諾基亞：從偉大到邊緣

諾基亞的衰落，既是基于互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力的智能手機嬗變邏輯，同時也是高科技企業(yè)在技術(shù)革新中充滿不確定性的一個真實寫照。

一個面積僅有23萬平方公里，人口520萬的國家，何以在一個新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)生一批足以影響世界的企業(yè)？當我把這個問題在一年多以前拋給年逾六旬的芬蘭勞動經(jīng)濟部副部長埃爾基·維他寧時，他的回答還滿含自信。

埃爾基有他自信的理由。彼時的2011年，諾基亞已經(jīng)是第十六年雄踞手機市場份額的頭把交椅。不僅埃爾基想不到，即使是諾基亞自己也未料及，一家領(lǐng)先了那么久的手機明星，怎么會在不到兩年的時間內(nèi)隕落如斯。

最新的數(shù)據(jù)顯示，諾基亞的市場份額已降至新世紀的新低，不僅總體市場占有率失去龍頭地位，其連續(xù)的巨額虧損更讓業(yè)界擔憂這家有著近160年歷史的芬蘭企業(yè)的多桀命運。

諾基亞從偉大逐漸淪為邊緣的過程，從商業(yè)史鑒的角度看，這既是以移動互聯(lián)為特征的科技革命背景下的自然邏輯，同時也是商業(yè)帝國興頹的一個典型樣本。

曾經(jīng)，“全球五部手機，諾基亞有其一”，“你每眨一下眼睛，全球賣掉20部諾基亞手機”，這種基于事實的暗示營銷用語，也隱含了讓諾基亞對銷量和市場占有率的過度自信，從而迷失在智能手機為主流的時代。

輝 煌

“諾基亞不光只有移動電話業(yè)務(wù)，很早以前也有其他的業(yè)務(wù)，例如輪胎、電視機、報紙，但是后來逐漸進軍移動電話領(lǐng)域，這樣就把所有的精力全都放在移動電話上面，突出了這家公司對于市場發(fā)展取決于敏銳的洞察力和決策、行動力?！卑柣虮究浾哌@樣詮釋諾基亞成功的原因。

回溯諾基亞的歷史會發(fā)現(xiàn)，這家公司經(jīng)歷過多次的轉(zhuǎn)型與抉擇，最終才成長到我們熟知的輝煌時代。1865年。采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬蘭與俄羅斯帝國交界處的佩雷鎮(zhèn)建立了一家生產(chǎn)木漿和紙板的木漿廠，即諾基亞品牌的前身。從那時開始，諾基亞開始了跨越發(fā)展，經(jīng)歷工業(yè)時代、前電信時代的變革，最終成長為涉獵造紙、化工、橡膠、電纜、制藥、天然氣、石油、軍事等多個領(lǐng)域的跨國巨頭。

諾基亞生產(chǎn)手機始于1960年，并從此專注電信行業(yè)。時任諾基亞總裁的Bjorn Westerlund認為，電信行業(yè)是科技發(fā)展的趨勢，諾基亞電子部于是應(yīng)運而生，從而奠定了后來諾基亞集團電信的基礎(chǔ)。直到1970年代中期，諾基亞在芬蘭電信市場所占份額都在不斷上升。

1982年，諾基亞生產(chǎn)了第一臺北歐移動電話網(wǎng)移動電話Senator。隨后開發(fā)的Talkman，也是當時最先進的產(chǎn)品。通過一系列的產(chǎn)品創(chuàng)新，到1980年代中期諾基亞逐漸打開了北美市場和亞洲市場。1990年，手機用戶量大增，手機價格迅速降低，移動電話越變越小，諾基亞又明確制定了將發(fā)展成為一個富有活力的電信公司的戰(zhàn)略。在以電信為重點的同時，諾基亞的業(yè)務(wù)范圍隨著電信部門的迅速發(fā)展而急劇擴大。 同時，諾基亞還致力于全球通話技術(shù)，首次全球通對話就是用諾基亞電話，于1991年通過芬蘭諾基亞Radiolinja網(wǎng)絡(luò)進行的。

