“拷問”三一

讓三一重工體量迅速膨脹的因素是其快速的并購戰(zhàn)略。

“三一是個(gè)值得佩服的企業(yè)，但并不被尊重。”這是業(yè)內(nèi)同行的評(píng)價(jià)。

裁員風(fēng)波尚未平息，三一海外收購又有新動(dòng)作。4月，三一重工剛完成對(duì)普茨邁斯特收購的股權(quán)交割，僅三個(gè)月后，普茨邁斯特就宣布收購攪拌車制造商Intermix。此次收購，不僅幫助普茨邁斯特延伸產(chǎn)業(yè)鏈，亦將進(jìn)一步幫助三一重工推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略。

但分析人士對(duì)此表示，鑒于這兩個(gè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格彼此不同，要完成這一任務(wù)可能并不容易。迅速擴(kuò)張的三一重工能否正常消化掉吞進(jìn)的食物，也成了業(yè)界爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。

擴(kuò)張！擴(kuò)張！

讓三一重工體量迅速膨脹最重要的一個(gè)因素是其快速的并購戰(zhàn)略。

2012年，三一重工突然發(fā)力海外收購，讓這家在2011年晉升為全球工程機(jī)械第六名的大型企業(yè)披上了一層新的光環(huán)。

2012年1月31日，三一重工副董事長(zhǎng)、總裁向文波曾對(duì)外聲稱，“此次并購全部通過自有流動(dòng)資金解決，無需通過資本市場(chǎng)融資。公司的現(xiàn)金流完全沒有問題。”但業(yè)內(nèi)人士則認(rèn)為，三一重工近五年來投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量總額高達(dá)180.47億元，而經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量總額只有127.70億元。

據(jù)2011年度財(cái)報(bào)分析顯示，三一重工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~只有22.79億元。主要原因：一是存貨的采購和儲(chǔ)備增加；二是受目前國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的影響，銷售回款率降低。

為了追回客戶欠款，三一重工讓一批轉(zhuǎn)崗人員去催債。三一重工多家代理商公司也打出了招聘負(fù)責(zé)催債的“債權(quán)經(jīng)理”職位信息。

日前，有關(guān)三一重工重啟香港IPO的傳言甚囂塵上，外界有人猜測(cè)，公司因現(xiàn)金流問題而急欲通過赴港IPO止渴。針對(duì)傳言，三一重工高級(jí)副總裁趙想章明確表示：“今年8月，公司根本沒啟動(dòng)上市計(jì)劃?！比恢毓み€以此次收購行動(dòng)回應(yīng)了資金鏈緊張的猜疑。

向文波曾多次表示，赴港上市的目的不是因?yàn)槿卞X，而是希望將其作為國(guó)際化的平臺(tái)，“比如收購普茨邁斯特，如果有香港的上市平臺(tái)，我們就可以用換股，而不是只能用全現(xiàn)金形式。”

事實(shí)上，現(xiàn)金流猜疑并非空穴來風(fēng)，由于今年歐洲經(jīng)濟(jì)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)皆不景氣，工程機(jī)械企業(yè)發(fā)展業(yè)績(jī)普遍受到“拷問”。作為龍頭企業(yè)，三一重工自然備受關(guān)注。

狼性營(yíng)銷

不可否認(rèn)，三一重工在研發(fā)環(huán)節(jié)的投入要高于國(guó)內(nèi)同行。

“三一重工每年將銷售額的5%用于投入研發(fā)”。該公司擁有2000名以上的高端研發(fā)工程師，40多名外籍專家，打造了行業(yè)規(guī)模最大的千人研發(fā)團(tuán)隊(duì)，建成了完備的研發(fā)試驗(yàn)檢測(cè)體系。

三一重工把寶押在了后端的營(yíng)銷及售后服務(wù)上，而這也成為三一挖掘機(jī)至今最值得稱道卻又飽受質(zhì)疑的一環(huán)。

三一重工的“狼性”在此展現(xiàn)得淋漓盡致?，F(xiàn)任三一重工行政總裁的周萬春，曾在公司內(nèi)部對(duì)下屬員工做過多次培訓(xùn)題目便是“狼性營(yíng)銷”。

在這份培訓(xùn)的PPT中，周萬春談到他對(duì)“狼性營(yíng)銷”的看法：“在今天這個(gè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，在銷售這個(gè)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，不僅需要學(xué)習(xí)狼的精神、狼的血性，還必須把狼性法則始終貫穿于整個(gè)營(yíng)銷生活的全過程?！?/p>

顯然，三一重工在一定程度上借鑒了華為，并用自己的方式做出了更具攻擊性的詮釋。

值得注意的是，“三一重工注資經(jīng)銷商與其形成捆綁式、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作方式，注資比例在9%左右（按照國(guó)家目前的規(guī)定，制造商入股經(jīng)銷商股份不得超過10%，而三一重工基本已經(jīng)接近這一上限）?！狈稄?qiáng)介紹說。據(jù)他介紹，三一重工的大多數(shù)經(jīng)銷商都采用這一模式，而這在一定程度上，也讓三一重工實(shí)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)銷商的管控，比如查看經(jīng)銷商賬目等。而三一重工與代理商之間的合作也變得更為靈活和全面。

強(qiáng)大的服務(wù)體系也是三一重工迅速搶占市場(chǎng)的另一利器。2009年2月1日，三一重工挖掘機(jī)安徽總代理商合肥湘元?jiǎng)?chuàng)造了一天銷售139臺(tái)的最高歷史銷售紀(jì)錄。這一度成為工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)的一段佳話，不過，最吸引人的地方還是這一天三一重工為用戶準(zhǔn)備的100萬元促銷大禮。

