淺析企業(yè)現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)的建設(shè)問(wèn)題

【摘 要】在人力資源管理工作中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一塊非常重要的模塊。近年來(lái)，團(tuán)隊(duì)這一概念日益受到人們的青睞，依靠團(tuán)隊(duì)來(lái)促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作健康順利地發(fā)展，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略選擇。團(tuán)隊(duì)的形成使團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)績(jī)效達(dá)到了高峰，團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作也達(dá)到了默契的程度，成員工作效率很高，成員間的摩擦減少。但是在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)很多的危險(xiǎn)信號(hào)，這就需要提出一個(gè)有效的對(duì)策和方法去解決這些問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)協(xié)作能有效的實(shí)施，將對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)起著很大的協(xié)調(diào)與穩(wěn)定作用，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊(duì)建設(shè)；團(tuán)隊(duì)精神；團(tuán)隊(duì)管理；團(tuán)隊(duì)模式

一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)易存在的典型問(wèn)題

對(duì)于團(tuán)隊(duì)有很多不同的定義。本文將團(tuán)隊(duì)界定為：團(tuán)隊(duì)就是指為了個(gè)人所無(wú)法完成的工作任務(wù)或目標(biāo)而形成的一個(gè)正式群體，通過(guò)互相之間的緊密合作和共擔(dān)責(zé)任來(lái)實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效。所謂團(tuán)隊(duì)精神，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)協(xié)作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；盡職盡責(zé)，充分奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)成員的忠誠(chéng)；積極向上的品質(zhì)；和諧的人際關(guān)系。

1．團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的危險(xiǎn)信號(hào)。隨著社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)化，個(gè)人單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，團(tuán)隊(duì)合作提到了管理的前臺(tái)。團(tuán)隊(duì)作為一種先進(jìn)的組織形態(tài)，越來(lái)越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。以下幾種情況的出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中發(fā)出了隱密的危險(xiǎn)信號(hào)，容易蒙蔽團(tuán)隊(duì)管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團(tuán)隊(duì)建設(shè)將會(huì)前功盡棄。（1）精神離職。這是在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中普遍存在的問(wèn)題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對(duì)本質(zhì)工作不夠深入，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不愿意協(xié)作，個(gè)人能力在工作中發(fā)揮不到30%，行動(dòng)較為遲緩，工作期間無(wú)所事事，基本上在無(wú)工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作。但是也有積極的一面，上、下班非常準(zhǔn)時(shí)，幾乎沒(méi)有遲到、事假、病假，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指派任務(wù)通常是迅速而有效地完成。精神離職產(chǎn)生的原因大多是個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)愿景不一致產(chǎn)生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國(guó)內(nèi)幾大保險(xiǎn)公司普遍運(yùn)用的是團(tuán)隊(duì)精神激勵(lì)來(lái)降低團(tuán)隊(duì)精神離職率。（2）超級(jí)業(yè)務(wù)員。團(tuán)隊(duì)需要的是整體的行動(dòng)力、銷售力、目標(biāo)完成率等。逐個(gè)的分解就是要求團(tuán)隊(duì)的個(gè)體之間技能必須具有互補(bǔ)性，個(gè)體能力較大。正是因?yàn)閭€(gè)體差異導(dǎo)致了超級(jí)業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，其表現(xiàn)特征為：個(gè)人能力強(qiáng)大，能獨(dú)當(dāng)一面，在團(tuán)隊(duì)中常常以絕對(duì)的銷售業(yè)績(jī)遙遙領(lǐng)先于團(tuán)隊(duì)其它成員，組織紀(jì)律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團(tuán)隊(duì)功臣之例。超級(jí)業(yè)務(wù)員的銷售能力是任何團(tuán)隊(duì)所需要的。因此面對(duì)這種矛盾時(shí)，常常令組織的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)所適從，經(jīng)常采用的辦法是：聽(tīng)之任之，采用有別于團(tuán)隊(duì)其他成員的特殊政策，超級(jí)業(yè)務(wù)員對(duì)團(tuán)隊(duì)的破壞力是巨大的，長(zhǎng)期采用放縱策略其結(jié)果會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織愿景向非團(tuán)隊(duì)發(fā)展，迅速地瓦解團(tuán)隊(duì)組織。（3）非正式組織。團(tuán)隊(duì)是全體成員認(rèn)可的正式組織，而非正式組織產(chǎn)生有兩種原因：一是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)故意行為；二是團(tuán)隊(duì)成員在價(jià)值觀、性格、經(jīng)歷、互補(bǔ)性產(chǎn)生某種一致時(shí)產(chǎn)生非正式的組織。前者是管理者強(qiáng)化自身管理職能的需要，培養(yǎng)親信，增強(qiáng)管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進(jìn)行日常動(dòng)作，能夠提高團(tuán)隊(duì)精神，實(shí)施假想的人性化管理，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程中，基本上向有利于團(tuán)隊(duì)的方向發(fā)展，但長(zhǎng)期而言，會(huì)降低管理的有效性，團(tuán)隊(duì)的精神、工作效率會(huì)低下，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員流失。以上三種情況是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展中的絆腳石，出現(xiàn)其中任何一種苗頭，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)引起重視，做到防范在先，疏導(dǎo)在后，重拳出擊在次。

