母子公司財(cái)務(wù)管理中集權(quán)與分權(quán)問題探討

摘要：當(dāng)前，母子公司財(cái)務(wù)管理中的集權(quán)與分權(quán)問題隨著國企集團(tuán)的改革而倍受關(guān)注。文章在對母子公司的集權(quán)與分權(quán)原理進(jìn)行綜述的基礎(chǔ)上，探討了母子公司財(cái)務(wù)管理中集權(quán)與分權(quán)的選擇種類、選擇指標(biāo)以及影響因素，以期為母子公司財(cái)務(wù)管理提供意見參考。

關(guān)鍵詞：母子公司、財(cái)務(wù)管理、集權(quán)、分權(quán)

一、引言

2013年1月初，國務(wù)院國資委主任王勇同志在出席中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議時(shí)發(fā)表講話指出，要提升集團(tuán)管控能力，進(jìn)一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，壓縮管理層級，規(guī)范母子公司管理體制。母子公司是公司規(guī)模發(fā)展到一定程度的產(chǎn)物，母公司通過股權(quán)對子公司施加影響。馬克思說，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑。母公司只要牢牢把握好財(cái)政大權(quán)，就可以主導(dǎo)子公司的經(jīng)營決策。但是，集權(quán)化在母子公司管理中的弊端也日益顯露，如決策速度慢、信息不對稱等。多年來，母子公司如何處理好財(cái)務(wù)管理中的集權(quán)與分權(quán)模式，一直是困擾著企業(yè)經(jīng)營決策者的一個(gè)重要難題。

二、母子公司的集權(quán)與分權(quán)原理綜述

1993年12月29日，《中華人民共和國公司法》正式公布實(shí)施。該法第13條第2款規(guī)定：“公司可以設(shè)立子公司，子公司可以具有企業(yè)法人資格，依法獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任?！币话愣?，母公司通過控制子公司一部分股份來對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策進(jìn)行控制。雖然具體的控股比例各國之間存在差異，但共同之處在于母公司能夠控制子公司的經(jīng)營管理權(quán)。

子公司具有獨(dú)立法人資格，可以依法承擔(dān)責(zé)任。因此，母公司可以將一些經(jīng)營決策權(quán)下放給子公司。集權(quán)化描述了組織高層進(jìn)行決策制定的集中程度，其優(yōu)點(diǎn)是政令統(tǒng)一、行動(dòng)協(xié)調(diào)，但也存在著決策周期長、決策缺乏信息造成的不準(zhǔn)確、容易挫傷下屬的積極性等問題。而通過分權(quán)，使決策者與信息相匹配，則有利于提高組織管理的效率[1]。集權(quán)與分權(quán)是正確處理母公司和子公司權(quán)限關(guān)系的基本原則。集權(quán)，是指母公司將經(jīng)營決策權(quán)盡量收歸自己；而分權(quán)，是指母公司將更多的權(quán)力下放給子公司。雖然分權(quán)能夠減輕母公司的負(fù)擔(dān)，且決策迅速，但分權(quán)仍然存在著協(xié)調(diào)困難等問題。

集權(quán)和分權(quán)是相輔相成的，二者之間存在著一個(gè)度的問題。對于母子公司來講，企業(yè)規(guī)模、組織戰(zhàn)略、企業(yè)傳統(tǒng)等都對集權(quán)與分權(quán)的程度有著重要影響。具體來說，影響集權(quán)與分權(quán)的因素如表1所示：

三、母子公司財(cái)務(wù)管理中集權(quán)與分權(quán)問題探討

在處理母公司與子公司的集權(quán)和分權(quán)關(guān)系時(shí)，通常有三種選擇：由母公司進(jìn)行決策、由子公司進(jìn)行決策或者由母子公司共同決策[2]。顯然，在財(cái)務(wù)管理中，完全由母公司掌控并不實(shí)際，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)刻都在發(fā)生；而完全放權(quán)給子公司，對于母公司來說也斷然不可，因?yàn)槟腹拘枰瓶刈庸镜慕?jīng)濟(jì)命脈。因此，由母子公司共同進(jìn)行決策，是母子公司財(cái)務(wù)管理工作的必然選擇。

