迪信通亟待轉型

面對電商兇猛的價格大戰(zhàn)，迪信通有點隔岸觀火的意味。不過，火馬上就要燒上身了。

轉型，對于一家在商海中摸爬滾打的企業(yè)來說是常態(tài)性策略。而對于迪信通這樣一家傳統(tǒng)的移動設備零售商來說，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代顯得尤其重要。

2012年上半年，國內家電連鎖企業(yè)頗顯蕭條。多家家電連鎖企業(yè)公布的財報顯示，營業(yè)額均出現(xiàn)不同程度的下降。與此同時，各大電商企業(yè)蓬勃興起，對傳統(tǒng)通訊連鎖企業(yè)形成一定擠壓。不過，迪信通卻逆勢增長，在傳統(tǒng)零售終端中獨樹一幟。

據(jù)迪信通公布的2012年半年報數(shù)據(jù)顯示，今年上半年迪信通銷售額同比增長15%，而在春節(jié)、清明、端午等國家法定節(jié)假日期間，同比增幅均超過150%。此外，由于1月iPhone 4S登陸國內市場，春節(jié)期間迪信通平均客單價一舉增至2200元以上，再次打破此前通訊市場平均客單價記錄。

波特五力的尷尬

這樣的業(yè)績已屬不易，不僅是傳統(tǒng)終端在遭遇電商的挑戰(zhàn)，同樣遭遇傳統(tǒng)終端同行的擠壓。

據(jù)了解，百思買于6月26日宣布其最新中國發(fā)展戰(zhàn)略，在中國市場正式引入“百思買移動”品牌，并將在五星電器南京地區(qū)門店中首批開設14家“店中店”。百思買將開設傳統(tǒng)通訊連鎖門店，不過百思買也自身難保了，這家可憐的零售巨頭要被私有化，溢價40％也才值88億美元。

按照邁克爾?波特競爭戰(zhàn)略中的“五力模型”，一個產(chǎn)業(yè)的競爭大大超越了現(xiàn)有參與者的范圍，而競爭作用力的強弱決定了公司能否保持高于平均收益的水平。這五種競爭作用力包括，進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。

就迪信通而言，它面臨兩大供應商：三星、蘋果等手機供應商以及移動、聯(lián)通等移動運營商，這些公司的市場勢力的強勢自不待言；而現(xiàn)有的競爭對手中，首先是國美、蘇寧這些綜合家電經(jīng)銷商，他們在產(chǎn)業(yè)規(guī)模、資本實力方面不讓迪信通甚至還高于迪信通，而且多次放言會大舉進入；其次，在各地，還有盤踞一方的大小諸侯，比如北京的中復電訊、浙江的話機世界、華南的龍域電信等；迪信通在很多地區(qū)仍不敵這些地方一霸；而新進入者則有京東、新蛋、蘇寧易購等各種線上銷售的公司，來勢洶洶，6月份數(shù)十億元的電商價格戰(zhàn)已經(jīng)火焰高漲。

盡管迪信通現(xiàn)在也已經(jīng)有線上業(yè)務的布局，但是至少在價格上還沒有顯現(xiàn)優(yōu)勢；即便是從分散的消費者，借助于網(wǎng)絡，信息已經(jīng)趨于扁平化，加上供應者增多，消費者的議價能力和籌碼都在不斷增強。

與國美、大中的傳統(tǒng)家電賣場強大的零售實力相比，手機零售商只能望其項背。傳統(tǒng)家電、超市的那套“潛規(guī)則”，對于強勢手機供應商基本免談，“進場費、攤位費、管理費、促銷費等等基本沒有”。

對于這家弱勢格局的企業(yè)，處境不容樂觀，未來的前途依然還有許多不可知。

渠道合作并行

迪信通創(chuàng)始人劉東海幾年前已經(jīng)在為迪信通的突破尋找路徑，他曾經(jīng)考察過外國的手機零售商。在劉東?？磥?，“增值業(yè)務未來巨大的空間，比如定位服務，視頻，新聞，游戲，包括移動支付。”