20世紀90年代中期，諾基亞因多元產(chǎn)業(yè)并行導(dǎo)致而瀕臨破產(chǎn)。當時的諾基亞總裁以及高層果斷地將其他所有產(chǎn)業(yè)舍棄，并拆分了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只保留下諾基亞電子部門，可以說，此刻的諾基亞作出了自己歷史上最重要的戰(zhàn)略抉擇。只剩下手機電信產(chǎn)業(yè)的諾基亞經(jīng)過5年的時間逐漸擺脫了破產(chǎn)的境況，由于專注于傳統(tǒng)功能手機產(chǎn)業(yè)的研發(fā)，諾基亞功能手機在當時具有極佳的用戶品牌效應(yīng)。

正是這次卓有成效的轉(zhuǎn)型，直接促成了諾基亞從1996年開始的輝煌時期，其整體手機銷量和訂單激增，公司利潤達到了公司前所未有的高度。自那時起直至2010年的連續(xù)15年，諾基亞的手機都占據(jù)市場份額第一的位置。

來自權(quán)威研究機構(gòu)與媒體的反饋，也極力渲染著諾基亞的黃金年代。2010年9月10日，諾基亞公司宣布，根據(jù)道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)2010（Dow Jones Sustainability Indexes），諾基亞是全球最可持續(xù)發(fā)展的技術(shù)公司。諾基亞被評選為全球技術(shù)領(lǐng)域的“技術(shù)可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)袖”，連續(xù)兩年成為這方面的No.1。

諾基亞全盛時期，全芬蘭1%人口在諾基亞上班，每年貢獻國家GDP1.5%；它在芬蘭的意義與重要性遠遠超越臺灣省的臺積電、鴻海、甚至HTC。

2000年起諾基亞手機一步一步打敗摩托羅拉、愛利信等大廠，到2010年時，諾基亞的市場占有率已經(jīng)逼近40%，超過三星近一倍，超過摩托羅拉更多。

《商業(yè)周刊》的報道顯示，諾基亞最輝煌的時候，《天下》、《時代》等媒體紛紛至芬蘭取經(jīng)，希望找到”一個每年51天見不到太陽的冰湖之國，是如何用創(chuàng)新征服世界的”。幾乎與此同時，投行摩根士丹利將諾基亞的評級由堅持調(diào)整為增持。不論是來自外界的信心，還是現(xiàn)實中具體的數(shù)據(jù)都顯示移動通訊市場，表面上都看似是諾基亞的未來，是這家巨頭的美好年代。這一年，諾基亞的凈營收為424億歐元，全年賣出3.492億部功能手機。

而諾基亞不愿提到的數(shù)據(jù)是，無論是營收還是利潤，2010年的業(yè)績比之2009年都有不同程度的下滑，而且這種下滑趨勢還將在2011年和2012年演繹至諾基亞再難回旋的境地。諾基亞更不愿提到的是，基于蘋果iOS和谷歌安卓系統(tǒng)的對手們事實上已經(jīng)對諾基亞造成的極大威脅。

諾基亞的自滿與偏執(zhí)，讓其本就不樂觀的前景越發(fā)暗淡。

落 寞

北京時間2012年12月4日消息，據(jù)國外媒體報道，諾基亞已經(jīng)將其位于芬蘭埃斯波的總部Nokia House大樓以1.7億歐元（約合2.22億美元）的價格出售。據(jù)稱，諾基亞此舉是為了緩解近期資金不足的壓力。

在為諾基亞出售總部地產(chǎn)唏噓的同時，不難看到近兩年中這家來自芬蘭的手機巨頭所遭遇的重重困境：智能手機突圍乏力、聯(lián)姻微軟不被看好、裁員浪潮此起彼伏、手機銷量與份額持續(xù)銳減。

財經(jīng)網(wǎng)站華爾街日報甚至預(yù)言諾基亞將于2012年消失。在智能手機時代對諾基亞的判斷足夠悲觀。這種悲觀，既源于現(xiàn)任管理者、董事會對現(xiàn)狀的一籌莫展，也有因蘋果、三星等競爭者的強大。

