員工沉默行為國外研究述評(píng)

摘要：近年來，沉默行為的研究越來越受到學(xué)者的重視，國外研究成果不斷涌現(xiàn)，而國內(nèi)卻沒有太多新的進(jìn)展。本文主要對(duì)目前有關(guān)沉默行為的國外文獻(xiàn)進(jìn)行了綜述，從沉默行為的定義、維度、測量、前置因素、后置效應(yīng)等方面對(duì)當(dāng)今沉默行為的國外研究進(jìn)行回顧。

關(guān)鍵詞：沉默行為，定義，前置因素，后置效應(yīng)

引言

在當(dāng)代的組織行為研究中，對(duì)于員工為什么保持沉默的解釋有很多，例如：強(qiáng)大的規(guī)章制度常常阻礙員工表達(dá)他們所知的問題（Argyris， 1977），組織暗示員工不要挑戰(zhàn)公司的制度和特權(quán)（Redding， 1985），以及組織不能忍受異議和員工不斷提出的問題（Ewing，1977； Nemeth， 1997）等等。但直到2000年，Millken的研究才喚起了國內(nèi)學(xué)者對(duì)沉默行為的關(guān)注。雖然鄭曉濤（2009）對(duì)當(dāng)時(shí)的沉默行為研究進(jìn)行了綜述，但是考慮到近幾年國外研究又出現(xiàn)了新的進(jìn)展，沉默行為的深度及廣度都得到了擴(kuò)展，而國內(nèi)的研究卻相對(duì)停滯不前，因此亟需對(duì)當(dāng)前國外的研究成果進(jìn)行一次重新總結(jié)。

本文主要對(duì)目前有關(guān)沉默行為的國外文獻(xiàn)進(jìn)行了綜述，從沉默行為的定義、維度、測量、影響因素等方面對(duì)當(dāng)今沉默行為的國外研究進(jìn)行回顧，并進(jìn)一步指出現(xiàn)有研究的不足及未來展望，旨在對(duì)該領(lǐng)域的研究進(jìn)行系統(tǒng)的剖析，以期為國內(nèi)研究者在開展后續(xù)研究提供參考。

一、員工沉默行為的既有研究

現(xiàn)有的研究主要從沉默行為的前置因素入手，如：個(gè)體因素、管理者因素、組織因素，并通過對(duì)前置因素的統(tǒng)計(jì)學(xué)分析來判斷其對(duì)沉默行為的消極或積極影響，并進(jìn)一步測試部分因素的調(diào)節(jié)作用。筆者主要從沉默行為的定義、維度、測量、前置因素、后置效應(yīng)等方面對(duì)當(dāng)今沉默行為的國外研究進(jìn)行回顧。

1.沉默行為的定義

Kish-Gephart（2009）提出，我們這里所說的沉默不只是簡單的概念上進(jìn)言的反義詞。員工進(jìn)言、議項(xiàng)銷售、告密等研究關(guān)注的是員工個(gè)體的決策問題，而Millken（2000）將沉默行為定義為組織中的一種群體現(xiàn)象，員工對(duì)于組織中存在的問題保留自己的觀點(diǎn)。Pinder（2001）的研究指出，當(dāng)員工對(duì)組織環(huán)境等方面行為的、認(rèn)知的或感情的評(píng)價(jià)可以改變組織績效時(shí)，他們選擇沉默。Kish-Gephart（2009）認(rèn)為沉默行為是員工拒絕向組織中的當(dāng)權(quán)者提出自己的想法、建議、以及對(duì)他人或產(chǎn)品的關(guān)心。Gambarotto（2010）則將員工沉默定義為是一種可以使組織績效惡化或改善的行為選擇。同時(shí)需要指出的是，這里所說的沉默也并非所有廣義上的沉默，有時(shí)沉默僅僅是因?yàn)樗麄儫o話可說（Van Dyne， 2003）

2.沉默行為維度

員工為什么要保持沉默，因?yàn)樗麄冇X得進(jìn)言的代價(jià)要超過他們所能得到的利益（Milliken et al.2003）。調(diào)查顯示，有超過42%的受訪者在表示樂于進(jìn)言之后，覺得無所得甚至有所失的情況下轉(zhuǎn)而保持沉默，還有25%的受訪者表示進(jìn)言是在浪費(fèi)時(shí)間（Detert， 2010）。那些對(duì)于向上級(jí)表達(dá)意見有所擔(dān)憂的員工也更愿意選擇沉默（Van Dyne et al.2003）。這類出于擔(dān)心對(duì)“安全”產(chǎn)生消極影響而選擇的沉默可以分為防御性沉默（Van Dyne et al.2003）和默許性沉默（PinderHarlos， 2001），而出于對(duì)他人的關(guān)心或是害怕傷害他人而選擇的沉默則稱為親社會(huì)性沉默（Milliken Morrison， 2003）。