也就從這時(shí)起，一種比當(dāng)時(shí)主流營(yíng)銷模式——融資租賃更受市場(chǎng)追捧的低首付、零首付模式開始正式登場(chǎng)。當(dāng)然，日后飽受爭(zhēng)議的也正是這種激進(jìn)的銷售模式。

蝴蝶效應(yīng)開始顯現(xiàn)。僅僅兩年時(shí)間，三一重工將低首付、零首付或變相零首付模式從安徽推向了全國(guó)多個(gè)省市區(qū)；業(yè)務(wù)范圍從挖掘機(jī)到起重機(jī)，甚至二手挖掘機(jī)市場(chǎng)。而且，這種新的營(yíng)銷模式不僅被國(guó)內(nèi)本土企業(yè)所效仿，甚至連全球知名的跨國(guó)企業(yè)卡特彼勒等也加入了這一行列。

這種銷售模式遭到了一些業(yè)內(nèi)人士的批評(píng)。中國(guó)工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)的祁俊表示，中國(guó)挖掘機(jī)市場(chǎng)上的零（低）首付購機(jī)現(xiàn)象已經(jīng)越來越多，有的地區(qū)已經(jīng)非常嚴(yán)重，這個(gè)問題將成為影響行業(yè)正常發(fā)展的潛在威脅。

英國(guó)工程機(jī)械咨詢公司董事總經(jīng)理戴維?菲利普斯表示，“對(duì)三一等機(jī)械制造商來說，他們?cè)阡N售機(jī)器時(shí)提供慷慨的信貸條款，導(dǎo)致自身積累下大量債務(wù)。債務(wù)規(guī)模已形成一個(gè)巨大的（財(cái)務(wù)）泡沫，到某個(gè)時(shí)點(diǎn)將會(huì)破裂，可能會(huì)帶來可怕的結(jié)果?！?/p>

果不其然，三一重工的應(yīng)收賬款2009年是38.52億元，到了2010年已上漲到了57.28億元，占當(dāng)年銷售收入的16.87%。2011年則成倍增長(zhǎng)到了113.05億元，占銷售收入的22.26%，2012年第一季度，應(yīng)收賬款首次超過當(dāng)期銷售收入。

矛盾綜合體

三一重工收購的目的無非有三：技術(shù)、渠道和品牌。在國(guó)內(nèi)企業(yè)當(dāng)中，三一重工的管理制度是非常先進(jìn)的。但業(yè)界人士依然對(duì)三一重工與普茨邁斯特之間的兩種文化的融合存有疑慮。

在三一重工的薪酬體系和考核制度中，三一領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)的話語權(quán)占據(jù)了極其重要的地位，而員工的行為則受到了嚴(yán)格的管控。這種管理體制的初期，會(huì)較多地顯現(xiàn)出其優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在公司對(duì)新業(yè)務(wù)的拓展能力以及企業(yè)體量的迅速擴(kuò)張之上。而高度集權(quán)制發(fā)展到一定程度，往往會(huì)較多地顯現(xiàn)出官僚化的弊端。

三一與普茨邁斯特有著截然不同的企業(yè)文化特點(diǎn)，無論是三一的“激情文化”，還是普茨邁斯特的謹(jǐn)慎穩(wěn)重，都是整合前已經(jīng)形成的固有的文化體系。同時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)所屬地域，文化背景也存在較大差異，若想短期內(nèi)將“激情文化”覆蓋到普茨邁斯特，其過程必定是十分痛苦的。

三一重工沉浸在自身營(yíng)造的美好景象之中。梁穩(wěn)根對(duì)于收購“大象”是非常向往的一件事，他表示，“三一初步確定普茨邁斯特未來幾年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即2012年實(shí)現(xiàn)7億歐元銷售額，2016年達(dá)到20億歐元，這一數(shù)字將是普茨邁斯特歷史最好業(yè)績(jī)的兩倍?！?/p>

在企業(yè)并購?fù)瓿傻闹泻笃冢芊褡畲蟪潭鹊匕l(fā)揮協(xié)同效應(yīng)往往被視為并購成功與否的關(guān)鍵所在。并購雙方實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以促成戰(zhàn)略協(xié)同、技術(shù)研發(fā)協(xié)同、采購協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、營(yíng)銷協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同以及人力資源的統(tǒng)一管理，盡量降低企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源的無效損耗。而使協(xié)同效應(yīng)最大化的前提還是企業(yè)文化的融合。

然而，如果將三一追求的規(guī)模、極速發(fā)展及多產(chǎn)業(yè)鏈，與普茨邁斯特追求的技術(shù)質(zhì)量和專一產(chǎn)品分而治之，似乎又陷入了向文波不想看到的“財(cái)務(wù)并購”境地。因此，最好的方法是將文化整合看成一個(gè)長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)的、持續(xù)漸變的改革過程，以逐步滲透的方式取代強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)。

“吞象”易，“消化”難，并購后的“消化”與融合更難一些。

裁員不是噩夢(mèng)，放緩也不是壞事，現(xiàn)在到了反思過去那種幾乎上癮的規(guī)模化擴(kuò)張的時(shí)候了。

從三一重工裁員30%的消息被媒體公布后，其股價(jià)就開始加速下跌，目前已經(jīng)創(chuàng)出近三個(gè)月來的新低。從三一重工裁員事件可以看出整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)正在經(jīng)歷著寒冬。