走動式管理的內(nèi)涵及國內(nèi)企業(yè)導入路徑研究

湖州職業(yè)技術(shù)學院 翁士增

1 走動式管理內(nèi)涵及其發(fā)展

走動式管理，即Management by Walking Around，簡稱MBWA，也叫四處走管理，或漫步管理，最早由美國管理學大師帕斯卡爾(R. Pascale)在20世紀70年代提出，原意是指企業(yè)要把經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行動[1]。進入80年代后，美國管理大師湯姆·彼得斯和美國管理學家羅伯特·沃特曼把把這一概念具體化，認為“不拘形式的溝通，讓管理層走出了辦公室”[2]。美國聯(lián)合航空公司總裁埃德·卡爾森則把這種不拘形式的溝通稱為“看得見的管理”，或“走動式管理”[2]。在彼得斯等人的倡導下，惠普、麥當勞和沃爾瑪?shù)纫慌髽I(yè)開始導入走動式管理[1]，并取得了非凡業(yè)績。進入新世紀之后，美國管理學家南?！W斯汀和湯姆·彼得斯進一步指出，走動式管理的主題就是關(guān)于領(lǐng)導、客戶、創(chuàng)新和員工的問題，其本質(zhì)在于“動”，因此走動式管理就是要走訪客戶和走近員工，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新[3、4]。

其實，走動式管理在國內(nèi)并不陌生，我們平時所說的“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”、“耳聽為虛，眼見為實”和“下基層搞調(diào)研”等就是走動式管理的雛形。徐莉強調(diào)了管理者與員工、顧客及供應商等進行面對面地交流的重要性[1、4]。綜上所述，筆者認為，走動式管理是指管理者要走出辦公室，走入市場，走訪客戶、供應商、投資者、甚至是競爭對手及政府和公共組織，走近員工，通過傾聽、察看、詢問和記錄等方式，了解市場狀況及發(fā)展趁勢，收集客戶及供應商等資料，掌握員工動態(tài)，形成企業(yè)經(jīng)營管理決策信息，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的一種創(chuàng)新管理藝術(shù)。

2 當前國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀及走動式管理誤區(qū)

近年來筆者走訪了全國23個省市共60多個城市的300多家企業(yè)，并與100多家企業(yè)的中高層及一線員工進行了溝通與交流。筆者發(fā)現(xiàn)國內(nèi)大多企業(yè)管理仍然很粗放。主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 法律和規(guī)則意識差，產(chǎn)品質(zhì)量安全沒有得到有效保障

雖然大多企業(yè)依法經(jīng)營，也開始重視員工素質(zhì)提升，但是衡量企業(yè)經(jīng)營好壞的指揮棒仍然是盈利水平，因此，不少企業(yè)明知故犯，導致產(chǎn)品質(zhì)量安全得不到有效保障。以食品藥品領(lǐng)域為例，近年來就先后發(fā)生多起質(zhì)量安全問題，如安徽阜陽大頭娃娃事件、齊齊哈爾第二制藥廠假藥事件、石家莊三鹿奶粉事件、雙匯瘦肉精事件和浙江省問題膠囊事件。很顯然，這是企業(yè)利益與社會公眾利益博弈的結(jié)果。

2.2 企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力不足，投機現(xiàn)象較為普遍

創(chuàng)新研究不是一朝一夕的事，需要有人才支撐和資金保證，但是近年來國內(nèi)的浮燥風越演越烈，什么行業(yè)掙錢，就進軍什么行業(yè)。前些年的炒股熱、房地產(chǎn)熱及光伏產(chǎn)業(yè)熱及最近幾年的綠豆、蘋果、生姜、大蒜炒作，都是很典型的例子。正是在這種投機心理的影響下，國內(nèi)很多企業(yè)熱衷于“炒作”、“包裝”，喜歡短線投資，熱衷于掙快錢，不愿搞研發(fā)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)及客戶關(guān)系維護。2011年發(fā)生在浙江溫州的老板跑路事件更是把這種投機心理推向了高潮。

