民企換帥，二代接班不是唯一選擇

張國祥 姚紹龍

開啟新時代的“美的式換帥”

8月25日，美的集團正式宣布，集團創(chuàng)始人何享健不再擔任集團董事長?！巴獬肌狈胶椴ń犹婧蜗斫渭瘓F董事長，并擔任上市公司美的電器董事長和總裁。這標志著中國資產(chǎn)超過千億元的家電巨頭正式全面邁入了職業(yè)經(jīng)理人掌控的時代，開了中國現(xiàn)代企業(yè)傳承的先河。

70歲的美的集團創(chuàng)始人何享健沒有將公司付于家族成員之手，而是交給了一班職業(yè)經(jīng)理人打理。這種在國外司空見慣、國內(nèi)家族企業(yè)卻鮮見的傳位方式，并非何氏事先謀劃的產(chǎn)物，“這個時代已經(jīng)不是呼喚人而是呼喚制度的時代。我覺得檢驗一個企業(yè)能不能經(jīng)歷百年，應該是看企業(yè)文化的沉淀?！焙蜗斫〗o其他企業(yè)帶來了很好的參考榜樣，這種模式會讓企業(yè)走得更遠。

1968年，何享健和23位居民集資5000元創(chuàng)辦“塑料生產(chǎn)組”，開始一步步走進家電行業(yè)。1992年毅然推動美的股份轉(zhuǎn)制，并在一年后在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。如今，美的已經(jīng)成為產(chǎn)值過千億的企業(yè)。旗下?lián)碛忻赖碾娖?、小天鵝、威靈控股三家上市公司。2011年，美的集團整體營收高達1400億元。

接觸過何享健的人都表示，他身上透著老一輩企業(yè)家的特質(zhì)：有魄力，有膽識，有遠見！何享健為了選出真正的優(yōu)秀者，對旗下的職業(yè)經(jīng)理人進行了長達十多年的觀察和考核，就像“賽馬”一樣，讓各個事業(yè)部的領頭人分頭奔跑，最終看誰優(yōu)秀，就將大權(quán)交給誰。

最終，何享健選擇了方洪波。這個25歲從東風汽車公司辭職跳槽到了美的主要負責出版《美的》企業(yè)報的編輯，而那時候，可能連他自己也不知道自己在市場運作方面的才賦。啟用新的營銷計劃，化解美的空調(diào)信用危機，他的能力才完全展現(xiàn)出來。憑借自己的膽略和能力得到了何享健的重視并委以重任，直到方洪波接手美的“權(quán)杖”，從小編輯到新掌舵人，方洪波只用了20年。從方洪波接替何享健成為美的集團董事長那一刻開始，他邁出的不僅是個人職業(yè)生涯的重要一步，也是中國職業(yè)經(jīng)理人一個新的起點。

而對于兒子何劍鋒，何享健一直采用“體外”培養(yǎng)的方式?！傲粞蟆睔w來后，1994年何劍鋒開始自主創(chuàng)業(yè)，從事與家電有關的業(yè)務——小家電OEM；2002年組建廣東盈峰集團有限公司；2006年盈峰收購浙江上風產(chǎn)業(yè)集團有限公司，何劍鋒成為上市公司上風高科的董事長；2007年成立深圳市合贏投資管理有限公司，形成了涵蓋風扇、電暖器、電飯煲、電磁爐、洗碗機、電熱水器、消毒柜等幾乎小家電全線產(chǎn)品的規(guī)模。何劍鋒不僅不想繼承父親創(chuàng)下的家電“王國”，還投身投資行業(yè)另起爐灶。

但據(jù)公開資料，迄今為止，何劍鋒最為成功的投資多與美的集團相關。2004年，美的集團和中山市佳域投資分別以每股4.28元收購了ST上風（上風高科法人股）2489萬股和2153萬股。隨后ST上風的三大法人股東一致拋卻利益，以前所未有的"利益輸送"形式將5000萬法人股分別以每股2.97元和4.28元轉(zhuǎn)讓給了盈峰集團。美的集團和中山佳域投資ST上風法人股，無一分錢收益，而何劍鋒大賺。

此后的2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司（下稱"合贏投資"），又從美的電器收購了易方達基金管理有限公司25%股權(quán)。相對于實業(yè)，何劍鋒個人更偏愛金融和投資，他不大想重復父親走過的路。

何享健曾說過，“家族不是經(jīng)營者，也不是企業(yè)家，而是成為股東?！倍@，正是其安排的最獨特之處。在新架構(gòu)中，何享健仍然是實際控制人。何享健及其兒媳婦盧德燕共同持有美的控股有限公司100%的股份。何享健將繼續(xù)擔任美的控股有限公司的董事長，個人并不退休，只是更多分權(quán)管理和授權(quán)經(jīng)營，將繼續(xù)以創(chuàng)始人和大股東的身份關心支持美的的發(fā)展。

