優(yōu)化云南斗南錳業(yè)集團化管理

梁偉國

(云南建水錳礦有限責任公司，云南 建水 654319)

集團管控，是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，在集團發(fā)展壯大過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構和業(yè)務流程達到最佳運作效率的管理體系［1］。作為云南冶金集團股份有限公司(以下簡稱為:云冶集團)5個板塊之一的錳板塊，如何在板塊內(nèi)實現(xiàn)有效管控，以促進整個板塊實現(xiàn)跨越發(fā)展，成為行業(yè)標桿，筆者對此進行了一些探索。

云冶集團確定2012年為管控轉型年，管控的核心是以集團戰(zhàn)略為先導，基于集團管理價值創(chuàng)造和效率提升的一項系統(tǒng)工程［2］。

1 發(fā)展現(xiàn)狀

目前，云南文山斗南錳業(yè)股份有限公司(以下簡稱為:斗南錳業(yè))前身為文山州斗南錳礦，始建于1973年，在中國國有企業(yè)深化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，于1995年進行公司制改造，設立斗南錳業(yè);2005年進行股份制改造，引入民營資本，設立斗南錳業(yè)，由云冶集團控股，注冊資本由3 000萬元增加到9 660萬元;2007年12月，云南省國資委決定，以斗南錳業(yè)為龍頭，整合云南建水錳礦有限責任公司(以下簡稱為:建錳公司)、云南省建水縣錳業(yè)有限公司，成立斗南錳業(yè)并申請上市。重組后的斗南錳業(yè)，擁有3個礦山和6個分廠，3 000多名員工。如今，斗南錳業(yè)已發(fā)展成為年產(chǎn)錳礦石40萬t，鐵合金30萬t，天然放電錳粉2萬t，高錳酸鉀0.4萬t的生產(chǎn)能力。2011年，20萬t錳系合金節(jié)能減排技改工程全面竣工投產(chǎn)，其中年產(chǎn)10萬t的50 000 kV·A電爐是目前在國內(nèi)錳系合金生產(chǎn)最大容量的電爐，具有熱效率高，勞動生產(chǎn)率高、資源能源消耗低，環(huán)境污染小、綜合回收、循環(huán)利用自動化程度高，科技含量高的優(yōu)點。2011年實現(xiàn)銷售收入12.43億元，利稅0.89億元，其中利潤0.45億元，實現(xiàn)工業(yè)增加值2.78億元，資產(chǎn)總額達到22.78億元，凈資產(chǎn)收益率達5.99%，經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)歷史最好水平。

斗南錳業(yè)已成為國內(nèi)錳系鐵合金產(chǎn)業(yè)鏈比較完整，技術裝備水平、生產(chǎn)工藝、技術經(jīng)濟指標國際一流，國內(nèi)領先的云南最大的錳系鐵合金生產(chǎn)企業(yè)。充分體現(xiàn)了科學發(fā)展的理念，體現(xiàn)了集團公司“世界先進，行業(yè)領先”的要求，為在本行業(yè)打造標桿企業(yè)，引領發(fā)展搭建了平臺。

2 集團管控的重要性

近年來，實行集團化管控在國有企業(yè)，特別是在大型國有企業(yè)中風聲水起，其實是根源于實行集團管控對企業(yè)發(fā)展的重要性的認識。一些大型企業(yè)集團，經(jīng)過近年來集團化管理模式的反復實踐，積累了一些經(jīng)驗并形成了被許多國有投資公司廣泛認同的管理模式，他同以往的管理模式相比較有其獨特的優(yōu)勢:a有利于培養(yǎng)更多真正的經(jīng)營者。在過去的管理體制下，集團下屬各分、子公司的風險意識、危機意識并不十分強烈。集團化管理模式則不同，子公司被徹底推向了市場，在自我承擔市場風險的條件下獨立運作，再不能完全的處處依靠總公司，要自負盈虧，獨立承擔經(jīng)營責任和市場風險，若企業(yè)經(jīng)營不善，隨時有倒閉的可能，在這種條件下，對子公司的經(jīng)營者來說是嚴峻的考驗，但從另一個意義上講，更有利于培養(yǎng)出真正意義的經(jīng)營者。b母公司可以規(guī)避和降低經(jīng)營風險。比如對集團所屬各子公司的資金管理實行統(tǒng)一管理，有償使用，同時，加強現(xiàn)金流的監(jiān)管，可有效防范資金的財務風險。c可以產(chǎn)生資金放大效應。實行財務集團管控，由于資金實行統(tǒng)一管理，便可在必要時做到傾集團之力，進行具有核心競爭力的項目建設、科研成果轉換、行業(yè)最新技術研發(fā)等。d有利于調(diào)動子公司的發(fā)展積極性。實行集團化管控，并非是把分、子公司的日常經(jīng)營決策權全部收歸集團，而只是對子公司的重要會議、重大交易、關聯(lián)交易等信息進行控制和管理，對日常的經(jīng)營管理，集團起引導、協(xié)調(diào)作用，這有利于在統(tǒng)一重大決策的基礎上調(diào)動子公司的發(fā)展積極性。e骨干子公司可以提升集團的整體形象，提高母公司的知名度和活力。如果建錳公司20萬t錳系合金節(jié)能減排技改工程的達產(chǎn)達標的目標能如期圓滿實現(xiàn)，那么，擁有并熟練撐控整個北半球鐵合金生產(chǎn)容量最大、科技含量最高的電爐——50 000 kV·A電爐的建錳公司作為云冶集團的3級單位，將可因此對全面提升云冶集團“世界一流，國內(nèi)領先”的整體形象和作為母公司的斗南錳業(yè)的知名度和影響力產(chǎn)生積極的促進作用。