2.3 員工核心地位沒有得到足夠重視，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力不足

多年來，讓國人引以為豪的是國內(nèi)廉價的勞動力資源，因此，國內(nèi)不少企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，并不重視員工問題。隨著近年來用工管理的日趨規(guī)范和用工成本的提升，人口紅利日漸消失，這些企業(yè)明顯感受到招工難的問題。我們知道，人才是企業(yè)最為重要的核心競爭力之一，沒有足夠的人才儲備，企業(yè)將很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

在這種背景下，國內(nèi)像娃哈哈、海爾等一批企業(yè)開始導入走動式管理，并取得了成效，但這樣的企業(yè)為數(shù)不多。筆者發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在導入走動式管理中仍存在如下誤區(qū)：

(1)拜訪客戶蜻蜓點水，以為走動越頻繁越好。走動式管理不是“禮節(jié)性拜訪”，而是要收集管理中的真實信息，旨在更好地做出決策。筆者發(fā)現(xiàn)一些老總在客戶那里常?？淇淦湔?，這個產(chǎn)品應當如何銷售，那條渠道應該如何建立，需要什么樣的庫存量等。在供應商那里，又常常強調(diào)這個原材料應當生產(chǎn)多少，怎樣生產(chǎn)等。在投資者那里，常常把項目描述得天花亂墜，但卻拿不出具有說服力的項目方案和財務報表。一些老總甚至連客戶、供應商和投資者的基本情況都還不知道，就開展走動管理了。結(jié)果是走了一圈，仍然不知道自己要解決什么問題，想要取得什么樣的效果。如果只是頻繁出現(xiàn)在客戶和供應商面前，沒有幫助發(fā)現(xiàn)和解決實際問題，這并不是走動式管理的初衷。(2)研究市場走馬觀花，以為越忙越有成效。到客戶和供應商那里去的目的是要發(fā)現(xiàn)客戶對公司的產(chǎn)品和服務的反響及供應商的供貨情況，存不存在需要解決的困難與問題。筆者發(fā)現(xiàn)確實有不少老總常常日夜兼程，日行千里，今天跑國外市場，明天參加某某展銷會，后天還要參加某某項目考察，但困擾企業(yè)發(fā)展的問題并沒有得到解決，企業(yè)需要的訂單沒有拿到，客戶關(guān)系也沒有得到維護，投資者信心也沒有增加。銷售員則抱怨：我每天的行程都安排得滿滿的，一天到晚在外在跑市場，維系客戶關(guān)系，有時一天要跑五六家，甚至十來家門店或供貨商，為什么業(yè)績沒有增長？原來銷售員僅僅是到門店里走一圈，看看門店經(jīng)營情況，或者到供應商那里簡單核對一下供貨數(shù)量，沒有深入了解和分析門店運營過程中存在的困難與問題，也不知道供應商的真實需求。這樣的“走動”要取得效果顯然很難。(3)走近員工指手劃腳，以為自己就是“現(xiàn)場指揮家”。走動式管理的魅力不在于現(xiàn)場要求下屬應該做什么，需要采取什么措施，因此管理者不能在現(xiàn)場指揮，也不能在現(xiàn)場解決具體問題，而是要通過現(xiàn)場走動，讓下屬感覺到管理者就在身邊，從而增強下屬的自信心，并提高工作的積極性。筆者發(fā)現(xiàn)一些老總經(jīng)常在抱怨：我平時一有空就會往車間跑，有時一天要在車間呆上幾個小時，看到哪個員工做得不對，我就把他叫過來，教他怎么做，要注意什么，連我的中層干部也這樣，我一天到晚在車間，但我的產(chǎn)品質(zhì)量還是上不來，到底怎么回事？原來，這些老總習慣于在現(xiàn)場指手劃腳，這個應該怎樣，那個應該怎樣，親歷親為，不斷下達指令，一竿子插到底，令在一旁的基層管理者唯唯諾諾，無所適從。