不得不說，“美的式換帥”給國內(nèi)民營企業(yè)提供了借鑒，開啟了一個新的時代。

“民企二代”接班的利與弊

2012年中國新財富500富人榜上約有一半人士年齡在50歲以上，民企換帥進入到了高峰期。“美的式換帥”在國內(nèi)民營企業(yè)中只是為數(shù)不多的特例，在最具有家庭觀念的中國人眼里，“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)思想似乎一直影響著更多的中國民營企業(yè)家們，他們都欲把自己的子女培養(yǎng)成企業(yè)的接班人。但是，這些所謂的“民企二代”對家族企業(yè)是否有興趣，是否愿意接任，接任后是否能成功帶領企業(yè)向前發(fā)展壯大，這不僅是令第一代創(chuàng)業(yè)者的頭痛的問題，也是大眾所關注的問題。

觀點一：長江后浪推前浪

“民企二代”繼承父業(yè)的優(yōu)勢在于，可以保障企業(yè)的所有權(quán)不落入外人之手，二是能夠保證股東利益和企業(yè)的長遠發(fā)展。從“民企二代”自身方面講：絕大多數(shù)“民企二代”出生在中國，切身地感受到了我國文化與制度，而均受過高等教育的“民企二代”相對于第一代具有更為廣闊的戰(zhàn)略視野，尤其是國際化的視野。有調(diào)查表明，70%的浙商民營企業(yè)家已經(jīng)或計劃安排自己的子女出國學習。根據(jù)重點剖析的54家中國家族企業(yè)的龍頭企業(yè)中，第二代接班人絕大部分完成了大學教育，有海外留學背景，一半以上的人有MBA或EMBA的學習經(jīng)歷，其學習目標非常明確，系統(tǒng)的商業(yè)理論學習為他們的商業(yè)實踐打下了一定的基礎。能夠真正做到理論聯(lián)系實際，其專業(yè)知識水平可能遠在父輩之上，其綜合管理能力可能更為顯著，能夠知道如何科學有規(guī)則地管理企業(yè)。

另外，“民企二代”具有更好的物質(zhì)資本與社會資本基礎。父輩所積累的物質(zhì)財富不僅有助于“民企二代”在交易過程中降低溝通成本，而且有助于其吸引優(yōu)秀的管理人才。父輩所積累的人脈關系在一定程度上是可以繼承的，或者低成本就可以維護的。這些物質(zhì)資本與社會資本對于“民企二代”而言是一種先天性的優(yōu)勢資源。這使得他們在社會競爭力上要遠遠強于普通人，這是一個馬太效應，也就是說越有資源的人，越可以利用資源為自己、為孩子創(chuàng)造更多機會。

同時，“民企二代”也更加明白家族與企業(yè)之間的關系。接受過良好教育的“民企二代”可能更加明白如何通過改革公司治理機制等方式以明確企業(yè)與家族之間的關系，比如知道在去家族化過程中如何培育公司的和諧文化、增強團隊的凝聚力等等。

在基本已經(jīng)完成交接班的企業(yè)中，畢業(yè)于美國哈佛商學院MBA的魯偉鼎從父親魯冠球手中接過了萬向集團的接力棒，而福耀集團接班人，現(xiàn)任首席執(zhí)行總裁的曹德旺之子曹暉則是美國貝克工商管理學院的碩士。

正在醞釀進行交接班的企業(yè)中，已被劉永好選定的接班人，劉永好的女兒劉暢畢業(yè)于北京大學MBA，目前擔任新希望集團董事、團委書記；而華為集團任正非的待定接班人兒子任平、女兒孟晚舟則畢業(yè)于中國科技大學，孟晚舟現(xiàn)任集團CFO。這些成功的換帥案例都說明了無論是文化程度、眼界，還是跟政府打交道的熟練程度，“民企二代”都要比父輩優(yōu)秀得多，他們的優(yōu)勢在于：再也不用瞻前顧后，可以大膽地前行！教育狀況良好、視野開闊，有父輩的輔佐、有領導人的天賦，只要有優(yōu)化的環(huán)境和充分的引導，“青出于藍而勝于藍”、“長江后浪推前浪”是必然的結(jié)果。

觀點二：“民企二代”難以讓企業(yè)成長

在兩種情況下，“民企二代”接班不被看好，一是他們有可能沒有能力擔當經(jīng)營管理企業(yè)的重任，趕鴨子上架。二是被迫子承父業(yè)，興趣根本就不在企業(yè)管理上，這都有可能導致企業(yè)發(fā)展衰退，威脅到企業(yè)存亡。

來自上海交通大學教授余明陽團隊的最新一次調(diào)研結(jié)果卻表明，有82%的“富二代”不愿意接班，或者是說沒辦法去接班，如果處理得不好，必將影響到民企的轉(zhuǎn)型與升級。民營企業(yè)占中國企業(yè)總數(shù)的90%，占GDP的60%，民企占全國新增就業(yè)率的70%，如果民營企業(yè)的發(fā)展受到影響，將對整個中國經(jīng)濟的發(fā)展將會產(chǎn)生相當?shù)挠绊憽?/p>

不看好“民企二代”接班，還有兩個非常重要的原因。首先，從宏觀的角度看，“世襲制”從來就不是一個好制度，它就是封建落后愚昧的“代名詞”，它不僅會阻礙中國企業(yè)的現(xiàn)代化進程，讓中國的職業(yè)經(jīng)理人制度永遠不能成熟，這將嚴重制約整個社會文明管理文明的進步，讓中國企業(yè)的家族化弊端永遠地掩蓋起來，成為永遠的問題和短板。

