā)員工工作的內在動機和積極性，提高員工的士氣和團隊的凝聚力。一般而言，員工越了解工作意義、企業(yè)核心文化及管理流程，就越明白如何使自身價值的實現與企業(yè)目標緊密結合在一起。組織要關注員工的情緒，配備疏導不良的必要部門和設施，提供消除不安情緒的有效指導和咨詢服務，給員工創(chuàng)造一個寬松的情感交流環(huán)境，關注員工的情緒管理，把員工不滿情緒消除在萌芽狀態(tài)。定期與員工進行座談，讓其理解企業(yè)文化和戰(zhàn)略，理解所做工作的意義，激發(fā)其積極性。

3.智力激發(fā)：領導者不斷的鼓勵下屬對陳舊的處事辦法進行質疑，并采取新穎的，創(chuàng)新的方法來取代，從而達到提高團隊績效的作用。領導者們給予下屬充分的自主空間去發(fā)揮自己的想象與潛能，不會因為下屬去嘗試新的事物失敗而去懲罰他們，相反鼓勵他們這么做。首先，對于提高企業(yè)情商，實施員工情商管理是必要的，要實行員工自主管理，鼓勵員工關注“情商”并對陳舊的處事風格進行質疑，加強員工自主學習能力，發(fā)揮其主觀能動性，最大限度地挖掘員工的創(chuàng)造潛能。其次，組織要不斷地學習和吸取經驗，不但從錯誤中學習，也從成功的經驗中學習。對于組織內部和外部存在的問題，理清問題的輕重緩急，分別對待，而且注意在處理內部與外部問題的協(xié)調。自覺建立學習型組織是培養(yǎng)高“企業(yè)情商”的關鍵， 學習型組織中，大家不得不突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻性而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，通過建立學習型組織有利于培養(yǎng)組織自我激勵和自我超越的機制。第三，要通過改進培訓計劃，加強員工自我學習的能力。員工培訓的目標有三個：知識的學習、技能的提高和態(tài)度的轉變，企業(yè)要重視態(tài)度轉變的培訓。

4.個性化關懷：變革型領導者更要扮演一個教練或指導員的角色。他們就下屬個人的需求進行相應的回應。領導者們應該根據下屬個人成長，潛力的發(fā)揮等需求，針對個人提供個性化的培養(yǎng)機會，提供和諧的組織氛圍、有效的溝通和激勵，在工作之中團隊成員能夠體會到工作成功所帶來的成就感，也能感受到工作之中得到自我成長的滿足感，從而實現自我激勵。管理者應該善于了解和把握內部員工的情感波動，通過正式或非正式的溝通來了解員工的內心思想；尊重員工的個性并聽取他們提出的不同意見，給予員工感情上的幫助和支持。創(chuàng)造高智商的組織還要有很強的自知力，經常從組織的內部和外部獲得反饋信息，使員工和其他內部其他成員以及外部成員之間建立網絡聯(lián)系和和諧關系。培養(yǎng)員工的服務意識，使其能夠與客戶、供應商友好相處，在聽取外界意見的基礎上不斷改進自己的工作。

在馬云變革型領導的風格下，阿里巴巴塑造的企業(yè)情商和組織文化氛圍驗證了以上的觀點。在模范影響方面，馬云在企業(yè)成立之初就提出了大家認同的愿景與企業(yè)價值觀，并身先士卒踐行。使得阿里集團的“六脈神劍”價值觀體系支配著集團的一切行為，使下屬認同他的領導，建立對管理者的信任感，從而潛移默化地進行模仿來提升自己，并促進企業(yè)與員工之間的和諧關系。在鼓舞動機方面，馬云在工作中非常注重鼓勵員工，通過一定刺激促使員工產生積極的思想、愿望和行為，使員工表現出高昂的情緒、堅定的意志和沖天的干勁，激發(fā)員工工作的內在動機和積極性。關于智力激發(fā)，秉持著“事業(yè)的成敗取決于人”人才觀的阿里十分重視開發(fā)員工的潛力和培訓員工，馬云說過：“領導者的另外一個職能，就是發(fā)現團隊員工中的獨特技能?！?阿里認為，企業(yè)要去發(fā)現員工的潛力，員工自己也要注重自身成長和自主管理。為了激發(fā)員工智力，保持員工激情，培養(yǎng)員工歸屬感，加強各個階層的溝通，阿里給予員工各種培訓：新員工的入職培訓、在職員工的崗位技能培訓和管理人員的管理技能培訓等。至于對員工的個性化關懷，阿里給予每個員工一個輕松又充滿激情的工作環(huán)境，使整個企業(yè)彌漫著文化包容性和多樣性?！瓣P心員工”可以說是馬云創(chuàng)造團隊凝聚力的法寶。馬云把員工當朋友，平等待人，他經常找員工談心，幫助他們解決工作和生活上的困難。阿里巴巴關心員工還表現在，每年都請專業(yè)公司調查行業(yè)薪資，根據這個來確定阿里的薪酬是有競爭力的。馬云從以上四個方面，充分體現出了變革型領導的風格，營造了企業(yè)與員工的和諧關系、各層級員工之間的和諧關系以及企業(yè)與外部環(huán)境的和諧關系，提高了管理者和普通員工個人的情商，也塑造了良好的企業(yè)情商管理方式。

四、交易型領導風格下企業(yè)情商的塑造

交易型領導是基于交換過程，過程中領導者提供報酬以回報下屬的工作及績效，對下屬運用獎懲、協(xié)議、互惠等方式促使下屬努力工作的一種領導方式。Bass及Avolio（1993）所提出的交易型領導模型的主要因素包括權變獎勵、積極干預和消極干預。本文基于交易型領導者的行為維度進行分析，提出了交易型領導風格下企業(yè)情商塑造的方式。