2012歲末如期而至，雖然諾基亞沒有像華爾街一樣預(yù)測的那樣迎來自己的末日，但儼然已至黃昏。根據(jù)日前CENT網(wǎng)站的報道，市場研究公司IHS發(fā)表的研究報告顯示，預(yù)計2012年全年手機出貨量三星將首次超過諾基亞，成為全球最大的手機廠商。2011年諾基亞的市場占有率為30%，排名第一。2012年這個數(shù)字將改寫為24%，下降非常明顯。另一方面，在利潤率最高的智能手機方面，諾基亞將比2011年大跌11%，市場占有率幾與HTC持平，為5%的新低。

早在2012年7月，硅谷資深人士、蘋果前高管吉恩·路易斯·蓋西（Jean-Louis Gassee）便公開建議諾基亞解聘埃洛普和解散諾基亞現(xiàn)任董事會，同時放棄Windows Phone（WP）轉(zhuǎn)投Android陣營。過去兩年，埃洛普的錯誤抉擇和董事會的放任，致使諾基亞陷入了非常被動的境地。

蓋西認為，埃洛普對如何讓一個智能手機廠商崛起毫無頭緒，對供應(yīng)鏈的管理也不擅長。援引蓋西的原意，諾基亞居然兩次允許埃洛普在無意之中傷害了當前產(chǎn)品銷量。第一次是被業(yè)界廣為流傳的2011年2月的“燃燒的平臺”備忘錄；第二次是微軟最近發(fā)布的Windows Phone 8（WP8），讓諾基亞一系列新Windows Phone 7（WP7）設(shè)備提前幾個月被淘汰。作為現(xiàn)任CEO，埃洛普沒有成功說服微軟為諾基亞爭取更好的解決辦法，凸顯出在諾—微體系中，諾基亞的弱勢。

低迷的諾基亞令蓋西感到痛苦，因為諾基亞董事會兩年前曾對未來發(fā)展問題咨詢過他。他當時建議，應(yīng)解聘康培凱，放棄塞班改用Android。蓋西稱：“利用諾基亞的設(shè)計來打造時尚美觀的產(chǎn)品，還可以將引用商店Ovi整合到Android。這樣人們會說，諾基亞與勝者站在了一起?！?/p>

讓蓋西遺憾的是，諾基亞只采納了解聘康培凱的建議，而拒絕采用Android。諾基亞在解釋原因時說：“如果采用Android，將無法控制自己的命運?！爆F(xiàn)在回過頭來看，很多人認為不應(yīng)過度指責諾基亞的這一決定——試想其當時的市場地位，怎能愿意與三星、HTC、摩托羅拉、索尼（愛立信）等硬件廠商共享一個平臺？何況，熱衷于WP系統(tǒng)，還源于微軟的資金支持以及其他承諾。但看看三星今天的地位，市場占有率雄霸手機市場第一，凈利潤僅次于蘋果，兩相對比自然讓人不勝唏噓。

為什么在智能手機時代還要榨干塞班的最后一點利潤？為什么不選擇基于開放的安卓系統(tǒng)？“一度，似乎世界所有人都知道諾基亞應(yīng)該怎么做，只有諾基亞自己不知道”，這句分析人士的讖語，在諾基亞的一錯再錯中漸漸流行開來。

敗 因

基于一個既成事實尋找成因，最易陷入“自圓其說”和“似是而非”的邏輯。但可以肯定的是，諾基亞錯誤地判斷了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期，也沒能將市場優(yōu)勢與行業(yè)地位轉(zhuǎn)化為持續(xù)競爭的源動力，最終將領(lǐng)先優(yōu)勢拱手讓人。

2012年6月，美國科技資訊網(wǎng)站CNET發(fā)布了對諾基亞的深度分析文章。這篇文章認為諾基亞有五大失敗即未能跟隨潮流開發(fā)翻蓋手機、繼續(xù)忽略美國市場、無視iPhone威脅、死守塞班和選擇錯誤的新智能機平臺。

這的確是諾基亞之所以淪落到今天境地具體原因，但透過表象卻可以看到諾基亞管理者安于現(xiàn)狀、無視外界環(huán)境變化的被訓(xùn)。

2010年10月，斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）接替康培凱履新諾基亞全球總裁和首席執(zhí)行官。當時媒體為埃洛普總結(jié)了諾基亞未來五大挑戰(zhàn)，如果他不能再進軍美國市場、推出新品、打造高端、與管理層相處融洽和提高互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力上有所突破，則諾基亞前景堪憂。

