企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合

【摘 要】通過跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)可以拓展國(guó)際市場(chǎng)，尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)，以及實(shí)現(xiàn)在技術(shù)上的提升。目前，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合還存在很多問題，諸如整合難度高，忽視文化整合的重要性，被并購(gòu)企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重等。本文通過分析我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的現(xiàn)狀，提出了整合策略。

【關(guān)鍵詞】跨國(guó)并購(gòu)；人力資源整合

湯森路透的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，去年，中國(guó)海外并購(gòu)交易額躍升37％，至554億美元。今年第一季度，中國(guó)企業(yè)對(duì)外收購(gòu)的交易金額達(dá)177億美元。而10年前，中國(guó)企業(yè)每年在海外并購(gòu)額僅為15億美元。但是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的道路并不輕松，據(jù)德勒2010中國(guó)海外并購(gòu)報(bào)告統(tǒng)計(jì)，超過50％的中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)交易未取得成功，而其中一個(gè)很重要的因素就是人力資源整合。所以，必須做好人力資源整合，以促使跨國(guó)并購(gòu)的成功。

一、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合面臨的挑戰(zhàn)

打造一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)經(jīng)歷跨國(guó)并購(gòu)洗禮后的首要工作。因?yàn)樗婕暗絺€(gè)體心理、價(jià)值觀念、文化風(fēng)俗以及法律法規(guī)等多方面的無(wú)形因素。（1）員工無(wú)安全感，人才流失現(xiàn)象突出。當(dāng)一個(gè)新生事物出現(xiàn)的時(shí)候，它往往被人們認(rèn)為是洪水猛獸，不敢面對(duì)它，亦不會(huì)接受它。并購(gòu)后，被并購(gòu)企業(yè)員工的擔(dān)憂經(jīng)常是中國(guó)式的管理模式的介入，害怕以后同事間的工作方式、上下級(jí)的溝通方式、報(bào)告形式等都會(huì)發(fā)生變化。這種對(duì)未來(lái)環(huán)境變化的不確定性可能導(dǎo)致員工迷失方向和無(wú)安全感。并購(gòu)后人才流失比率是正常流失率的12倍。（2）文化整合最困難?！耙焕锊煌祝锔囊?guī)矩。”文化的差異到處存在。若并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很多的差異，企業(yè)并購(gòu)后，將極大可能引起被并購(gòu)企業(yè)的員工不適應(yīng)并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng)，企業(yè)難以管理，影響企業(yè)效益?？鐕?guó)并購(gòu)的跨國(guó)性使得文化整合變得復(fù)雜化。（3）缺乏有效的溝通。通常，被并購(gòu)企業(yè)的員工都會(huì)情緒低落，對(duì)管理模式的變化等有著不安全感。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)及時(shí)宣傳企業(yè)的政策，確保基本的薪酬和福利待遇，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向，使其對(duì)企業(yè)的未來(lái)充滿信心，消除不安定因素，提高工作效率。（4）法律環(huán)境的日益復(fù)雜化?；旧?，一個(gè)企業(yè)只對(duì)本國(guó)的法律熟爛詳知，而對(duì)他國(guó)的法律了解甚微，若對(duì)被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的工資、福利等法律不熟悉，很容易造成用工制度等方面的混亂。

二、跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的策略分析

（1）并購(gòu)前要了解人事政策與法律制度。企業(yè)管理人員制定出臺(tái)的員工聘用和解雇政策必須符合目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的勞動(dòng)法律法規(guī)，否則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多不必要的損失。所以在企業(yè)人力資源進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之前，必須要調(diào)查被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的法律制度和勞動(dòng)人事政策。再有就是工會(huì)組織及其作用。在歐美國(guó)家，工會(huì)勢(shì)力非常強(qiáng)大，工人有工會(huì)力量的加持和保護(hù)，工資、福利和勞動(dòng)環(huán)境一直迅速而又穩(wěn)定地提升著，工會(huì)的作用足以影響企業(yè)的正常運(yùn)作。（2）了解被并購(gòu)企業(yè)的文化。文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的群體所共有的心理程序。不同國(guó)家、不同企業(yè)的文化之間都存在差異。比如，美國(guó)的企業(yè)文化以個(gè)人主義為核心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立性、能動(dòng)性、個(gè)性和個(gè)人成就，鼓勵(lì)職工個(gè)人奮斗，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)、個(gè)人決策。歐洲各國(guó)受基督教影響，認(rèn)為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應(yīng)該互愛，因此，歐洲各國(guó)的企業(yè)文化崇尚個(gè)人的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)個(gè)人高層次的需求。進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)后，必須要考慮企業(yè)雙方的文化背景差異，找出可融合點(diǎn)和相抗點(diǎn)，以解決相抗點(diǎn)為前提，以可融合點(diǎn)為方向，重新形成共同的價(jià)值觀，指引并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展。（3）及時(shí)溝通.在整個(gè)并購(gòu)的過程中，管理者的重要任務(wù)之一就是溝通和分享他們對(duì)整個(gè)企業(yè)的理解和看法。這是一個(gè)連續(xù)的過程，必須利用一切正規(guī)和非正規(guī)的溝通渠道，包括行動(dòng)和語(yǔ)言。只有有效地傳達(dá)他們的思想，管理者才能得到對(duì)自己的管理是支持或接受的反饋。因此，溝通對(duì)于并購(gòu)的成功實(shí)施至關(guān)重要。為了確保有效的溝通，管理者需要提供涉及兩個(gè)關(guān)鍵方面的信息：一是當(dāng)前的狀況，包括當(dāng)前的工作、存在的問題；二是將要發(fā)生的變化，包括變化的層面、變化的力度等。（4）建立激勵(lì)制度。處于不同國(guó)家、不同文化背景下的員工，往往有著不同的需求。人力資源的整合必須在尊重員工需求的基礎(chǔ)上，采取不同的激勵(lì)措施。一線員工比較注重工作環(huán)境和薪酬，可采取現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，提高工作效率。中層管理人員則更注重職業(yè)的發(fā)展空間，應(yīng)給予中層管理人員更多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，讓其感受到企業(yè)對(duì)他們的重視程度。高級(jí)管理人員的薪酬和職業(yè)發(fā)展都已達(dá)到相當(dāng)高的境地，其更多的關(guān)注理想的實(shí)現(xiàn)和權(quán)力的范圍，可對(duì)其采取期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，高級(jí)管理人員成為公司的股東之一，他們將更加努力地工作，為自己創(chuàng)造更多的價(jià)值。針對(duì)員工的不同需求，采取不同激勵(lì)措施，留住人才，提高工作效率。

參 考 文 獻(xiàn)

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[3]李英禹，蘇晉，李英．企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合研究[J]．商業(yè)研究．2008（374）：50～53