2．團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的模糊認(rèn)識(shí)。（1）團(tuán)隊(duì)建設(shè)缺乏真正的信任。不少企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，過(guò)于追求團(tuán)隊(duì)的親和力和人情味，認(rèn)為嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律是有礙團(tuán)結(jié)的。這就直接導(dǎo)致了管理制度的不完善。團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任，源于成員大都害怕成為別人攻擊的對(duì)象，無(wú)法承認(rèn)自己的缺點(diǎn)，就無(wú)法建立相互信任的基礎(chǔ)。久而久之，很容易產(chǎn)生有人發(fā)現(xiàn)同事的行為有損團(tuán)隊(duì)利益也不會(huì)予以指出的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致企業(yè)利益受到損害。（2）團(tuán)隊(duì)內(nèi)部只有合作沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)。講團(tuán)隊(duì)精神，很容易讓人聯(lián)想到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不能有競(jìng)爭(zhēng)，否則就是“內(nèi)斗”。而實(shí)際上在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有利于團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化。只有引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實(shí)為壓制的利益格局，團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性、創(chuàng)造性才會(huì)得到充分的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)才能長(zhǎng)期保持活力。（3）對(duì)團(tuán)隊(duì)如何授權(quán)的問(wèn)題認(rèn)識(shí)不清。團(tuán)隊(duì)管理過(guò)程需要一定程度的授權(quán)。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常性地在權(quán)力下放與權(quán)力控制、指令式風(fēng)格與協(xié)商式風(fēng)格之間做出分析、判斷、比較、抉擇。信任下屬，放手讓下屬去干，允許下屬犯錯(cuò)誤，善于納諫的授權(quán)態(tài)度，會(huì)提高工作績(jī)效。握著權(quán)柄不放的權(quán)力主義者，只會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)平平，士氣低沉，最終喪失權(quán)力。（4）團(tuán)隊(duì)利益與個(gè)體利益的處理不當(dāng)。在團(tuán)隊(duì)里過(guò)分強(qiáng)調(diào)和推崇“團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益”，可能會(huì)導(dǎo)致兩方面的弊端：一是極易滋生小團(tuán)體主義。過(guò)分強(qiáng)調(diào)集體利益，會(huì)打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團(tuán)體乃至企業(yè)整體的利益。二是過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益容易導(dǎo)致個(gè)體的應(yīng)得利益被忽視、被踐踏。作為團(tuán)隊(duì)的組成部分，如果個(gè)體的應(yīng)得利益長(zhǎng)期被漠視甚至被侵害，那么他們的積極性和創(chuàng)造性就會(huì)遭到重創(chuàng)，從而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)的總體利益也會(huì)因此受損。