履新時埃洛普稱：“無論是質(zhì)量，理念還是系統(tǒng)，諾基亞從來都是手機業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，這一點從未改變”之時仍然為著諾基亞光明前景激動不已。埃洛普還預(yù)測，蘋果IOS以及微軟Windows Phone，將會和Symbian一起，在以后的手機市場三分天下。

然而，在蘋果的智能手機推出的三年中諾基亞的市值縮水600億歐元，跌幅過半。埃洛普不承認這是競爭對手崛起而造成，認為“更多是2010年中前期我們公司的經(jīng)營理念及智能手機開發(fā)盲目的方向”，從而將敗因歸于前任CEO頭上。

另一方面，埃洛普在堅持不放棄已被詬病的塞班系統(tǒng)的同時，也啟動了與微軟之間的合作。2011年2月11日北京時間15：30，諾基亞公司正式對外宣布與微軟公司達成戰(zhàn)略合作，確定了設(shè)計生產(chǎn)基于Window Phone的智能手機的規(guī)劃。這或許和埃洛普在微軟的工作背景有關(guān)，埃洛普曾任微軟商業(yè)部總裁。有人認為，埃洛普這種知根知底式合作有可能實現(xiàn)強強聯(lián)合。也有人認為，諾基亞這個選擇完全就是經(jīng)驗主義，一個不懂手機的人把自己當成了行家。

“盡管這兩年的時間里，不斷有廠商，不斷有新的系統(tǒng)在沖擊諾基亞的Symbian系統(tǒng)，但是我仍然堅信這些擁有短暫光輝的智能系統(tǒng)會在歷史的長河里被廣大消費者拋棄?！眱赡昵鞍Ｂ迤者@樣回應(yīng)質(zhì)疑。

“在業(yè)內(nèi)，諾基亞一直是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，我們不需要借鑒別人的經(jīng)驗?！弊吡丝蹬鄤P，自負的埃洛普并沒有找到諾基亞重新崛起的答案。媒體曾好意提醒他Google于2007年11月5日宣布的基于Linux平臺的開源手機操作系統(tǒng)Android發(fā)展勢頭十分兇猛，埃洛普回答：“我從未發(fā)現(xiàn)這個對手?！?/p>

傲慢與偏見溢于言表。諾基亞是否如芬蘭經(jīng)濟研究院的研究人員所言，“的核心能力已變核心障礙，困住了自己？”

事實上，諾基亞早在1996年就已經(jīng)做出智能手機概念機，而蘋果做出第一款智能機還要再等十年。在極大改善了用戶體驗的觸控技術(shù)上，諾基亞比蘋果早三年。就在全球業(yè)界都看好諾基亞的同時，2007年1月，蘋果公司正式公布了旗下智能手機iPhone，由此開啟了新的智能手機市場格局，而蘋果公司前任CEO史蒂夫·喬布斯宣布其“重新發(fā)明了手機”之后，也讓全球業(yè)界對智能手機進行了全新的理解和定義。而諾基亞公司所擁有的Symbian OS（塞班系統(tǒng)）則不再適用于當時的市場，甚至連是否屬于智能手機系統(tǒng)也遭到質(zhì)疑。

兩任管理者的諸多錯誤，最終將諾基亞的優(yōu)勢地位拱手相讓。智能手機也正式讓渡為蘋果、三星的時代。

前 路

所謂的大公司病是幾乎所有亟待轉(zhuǎn)型巨頭的掣肘：當一個公司達到一定規(guī)模，靠著既有的品牌優(yōu)勢和用戶美譽度，即可慣性發(fā)展。這些公司缺失變革的決心，對競爭對手的反應(yīng)遲緩。

用大公司病來分析一家領(lǐng)軍手機產(chǎn)業(yè)16年的手機巨頭——諾基亞式的失敗合情合理。諾基亞失敗的本身，既是基于互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力變化的智能手機嬗變邏輯，同時也是高科技企業(yè)在技術(shù)革新中充滿不確定性的一個獨特樣本。