恐懼是導(dǎo)致防御性沉默行為的重要因素。每天經(jīng)歷恐懼會(huì)使人低落并變得懦弱（Rayan et al.， 1911）。員工會(huì)擔(dān)心進(jìn)言會(huì)使他們被貼上標(biāo)簽、遭到報(bào)復(fù)或失去社會(huì)資本（Milliken et al.， 2003）。他們甚至擔(dān)心會(huì)丟掉現(xiàn)有的工作、晉升的機(jī)會(huì)等（Detert，2003）。這種防御性沉默被認(rèn)為是一種有意識(shí)的、高度謹(jǐn)慎并且聰明的選擇。根據(jù)恐懼的激烈程度以及反應(yīng)時(shí)間的長短可以將由此產(chǎn)生的防御性沉默行為分成三個(gè)維度：低恐懼短時(shí)間的非謹(jǐn)慎沉默、高恐懼長時(shí)間和低恐懼短時(shí)間的圖式驅(qū)動(dòng)沉默、低恐懼長時(shí)間的謹(jǐn)慎沉默（Kish-Gephart， 2009）。非謹(jǐn)慎沉默是指員工下意識(shí)的心理退讓，例如當(dāng)員工剛準(zhǔn)備跟領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)言卻發(fā)現(xiàn)對(duì)方突然由于其它事情變得異常憤怒，下屬這時(shí)會(huì)出于恐懼而下意識(shí)的轉(zhuǎn)為沉默，也有種嚇得說不出話來的意味。圖式驅(qū)動(dòng)沉默是指員工有意識(shí)的做出保持沉默的決定，但并沒有權(quán)衡這個(gè)決策是否準(zhǔn)確。謹(jǐn)慎沉默是指員工在權(quán)衡利弊之后，出于對(duì)自己的保護(hù)做出的一種有意識(shí)的選擇。

員工長期由于各種原因選擇沉默可能會(huì)導(dǎo)致習(xí)慣性沉默（Morrison Rothman， 2009）。習(xí)慣性沉默是源于人們趨利避害的本性，員工會(huì)盡量選擇少暴露于有威脅環(huán)境中，以此來減少恐懼的產(chǎn)生。例如員工在進(jìn)言后得到的只是領(lǐng)導(dǎo)消極的反饋，久而久之，進(jìn)言的積極性肯定會(huì)極大的下降。

3.沉默行為的測量

目前，國外對(duì)沉默行為的測量方法并沒有達(dá)成高度的一致。

從進(jìn)言角度對(duì)沉默行為研究的學(xué)者往往使用1998年Van Dyne和LePine開發(fā)的6項(xiàng)量表，并采用李克特5點(diǎn)計(jì)分，1表示非常不贊同，5表示非常贊同。受訪者需要回答類似“我對(duì)影響我工作的問題進(jìn)行改進(jìn)和提出了建議”、“我鼓勵(lì)其他人和我一樣對(duì)影響工作環(huán)境的問題提出建議”、“關(guān)于工作上的問題我會(huì)與他人交流，即便我的觀點(diǎn)不被他人贊同”這樣的問題。也有學(xué)者基于該量表，針對(duì)不同的情況對(duì)其進(jìn)行了一些修改（Detert， 2007）。Dyne等（2003）的六項(xiàng)量表采用李克特7點(diǎn)計(jì)分讓員工對(duì)同事的防御性、默許性和親社會(huì)性沉默進(jìn)行評(píng)價(jià)。Vakola和Bouradas（2005）針對(duì)高管層對(duì)沉默的態(tài)度、管理者對(duì)沉默的態(tài)度、溝通機(jī)會(huì)和員工的沉默行為開發(fā)了四個(gè)量表，其中員工沉默行為量表為七項(xiàng)量表，采用五點(diǎn)計(jì)分，前四項(xiàng)的可選項(xiàng)為1表示“常?！?表示“從不”，后三項(xiàng)的可選項(xiàng)為1表示“困難”5表示“簡單”。Huang（2005）開發(fā)的量表從員工保留意見的角度研究，21個(gè)問題從五個(gè)方面來考察員工，在李克特5點(diǎn)計(jì)分的基礎(chǔ)上加入第六個(gè)選項(xiàng)“沒有意見”，最后通過計(jì)算“沒有意見”的比例來判斷員工保留意見的程度。Detert（2010）的量表極為簡單受訪者只需對(duì)“大部分時(shí)間進(jìn)言是安全的”和“組織已經(jīng)有了挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的氛圍”這兩項(xiàng)做出判斷，依然是李克特5點(diǎn)計(jì)分。