二、現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)組織的特點(diǎn)及形成過(guò)程

（1）現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的差異?，F(xiàn)代團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)有很多不同的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的組織理論都是屬于“人——人”模式。其特點(diǎn)是人與人直接溝通，制度意識(shí)比較薄弱。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)有其優(yōu)點(diǎn)，也有其缺點(diǎn)。例如，組織結(jié)構(gòu)能幫助人，同樣也能壓制人。而現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)組織則是一種“人——制度——人”模式。它強(qiáng)調(diào)組織的整體目標(biāo)高于個(gè)人目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)之間的合作才是現(xiàn)代企業(yè)普遍運(yùn)用的模式，建設(shè)現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)組織有利于增強(qiáng)企業(yè)靈活性，能夠?yàn)槠髽I(yè)的迅速發(fā)展提供更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和力量。與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)組織的差異如圖所示：

（2）現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程?，F(xiàn)代團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程一般分為四個(gè)階段：形成期、震蕩期、正規(guī)期和表現(xiàn)期，每個(gè)階段的團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的力度都各有不同。首先，在形成期，一些相互了解不深的成員為了一個(gè)目標(biāo)走在一起。項(xiàng)目成員間，因?yàn)椴涣私?，相互都比較尊敬，辦事也比較謹(jǐn)慎，成員比較容易服從項(xiàng)目經(jīng)理的工作安排，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神較好；形成期的另一個(gè)特點(diǎn)是工作目標(biāo)還不被所有成員所深入了解和認(rèn)可，沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，工作分工還不十分明確，所以團(tuán)隊(duì)績(jī)效較低。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)階段的角色定位是組織者，主要責(zé)任是明確團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)，明確團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)分工和紀(jì)律要求，建立團(tuán)隊(duì)成員之間暢通的溝通機(jī)制度，形成良好的工作氛圍。其次，進(jìn)入到震蕩期。在震蕩期，一方面，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)后個(gè)人能得到什么好處產(chǎn)生置疑，甚至有人散布負(fù)面消息；另一方面，團(tuán)隊(duì)成員間在工作開(kāi)展思路上也會(huì)產(chǎn)生分歧，對(duì)目標(biāo)的達(dá)成方法，每個(gè)人都有自己的見(jiàn)解，團(tuán)隊(duì)沖突較多，團(tuán)隊(duì)精神較差。在這個(gè)階段，管理者要充當(dāng)沖突協(xié)調(diào)者的角色，需要明確制訂對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)政策，統(tǒng)一大家對(duì)目標(biāo)達(dá)成的方法和步驟的認(rèn)識(shí)，調(diào)解成員間的沖突，這就需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)具有強(qiáng)硬的工作作風(fēng)和突出的影響力。團(tuán)隊(duì)中有才能的人越多，震蕩期的沖突可能就越大。但管理者一定要清楚，這個(gè)階段的沖突是必然的，要把沖突用作增強(qiáng)成員關(guān)系、促進(jìn)工作的工具，通過(guò)解決沖突來(lái)提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。再次，到了正規(guī)期，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)達(dá)成的方法和思路有了共識(shí)，每個(gè)人對(duì)自己分擔(dān)的工作有了清晰的認(rèn)識(shí)和了解，團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感較強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部比較民主，成員間相互信任，有了良好的溝通機(jī)制，團(tuán)隊(duì)合作精神強(qiáng)，工作績(jī)效直線上升。這時(shí)項(xiàng)目管理者要充當(dāng)引導(dǎo)者的角色，激發(fā)大家的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，不斷強(qiáng)化大家的目標(biāo)意識(shí)。最后迎來(lái)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)期，團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)績(jī)效達(dá)到高峰，團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作也達(dá)到了默契的程度，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的管理機(jī)制自動(dòng)起了作用，成員工作效率很高，成員間摩擦很少。因此，團(tuán)隊(duì)管理者的角色轉(zhuǎn)換為顧問(wèn)，調(diào)控力度變小，幾乎達(dá)到“無(wú)為而治”的境界。