二十幾年前，安德魯·格魯夫在他的《只有偏執(zhí)狂才能生存》中詮釋競爭真略之父邁克·爾波特的理論時談到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的特征：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)時，各種因素的平衡無論在結(jié)構(gòu)上，企業(yè)經(jīng)營方式上都實現(xiàn)了新舊交替?！?/p>

一個階段內(nèi)，從一個被市場證明成功的企業(yè)身上梳理成功的基因不具有任何說服力。這接近于“打哪指哪”的思路。企業(yè)的階段性成功，只能說明一個企業(yè)在特定環(huán)境下的成長方式。那些被人總結(jié)的所謂管理經(jīng)驗、企業(yè)文化、營銷策略，并不一定是必然導(dǎo)向成功的經(jīng)驗，也不意味著適合其他企業(yè)。

崛起于草莽，開創(chuàng)了移動時代。而當移動互聯(lián)時代真正到來的時刻，諾基亞卻仿佛看見了自己的黃昏。來自公司內(nèi)外的聲音，正對這家瀕臨破產(chǎn)邊緣的企業(yè)倍加質(zhì)疑。

回顧諾基亞在技術(shù)上的頻頻創(chuàng)新，思量諾基亞內(nèi)部人士的諄諄警示，這些危機跡象其實早已顯露。但管理者的漠視與偏見，讓諾基亞成了他們曾經(jīng)擊敗的對手一樣，論為手機市場的雞肋。

瘦死的駱駝比馬大，但曾經(jīng)的巨頭諾基亞顯然不愿與馬為伍。大公司的轉(zhuǎn)型是商業(yè)逆變的永恒命題。在第三次工業(yè)革命的注腳之下，使一個曾經(jīng)輝煌的公司煥發(fā)活力，難度絲毫不亞于締造一家新企業(yè)。尤其是像諾基亞這樣大公司病纏身、短期發(fā)展?jié)摿τ邢薜睦吓破髽I(yè)。能否革除積弊，破繭重生的難度可想而知。

曾經(jīng)被稱為藍色巨人的IBM正是諾基亞的前車之鑒，這個PC時代的失意者也曾經(jīng)犯過類似的錯誤。IBM PC是在歐佩爾任內(nèi)誕生的，所以有人稱他為IBM“開創(chuàng)了一個新時代”，可由于他的短視，沒有看到這個產(chǎn)品的巨大重要性，不僅沒有提供足夠的資源推廣，反而做出了商業(yè)史上最愚蠢的一個決定——放棄。

歷史的軌跡總是如出一轍，諾基亞則將智能手機的系統(tǒng)革命交給了微軟，不僅沒能追趕上先行者蘋果、三星，而且還葬送了原本16%的智能手機市場份額。

亡羊補牢，為時不晚。1993年，郭士納剛剛接手IBM時，這家超大型企業(yè)因為機構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經(jīng)變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，正面臨著被拆分的危險，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)埂?。在郭士納掌舵的9年間，IBM持續(xù)贏利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

當前，擺在諾基亞面前的，是毫無退路轉(zhuǎn)型抉擇。市場留給諾基亞的時間無多，現(xiàn)金流的掣肘，對手的狂飆突進，給諾基亞的突圍設(shè)置了重重障礙。商業(yè)史上沒有讓其擺脫困境的答案，老牌手機巨頭能否像IBM一樣破繭重生，仍是一個問號。

“氣候那么惡劣，芬蘭人沒辦法停止創(chuàng)新?！蓖锵Э畤@者也都希望諾基亞也能像芬蘭勞動經(jīng)濟部副部長埃爾基接受本刊記者采訪時說的那樣，不斷創(chuàng)新，像憤怒的小鳥（芬蘭人的又一杰作）那樣再次飛翔。

2012年9月，諾基亞推出搭載Windows Phone 8系統(tǒng)的Lumia 820和Lumia 920，被外界視為“最后一搏”。

諾基亞與領(lǐng)頭羊蘋果之間的差距，又豈是旦夕之間所能趕上？兩年時間，也證明了埃洛普絕不是郭士納，為今之計，諾基亞急需一場內(nèi)部革命，從頭再來。