母子公司共同對子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理，就涉及到了集權(quán)與分權(quán)問題。母子公司財(cái)務(wù)控制體系按管理權(quán)限的集中于母公司的程度可以分為三種，即集權(quán)型、分權(quán)型與混合型，三者之間差異的焦點(diǎn)在于企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的主要決策權(quán)，如子公司投資決策權(quán)、子公司收益分配權(quán)、子公司資金控制權(quán)、子公司對外籌資權(quán)、子公司財(cái)務(wù)人員管理權(quán)、子公司資產(chǎn)處置權(quán)等的劃分問題[3]。對于子公司的重要財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制，是各大跨國公司常用的子公司財(cái)務(wù)管理方式。西門子集團(tuán)在子公司財(cái)務(wù)控制中有一個(gè)黃金財(cái)政原則，即子公司一切財(cái)政決策都要從全局考慮，受到母公司的制約。同樣，德國赫希斯特集團(tuán)也作出規(guī)定，子公司的所有投資決策都要上報(bào)母公司進(jìn)行審批[4]。相比之下，美國通用電氣公司的集權(quán)程度則稍有降低，它在財(cái)務(wù)管理上實(shí)行集權(quán)為主分權(quán)為輔的管理方式。通用電氣公司總公司設(shè)有財(cái)務(wù)部，然后各子公司根據(jù)各自的不同業(yè)務(wù)構(gòu)成設(shè)置其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，這些財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)直接向母公司的財(cái)務(wù)副總裁負(fù)責(zé)，子公司只能在母公司制定的財(cái)務(wù)制度范圍內(nèi)活動(dòng)，在遵守母公司財(cái)務(wù)制度的情況下享有完全的財(cái)務(wù)自主權(quán)[6]。

從以上分析可以看出，目前母子公司財(cái)務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于子公司一些重要財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)由誰掌控。在這些財(cái)務(wù)活動(dòng)決策權(quán)的分配方面，集權(quán)可能會(huì)產(chǎn)生信息不對稱和監(jiān)督困難問題，而分權(quán)則是解決這個(gè)問題的有效方法[5]。母公司要確定適當(dāng)?shù)墓芾矸群凸芾礞湕l，掌控好集權(quán)與分權(quán)的度的問題。根據(jù)母子公司財(cái)務(wù)管理的內(nèi)在要求，影響母子公司財(cái)務(wù)管理集權(quán)和分權(quán)程度的因素主要有如下5種：母子公司整體的風(fēng)險(xiǎn)；各子公司之間的財(cái)務(wù)費(fèi)用；母子公司集團(tuán)財(cái)務(wù)職能結(jié)構(gòu)[6]、子公司的規(guī)模、母公司的文化傳統(tǒng)。一般而言，如果母子公司面臨的整體風(fēng)險(xiǎn)比較大，此時(shí)的財(cái)務(wù)決策會(huì)對公司的經(jīng)營產(chǎn)生重要影響，母公司應(yīng)當(dāng)適當(dāng)集權(quán)，從全局角度統(tǒng)籌財(cái)務(wù)決策；如果各子公司之間的財(cái)務(wù)費(fèi)用較多，此時(shí)集權(quán)有利于合理分配內(nèi)部資源，提高資源的使用效率，此時(shí)，母公司也應(yīng)當(dāng)增加集權(quán)化程度；財(cái)務(wù)部門組織的職能架構(gòu)也會(huì)影響財(cái)務(wù)管理中的集權(quán)與分權(quán)，如果職能架構(gòu)趨向于扁平化，則母公司可以適度集權(quán)；子公司的規(guī)模越小，對母公司的依附性越強(qiáng)，其進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營所需的自主權(quán)也相應(yīng)越小，因此所需的財(cái)務(wù)決策權(quán)也就越小，母公司的集權(quán)化程度也就相應(yīng)越高；而母公司的文化傳統(tǒng)也是影響其集權(quán)與分權(quán)程度的重要因素，推崇官僚制思想的母公司通常要比開放性管理思想的母公司集權(quán)化程度高一些。反之亦然。（作者單位：重慶西永微電子產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)有限公司）

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