三、現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)建設(shè)的對(duì)策研究

團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：組建核心層；制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，制定目標(biāo)時(shí)，要遵循目標(biāo)的SMART原則：S-明確性，M-可衡量性，A-可接受性，R-實(shí)際性，T-時(shí)限性；訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)精英；培育團(tuán)隊(duì)精神；做好團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。此外，還需從以下方面入手。

1．企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。（1）將團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考核和企業(yè)文化結(jié)合在一起，在企業(yè)里對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行廣泛宣傳。我們搞團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也要為企業(yè)文化塑造一種團(tuán)隊(duì)精神，以使企業(yè)員工的凝聚力達(dá)到另一個(gè)高度、另一個(gè)階梯、另一種境界。（2）好的企業(yè)文化為員工提供了一個(gè)更平和的環(huán)境，在當(dāng)今提倡“以人為本”的社會(huì)里更能為企業(yè)留住人才。在1998年那場(chǎng)特大洪水中，我們?nèi)嗣褡拥鼙娭脸沙?，手拉手以血肉之軀力抗洪魔。他們多表現(xiàn)出來(lái)的團(tuán)隊(duì)合作精神，正是我們企業(yè)所需要和追求的。（3）營(yíng)造和諧的人際關(guān)系和構(gòu)建學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)員工畢竟不是機(jī)器，需要人際關(guān)系去維護(hù)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作和發(fā)展。良好的人際關(guān)系有利于團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通，有利于提高員工工作績(jī)效和滿意度，有利于團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和合作。

2．強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)。（1）完善績(jī)效考核體系。傳統(tǒng)的以個(gè)人導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系在團(tuán)隊(duì)中必須改革，取而代之的是以適應(yīng)集體績(jī)效為導(dǎo)向的考核體系，才能充分衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效。因此，除了根據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)以外，管理人員還應(yīng)考慮以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行績(jī)效的評(píng)估。利潤(rùn)分享，小群體激勵(lì)及其他方面的創(chuàng)新，來(lái)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的奮斗精神。（2）提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中，將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)掛鉤，可以把團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的、切實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)，從而提高團(tuán)隊(duì)的合作水平，確保避免惡性沖突，充分利用良性沖突。（3）強(qiáng)化精神激勵(lì)機(jī)制。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)在企業(yè)發(fā)展中的作用，應(yīng)當(dāng)更多的將團(tuán)隊(duì)成員的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與集體績(jī)效掛鉤，而將精神獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)體成員的個(gè)體目標(biāo)掛鉤。前者是出于塑造團(tuán)體的凝聚力，提升團(tuán)隊(duì)合作性的目的，后者則是出于激發(fā)和保持團(tuán)隊(duì)工作熱情和積極性的考慮。