其次，作為“民企二代”，即使你有能力把父輩的企業(yè)做好了別人也會說你無能，說你只會在父輩的余蔭下和襁褓中茍活，沒有開創(chuàng)事業(yè)的野心和能力。而要是做不好的話就更是無能了。何況，中國企業(yè)大多不重規(guī)則，而且沒有建立系統(tǒng)也沒有管理沉淀，基本上是靠人的經(jīng)驗和良知在運作，稚氣未脫的“民企二代”要想得到與父輩一起打拼的員工支持，基本也不可能，也就是說，富二代能夠順利接班并做好企業(yè)的概率可能不到5%。

巴菲特尊重他的兒子，讓他的兒子沉浸在種田的甘愿之中，比爾蓋茨也沒有讓他的女兒進入微軟，花旗的桑迪.威爾則樂見兒子杰米.戴蒙為摩根打工……美國的解決辦法是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，而且企業(yè)家也早有準備，根本就沒把寶押在“子承父業(yè)”上，而是早早就在企業(yè)內(nèi)物色和培養(yǎng)接班人。而我們?yōu)槭裁淳筒荒軖仐壸映懈笜I(yè)的傳統(tǒng)思維呢？為什么就不能尊重一下“富二代”的意愿呢？

“民企二代”怎么才能接好班？

實際上，家族企業(yè)的接班難題，并非中國獨有。美國布魯克林家族企業(yè)學院的研究發(fā)現(xiàn)，70%的家族企業(yè)沒有能夠傳到下一代，80%的不能夠傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)的第四代還在經(jīng)營。但美國人的創(chuàng)業(yè)激情并沒有因此受到抑制，美國的經(jīng)濟也并沒有因此受到影響。

而中國的民營企業(yè)包括中國的家族企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)者基本上處于有政治背景的改革家和有學術背景的“儒商”兩種狀態(tài)。所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”體系，與家族企業(yè)的管理方式和紐帶關系相比，顯著非常脆弱。在沒有職業(yè)經(jīng)理人立法規(guī)范和社會建構(gòu)的條件下，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離顯得毫無基礎，導致家族化的傳承成為必然的選擇。

但是“二世”企業(yè)家所處的時代和其父輩相比已有了本質(zhì)上的差異，全球經(jīng)濟一體化和全球市場共享化、國際國內(nèi)競爭的匯流使得企業(yè)必須在更廣闊的坐標系中尋找自己的位置，其戰(zhàn)略構(gòu)建和運營體系也必須順應這一深層變化。同時，“系統(tǒng)競爭時代”的到來也對“二世”企業(yè)家提出了更高的要求。如果說創(chuàng)始企業(yè)家更多強調(diào)的是“一招鮮吃遍天”的簡單競爭方式的話，那么“二世”企業(yè)家已面臨著系統(tǒng)競爭的全新考驗。實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟、線下網(wǎng)絡與線上網(wǎng)絡、硬實力與軟實力、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)、國內(nèi)市場與國際市場、物質(zhì)獎勵與精神激勵等一系列錯綜復雜的元素都需要新一代企業(yè)家去整合和考量。沒有這樣的駕馭能力，根本無法適應系統(tǒng)競爭時代的考驗。

但是，縱觀國內(nèi)，有關民營企業(yè)的換帥問題，似乎也不那么復雜。我國不少民營企業(yè)已經(jīng)成功地完成了接棒任務，如方太集團、碧桂園控股、紅豆集團等等。這些成功的案例具有很好的示范效應，不僅可以成為精神上的支柱，而且其經(jīng)驗也具有很好的參考價值，比如方太公司的“帶三年、幫三年、看三年”的九年交班模式已經(jīng)成了成功的經(jīng)驗模式。

如何有意識地培養(yǎng)“民企二代”使其快速成為合格的接棒者呢？有觀點認為，在“民企二代”有意愿接受家族企業(yè)的前提下，要讓接班人不斷地經(jīng)受鍛煉，從基層做起，不斷地提高他們?？梢宰屗麄儗嵭休啀徶疲谄髽I(yè)各個管理崗位上鍛煉一年半載。事非經(jīng)過不知難，如果他們能夠沉下心來，向企業(yè)各崗位的員工學習，了解企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，熟知各個環(huán)節(jié)的管理重點與難點，對他們?nèi)蘸笳瓶仄髽I(yè)是大有裨益的。從基層做起，不斷地提高他們的綜合素質(zhì)和應對能力，這樣才能提高“富二代”接班的成功率。

編后語：子承父業(yè)，是一種選擇，但不是唯一選擇。面對中國不夠成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，不管是二代接班，還是“美的式換帥”，民營企業(yè)最大的問題在于被選定的“第二代接班人”必須要適應當前環(huán)境的變化，并為應對環(huán)境的挑戰(zhàn)展現(xiàn)出獨特的能力，他們不應該僅僅是“接二代”，而應該是“創(chuàng)二代”。