1.權變獎勵：是領導者事先告知下屬需要完成的工作任務以及獎懲制度。領導者通過滿足員工短期需求來激勵員工；員工把完成工作作為獲取報酬的條件，對工作本身并沒有投入感情。在交易型領導下的下屬似乎更在意結果的公平性，他們與其領導者的關系是建立在自身努力所換來的結果的基礎上的，如果組織不公平，下屬對于領導者的信任程度可能會因而產生微妙的影響，而導致員工情緒不穩(wěn)，進而影響企業(yè)情商。首先，交易型領導者一定要使管理制度清晰化，安排任務合理化，獎懲措施及時化，進而激勵員工，做到公平、公正、公開，促使員工之間和諧發(fā)展，增強員工之間的凝聚力。其次，將員工與其他員工之間關系的和諧程度、與其他企業(yè)外部之間關系的協(xié)調能力作為考核要素，以提高企業(yè)的情商水平。第三，獎勵時要注重多層次激勵相結合，關注物質激勵、精神激勵和情感激勵，還可以開展員工援助計劃，使其能夠更好的工作和生活，減少員工不滿情緒。第四，建立利益分享機制，通過公平的機制惠及廣大員工，使員工能夠分享到企業(yè)成長所帶來的利益，增強員工的工作滿意度和凝聚力，使員工將自身成長與企業(yè)發(fā)展結合在一起，改善企業(yè)與員工之間的關系，從而提升企業(yè)的情商。

2.積極干預：積極干預是領導者主動為員工提供資源，尋找路徑，指正失誤和偏差，幫助員工完成任務的行為。領導者注重給予員工正向的指導，能夠增強員工對工作的認同感和完成任務的信心，提升了員工對領導的信任。此時，領導者在向員工提供幫助與指導的時候，要關注加強員工對工作的認同感和完成工作的自信，增強員工對自我的認知，并學會自我學習和自我激勵。

3.消極干預：只有當下屬的工作出現了重大失誤的時候，領導者進行干涉并實施懲罰措施，修正工作行為，維持已有的績效標準。此時，領導者一定要做到懲罰有理有據，讓員工明白自己的問題所在，做到公平、公正。領導者也要注意安撫被懲罰者情緒，以免影響到工作，甚至影響到其他員工的不滿情緒。采取面談制度，讓員工真正的理解錯誤并接受懲罰，以便改進工作，同時調節(jié)不滿情緒，鼓勵員工的積極情緒和態(tài)度。

海爾集團激勵、約束制度的嚴格，末位淘汰機制的殘酷，顯現出張瑞敏典型的交易型領導風格。在這種領導風格下，海爾是如何塑造企業(yè)情商，如何營造良好的組織氛圍成為了外界關注的焦點。海爾的流程體系、制度體系和管理體系十分清晰。海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制。海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定了“三公原則”，即對人才的考核任免講究公平、公正、公開。考績通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則，以對付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息。針對考核結果，海爾十分重視對高績效者的激勵措施和對低績效者的懲罰措施。對重大技術發(fā)明創(chuàng)造、申報專利并授予專業(yè)技術拔尖人才稱號、特殊貢獻者，給予重獎。海爾不僅關注物質激勵，還重視精神激勵和情感激勵，減少員工不滿情緒，體現員工的自我價值，使其能夠更好的工作和生活。對于績效低者，海爾采取了“末位淘汰機制”的消極管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過競爭使整個企業(yè)處于積極上進的狀態(tài)，克服人浮于事，同時這也是對高績效產出者的公平對待。海爾采取“人人成為SBU（策略事業(yè)單位）”的制度，讓每個員工進行自主經營，利益分享，使廣大員工能夠分享到企業(yè)成長所帶來的利益，增強員工的工作滿意度和凝聚力，使員工將自身成長與企業(yè)發(fā)展結合在一起，改善企業(yè)與員工之間的關系。海爾采取積極干預策略，對員工進行實戰(zhàn)技能培訓、個人生涯培訓，給予員工正向的指導，讓員工清晰企業(yè)制度、工作任務，幫助員工完成任務。同時，海爾采取消極干預策略，當下屬的工作出現了重大失誤的時候，領導者進行干涉并實施懲罰措施，修正工作行為。雖然，海爾采取了極為嚴格的管理制度，但是卻發(fā)展迅速，成功進軍國際市場，是與企業(yè)在此領導風格下，采取了相應的正確的方式塑造和諧的組織氛圍、提高企業(yè)情商分不開的。

五、結語

Hater和Bass（1988）的研究結果表明，不管是優(yōu)秀的領導者，還是普通的領導者，變革型領導與下屬的有效性及滿意度之間的關系要比交易型領導與這些變量之間的關系更強；優(yōu)秀領導者在變革型領導上的得分要高于普通領導者的得分。而國內學者徐長江、時勘認為交易型領導與變革型領導二者是共存的、互相補充的，企業(yè)要因人、因時、因地采用靈活權變的方式加以處理。本文認為變革型與交易型領導并非是兩個相互獨立的領導風格，領導者在組織的實際運作中，為了提高員工的動機水平，提升企業(yè)情商，同一領導者在不同的情境下和時間下，可以同時運用變革型領導和交易型領導。領導者應該根據組織文化氛圍、任務情境因素、領導者與員工的關系來選擇合適的領導風格。并結合以上的分析，選取具體方式以改善企業(yè)情商，認知、調節(jié)和管理管理者和員工的情緒，積極促進團隊成員之間的和諧關系和凝聚力，促進組織與其他組織及社會公眾之間關系的協(xié)調能力。

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