3．團(tuán)隊(duì)建設(shè)的對(duì)策分析。（1）團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建。第一，注重原則、技能互補(bǔ)；注重績(jī)效目標(biāo)與目的一致，制訂統(tǒng)一的績(jī)效工作方法，團(tuán)隊(duì)之間的成員要有職責(zé)共擔(dān)意識(shí)。第二，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該平衡、協(xié)調(diào)、兼顧、欣賞彼此的才能，習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)角色的互換，增強(qiáng)和培養(yǎng)一致的忠誠(chéng)度和責(zé)任感。第三，在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，錄用的人數(shù)夠用就行，不要過(guò)多，當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)理是不一樣的，他們要做工作表率、培訓(xùn)師、協(xié)商者來(lái)取得結(jié)果。在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)認(rèn)同是非常重要的，團(tuán)隊(duì)認(rèn)同使大家團(tuán)結(jié)在一起，相互依靠，密不可分。（2）團(tuán)隊(duì)管理。第一，集中對(duì)績(jī)效的關(guān)注。在團(tuán)隊(duì)管理中，要對(duì)個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的評(píng)估進(jìn)行嚴(yán)密劃分，在團(tuán)隊(duì)中，強(qiáng)調(diào)的是集體績(jī)效，而不再是個(gè)人利益。以集體績(jī)效為重點(diǎn)考核對(duì)象，才能提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。第二，把團(tuán)隊(duì)放在適當(dāng)?shù)奈恢?，只有在適當(dāng)?shù)慕M織環(huán)境下團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。第三，一種綜合的領(lǐng)導(dǎo)方式。創(chuàng)建高效的團(tuán)隊(duì)，要符合能力、目標(biāo)承諾、使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致這三個(gè)要素，但也不要過(guò)分的以來(lái)團(tuán)隊(duì)，在意外的情況下，個(gè)人也能有應(yīng)對(duì)自如的能力。（3）團(tuán)隊(duì)模式。第一，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織中，要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們彼此建立一種互助、協(xié)作的氛圍。讓他們學(xué)會(huì)如何與別人合作；如何建立周邊關(guān)系；以及如何去把握友情等等。培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，才能提高整體的工作效率。第二，變革機(jī)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)組成之后，工作制度隨之改變，一些人會(huì)產(chǎn)生抗拒心理，認(rèn)為這與自己無(wú)關(guān)，這就需要讓團(tuán)隊(duì)成員參與變革的計(jì)劃和執(zhí)行并要求他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。任何企業(yè)要想在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中生存下去，就必須變革。所有的企業(yè)變革最終都是通過(guò)人來(lái)執(zhí)行的。第三，如何評(píng)估團(tuán)隊(duì)價(jià)值。要有效的評(píng)估團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，就要制訂一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包括：授權(quán)員工做他喜歡做的事情；以各種各樣的方式認(rèn)可；以金錢的形式予以激勵(lì)。這樣才能夠提高團(tuán)隊(duì)成員的士氣，鼓舞員工的忠誠(chéng)。第四，進(jìn)行一場(chǎng)高效會(huì)議。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)有一項(xiàng)最重要的工作就是進(jìn)行一場(chǎng)高效會(huì)議。我們知道，團(tuán)隊(duì)工作通常在會(huì)議中進(jìn)行，因?yàn)樵跁?huì)議中我們可以通過(guò)一種便利的、有效的步驟對(duì)需求評(píng)估階段發(fā)現(xiàn)的一切需要加以處理的問(wèn)題進(jìn)行研討。第五，團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的文化和組織結(jié)構(gòu)，其決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)怎樣去工作。明智的團(tuán)隊(duì)注重通過(guò)團(tuán)隊(duì)條例和準(zhǔn)則來(lái)塑造組織結(jié)構(gòu)。第六，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)。人力資源管理的首要問(wèn)題是保有優(yōu)秀的人才，企業(yè)應(yīng)對(duì)不同崗位員工的用工制度設(shè)定適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)化比例。

當(dāng)今，中國(guó)進(jìn)入了WTO，面對(duì)的挑戰(zhàn)是前所未有的，我們必須以我們的企業(yè)實(shí)力面對(duì)世界級(jí)的企業(yè)的沖擊，因此建立堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)將是緊迫的任務(wù)，如何將過(guò)去家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У念I(lǐng)導(dǎo)方式，如何將過(guò)去上層下令，下級(jí)辦事的工作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐云髽I(yè)愿景為核心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，如何將被動(dòng)與機(jī)械化的組織轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袕椥耘c學(xué)習(xí)能力的組織，將會(huì)是我們共同的挑戰(zhàn)，期望很多有才能的人能成為新世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者，為中國(guó)的企業(yè)創(chuàng)建杰出的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造輝煌的成果，在歷史上寫下精彩的一頁(yè)。

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