3 國內(nèi)企業(yè)導入走動式管理的路徑

面對國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀及在走動式管理中存在的誤區(qū)，本文認為，需要從三方面導入走動式管理。

路徑一：堅持以客戶為根本，通過客戶走訪，滿足并創(chuàng)造客戶需求。走訪客戶是獲得市場信息的有效途徑。對管理者來講，通過客戶走訪，不僅可以發(fā)現(xiàn)客戶的當前需求，更重要的是識別客戶潛在的未來需求。這種潛在的未來需求在當前情況下尚未成為真實需求，如果管理者通過走動，掌握了這種需求信息，就能在客戶需求即將表現(xiàn)出來時提供真正客戶需要的產(chǎn)品和服務，從而贏得市場的主動權(quán)。當然走訪前要做好充分準備，明確需要了解的信息及這些信息隱含的機會；走訪過程中，態(tài)度要真誠，并要主動了解客戶的需求情況及現(xiàn)有市場對這種需求的滿足程度；一旦出現(xiàn)顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務不滿，管理者要悉心聽取，并盡快采取措施予以補救，恢復企業(yè)形象；走訪后，對客戶反映的問題及建議一定要有答復和反饋，否則走動式管理就會流于形式。

路徑二：堅持以市場為導向，推進持續(xù)創(chuàng)新，掌握市場趨勢。生意不是等出來的，而是“跑”出來的，管理者通過走動式管理，要掌握市場趨勢，推進產(chǎn)品和服務持續(xù)創(chuàng)新。世界首富比爾·蓋茨因掌握PC趨勢，從而造就了微軟的商業(yè)帝國夢；國內(nèi)首富宗慶后在走動中掌握了市場趨勢，成就了娃哈哈的商業(yè)帝國。因此，管理者要學會走出企業(yè)，深入市場，以敏銳的眼光洞察市場，了解市場最新信息，感觸市場最新變化，推進企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。當然，跑市場不可盲目，要注意時機和頻率，需要認真分析市場信息，并及時做出決策，才把牢牢把握市場主動權(quán)。

路徑三：堅持以員工為本，拉近與員工距離，構(gòu)建和諧勞資關(guān)系。富士康十二連跳事件后，有關(guān)員工的心理、壓力等問題引起了企業(yè)的高度重視。如今，隨著人口紅利的消失，人的問題越來越成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。面對全球化、勞動力多元化的時代背景，管理者要通過走動，走近員工，主動拜訪和關(guān)心員工，了解員工的真實想法和需要，并在允許范圍內(nèi)提供必要幫助。途徑有：(1)開展無邊界溝通，拉近與員工之間的距離。在開展這項活動時，管理者要主動深入基層，積極傾聽員工呼聲，做好記錄，并予以給予反饋。(2)開展合理化建議活動，鼓勵員工參與管理。合理化建議活動是員工參與管理的一個重要途徑。三星、豐田等企業(yè)都非常重視該活動。國內(nèi)企業(yè)在導入走動式管理過程中要重視合理化建議活動，鼓勵員工提意見和建議，并根據(jù)建議貢獻度，給予適當?shù)奈镔|(zhì)和精神獎勵。(3)開展職業(yè)通道設(shè)計。通過走動，了解員工的職業(yè)需求和愿望，開展企業(yè)職業(yè)通道設(shè)計和員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，引導員工發(fā)展。

[1] 茱莉.管理向外走[M].北京:企業(yè)管理出版社,2007.

[2] 湯姆·彼得斯,羅伯特·沃特曼著.追求卓越[M].胡瑋珊,譯.北京:中信出版社,2009.

[3] 湯姆·彼得斯,南?！W斯汀著.追求卓越的激情[M].張秀琴,譯.北京:中信出版社,2010.

[4] 熊學魁,鐘叔玉.走動式管理研究綜述[J].改革與戰(zhàn)略,2011(10).