副總裁兼CIO吳歡認為，迪信通已經(jīng)在傳統(tǒng)渠道取得了成功的經(jīng)驗。

一是，近幾年與諾基亞、摩托羅拉、三星等大廠商之間均采取了直供貨的方式，大大降低了進貨成本，原先被中間代理商賺取的利潤得以釋放，同時也保證了供貨的及時性。如此一來，不但提高了利潤空間，又能降低銷售價格，使產(chǎn)品更具競爭力。

二是，作為傳統(tǒng)賣場，最大的優(yōu)勢就在于體驗式購物，這是網(wǎng)購所辦不到的?？腿四軌蜃哌M實體店，試用心儀的產(chǎn)品，同時還能得到專業(yè)銷售人員的全面講解。所以，迪信通會更加重視和維護顧客的購買體驗，這是傳統(tǒng)購買渠道能夠吸引顧客最重要的地方。

三，就目前來講，網(wǎng)購的人群主要集中在大城市中，而更多的三四線城市和廣大農(nóng)村，網(wǎng)絡購買手機的比例還是很低的，他們更多地需要像我們這樣專業(yè)的賣場，在實際體驗和感受后才會購買產(chǎn)品。對于大型的零售商來說，當下的營銷環(huán)境成長空間還很大，尤其是在中西部地區(qū)。

四，與各地運營商深度合作，將手機賣場與運營商的服務中心融合在一起，用全面的銷售服務來維護和聚攏更多的用戶。迪信通已經(jīng)與三大運營商之間均建立了長期的戰(zhàn)略合作方式，全國各地的賣場基本都能提供運營商的日常服務，如辦理話費業(yè)務、入網(wǎng)購號、合約機銷售等。

據(jù)迪信通公布的2012年半年報數(shù)據(jù)顯示，運營商合約機份額已占全部手機銷售的15%左右，運營商合約辦理量約占全部手機銷量的三成。

迪信通高級副總裁齊峰表示，今年下半年，運營商合約機市場占比將繼續(xù)快速提升，到年底合約機銷售占比有望突破四成。而很多歐美國家均以運營商合約機銷售為主，甚至沒有所謂“裸機”產(chǎn)品問世，所以運營商合約機模式將是今后國內通訊市場的主流方向。

迪信通走的是一種以“傳統(tǒng)連鎖店面和電子商務結合”的商業(yè)模式。美國市場營銷大師V?庫馬爾認為，對于一個公司來說，面臨的最大問題不是產(chǎn)品的轉型，而是客戶流失的窘境。

吳歡認為，“作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，大家在做電子商務的時候都有或多或少的矛盾存在，尤其是在價格制定方面?，F(xiàn)在國內電商銷售做得最好的零售企業(yè)也是在大量資金的保障下才得以運作下去，而在當下競爭激烈的網(wǎng)購戰(zhàn)場里，它的投入產(chǎn)出比還是一個未知數(shù)。”對于電商模式的保守態(tài)度是不是真如中復電訊董事長邰武淳所說“慢慢來比較快”？對于擁有2000多家連鎖直營店，每年手機發(fā)貨量達1000萬臺的迪信通來說，每月幾萬臺的非店鋪渠道銷量實在不足為道。

面臨著智能手機大面積普及與手機的更新?lián)Q代，迪信通的線上步伐明顯慢于線下渠道合作。線下的合作模式對于這家創(chuàng)辦于1993年的老企業(yè)來說，駕輕就熟，并且贏利立竿見影。對于IT產(chǎn)品多樣化嘗試的失敗，也許讓這家一度激進的公司變得更加謹慎。

面對電商兇猛的價格大戰(zhàn)，迪信通反而有點隔岸觀火的意味。火也許馬上就要燒上身了。

迪信通公司創(chuàng)始人劉東海在近日召開的“蘋果產(chǎn)業(yè)鏈國際論壇高峰會議”上表示，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來通信設備零售商的變革，“不僅僅是賣硬件，還要賣內容和服務”。

劉東海坦言，“我們是整個銷售環(huán)節(jié)的最后一米，而很多手機里裝著很多應用服務，我們可以利用我們的專業(yè)優(yōu)勢調整這些應用內容?！?/p>

劉東海的表態(tài)，在示意迪信通的轉型，通過加強與移動互聯(lián)網(wǎng)內容提供商的合作，以“硬件+服務”的模式來迎接新的挑戰(zhàn)。