3 實施有效管控的初步探索

斗南錳業(yè)要實現(xiàn)又好又快的跨越式發(fā)展，最終成為行業(yè)的標桿，就必須按科學發(fā)展觀的總體要求，把斗南錳業(yè)全體員工的思想統(tǒng)一到云冶集團對當前經(jīng)濟形勢的分析判斷和決策部署上來，緊緊抓住云冶集團實行“集團化管控轉型”的契機，從整個錳板塊的大局和長遠利益著手，從運營管理、戰(zhàn)略管理、財務管理等方面，對錳板塊所屬企業(yè)進行既穩(wěn)妥，又卓有成效的管理和控制。

1)在運營管理方面，對產(chǎn)品營銷，要建立具有很強操作性的統(tǒng)一的營銷機制，變以往錳板塊內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品價格、營銷模式、客戶資源等自相競爭為凝聚一團、形成合力，相同產(chǎn)品統(tǒng)一產(chǎn)品價格，不同產(chǎn)品經(jīng)研判分析，統(tǒng)一認識后作出決策，優(yōu)化營銷模式、開發(fā)潛在市場，共享客戶資源和產(chǎn)品銷售市場前端信息。特別是在當前鐵合金市場低迷，產(chǎn)品價格持續(xù)下滑的困難情況下，實行錳板塊內(nèi)的有效管控，對降低營銷成本，控制營銷風險，實現(xiàn)效益最大化將取到有力促進作用。在大宗原然材料采購上，共享物資價格信息，統(tǒng)一資金調(diào)度，減少營運環(huán)節(jié)，才能從根本上杜絕子公司只顧自身利益、眼前利益的事件發(fā)生。

2)在戰(zhàn)略管理方面，要通盤考慮，把著眼點放在上市工作上，加強內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，與此同時，加強與所選券商的勾通交流，吸取上次IPO上市受阻的種種經(jīng)驗教訓，該做的工作一定要做到位，力爭盡早上市成功。同時，無論生產(chǎn)經(jīng)營、項目建設、內(nèi)部管理均要充分體現(xiàn)錳板塊的發(fā)展方向。比如現(xiàn)在斗南錳業(yè)的20萬t錳系合金節(jié)能減排技改工程已全面竣工投產(chǎn)，整個錳板塊的技術裝備水平有了質(zhì)的飛躍，當前猶為重要的是掌握50 000 kV·A電爐的工藝控制、設備的維護管理，持續(xù)地提高管控水平，完善和優(yōu)化工藝各個環(huán)節(jié)的最佳鏈接，最終實現(xiàn)各項經(jīng)濟技術指標在行業(yè)內(nèi)即便同等裝備水平也難以超越的“世界一流，行業(yè)領先”的目標。

3)在財務管理方面，a要調(diào)優(yōu)人才結構，建立財務職業(yè)經(jīng)理人制度。重視賬務人力資源的開發(fā)與管理，加強錳板塊財務職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設，積極探索和推進適應錳板塊發(fā)展的管理需要的集團化賬務管理模式，對錳板塊各成員企業(yè)的財務管理，實行“委派制”，全面建立財務職業(yè)經(jīng)理人任職資質(zhì)、試用期要求、流程再造、內(nèi)控制度、薪酬待遇等方面的工作業(yè)績考評辦法。b統(tǒng)一資金管理，建立集團資金調(diào)配監(jiān)管中心。對板塊所屬各子公司的資金管理實行統(tǒng)一管理，有償使用，同時，加強現(xiàn)金流的監(jiān)管，有效防范資金的財務風險，從根本上全面增強整個錳板塊財務的風險防范意識，強勢提高斗南錳業(yè)財務規(guī)避風險的能力。c強化業(yè)績考核，建立有效的財務績效評價體系。與此同時要強化錳板塊的財務預、決算管理，嚴格成本費用的支出范圍和標準，錳板塊資產(chǎn)營運績效的考核獎懲評價實行財務一票否決，使錳板塊統(tǒng)一的財務管理真正成為板塊的投資管理中心、成本控制中心和效益評價中心。d加強內(nèi)部控制，實現(xiàn)集團化財務管理的不斷創(chuàng)新。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，斗南錳業(yè)的財務要適應對市場需求的變化，建立決策、經(jīng)營、監(jiān)督三者權責明確、相互制約、協(xié)調(diào)運轉的財務內(nèi)控機制，從板塊高層的財務主管到基層財務人員要拓寬理財視野，明確錳板塊經(jīng)濟發(fā)展導向，積極籌劃和開展資本運作，確保斗南錳業(yè)在“十二五”上市獲得成功。

4)在管理制度建設方面，要敢于揚棄，善于創(chuàng)新，要不斷修訂完善一些制度和制度執(zhí)行流程的設計，不斷滿足現(xiàn)實發(fā)展的需要，尤其要創(chuàng)新和完善激勵機制，讓有能力，善于奉獻、工作業(yè)績突出的員工具有成就感和得到實惠，從而帶動錳板塊企業(yè)內(nèi)更多員工積極參與，以創(chuàng)造性的工作，為錳板塊的跨越發(fā)展作出貢獻。

［1］王吉鵬.集團管控［M］.［北京］:中國發(fā)展出版社，2005.

［2］云南冶金集團企業(yè)管理部.集團管控簡析［N］.云南冶金集團報，2012－02－02(2).