4.沉默行為的影響因素（前置因素）

MillikenMorrison（2003）的調(diào)查顯示：有32.5%的員工保持沉默是由于個(gè)體因素，如他們性格、過往經(jīng)歷等；有20%的員工保持沉默與管理者相關(guān)，他們覺得管理者不希望他們“多管閑事”；還有30%的員工是由于組織因素選擇保持沉默，如組織的結(jié)構(gòu)、文化等。

（1）個(gè)體因素

性格對(duì)沉默行為的影響。LePine和Dyne（2001）在對(duì)大五性格與員工聲音行為的研究中發(fā)現(xiàn)：責(zé)任心、外向性與進(jìn)言行為正相關(guān)；神經(jīng)質(zhì)、順從性與進(jìn)言行為負(fù)相關(guān)；開放性則不顯著相關(guān)。但是Avery（2003）的研究卻指出：只有外向性與員工聲音顯著正相關(guān)，其它均不顯著。與之前在美國的研究不同，Nnikolaou和Vakola（2008）在希臘的研究提出了完全不同的看法：神經(jīng)質(zhì)與責(zé)任心與進(jìn)言行為是顯著相關(guān)的。

自我調(diào)控對(duì)沉默行為的影響。Premeaux和Bedeian（2003）的研究發(fā)現(xiàn)：對(duì)于低自我調(diào)控的人來說，內(nèi)控型、自負(fù)的員工傾向于打破沉默；而高自我調(diào)控的人來說，內(nèi)控型、自負(fù)的員工則傾向于保持沉默。Fuller（2007）進(jìn)一步指出：自我調(diào)節(jié)與沉默行為的關(guān)系受到過去經(jīng)歷的影響。例如，當(dāng)過去的績效評(píng)價(jià)很高時(shí)，高自我調(diào)控的人比別人更愿意打破沉默。同時(shí)，這類人被感知到有更多提拔的可能性。Tangirala和Ramanujam（2008）發(fā)現(xiàn)：自我調(diào)控和進(jìn)言的關(guān)系并非簡單的正負(fù)相關(guān)，而是呈U字型，高自控和低自控的員工都傾向于進(jìn)言，但是高自控的員工傾向性會(huì)更強(qiáng)一些，而中等自控的員工最容易選擇保持沉默。

工作態(tài)度對(duì)沉默行為的影響。我們常說態(tài)度決定一切，員工對(duì)工作的態(tài)度必然影響著員工是否愿意為組織的發(fā)展打破沉默。如，員工滿意度、組織信任、組織認(rèn)同等就與員工沉默負(fù)相關(guān)（LePine Dyne， 1998；VakolaBouradas， 2005；Binikos， 2008； TangiralaRamanujam， 2008）。

員工情緒對(duì)沉默行為的影響。Edwards（2009）研究了各種情緒對(duì)沉默和進(jìn)言的影響。員工保持沉默可能會(huì)是他們產(chǎn)生內(nèi)疚的情緒，比如他們對(duì)于沒有及時(shí)進(jìn)言對(duì)公司造成了極大的損失，這種內(nèi)疚的情緒會(huì)使員工再次面對(duì)類似問題時(shí)不再保持沉默。相反，如果員工對(duì)于之前進(jìn)言失敗產(chǎn)生了后悔的情緒，那么事后會(huì)傾向于沉默。Edwards（2009）和Kish-Gephart（2009）的研究指出憤怒也會(huì)使人不在沉默，環(huán)境中的恐懼源于人們覺得對(duì)局勢(shì)的無法控制，而憤怒的情緒可以使人沖破環(huán)境中的恐懼。

除了上述原因外，如果員工的性取向與組織中的大多數(shù)人相異，也會(huì)使他們面對(duì)于組織中的問題時(shí)保持沉默。例如有研究指出，同性戀在工作時(shí)就傾向于沉默，同時(shí)不愿意與他人合作和更深入的交流（Bowen Blackmon， 2003）。

（2）管理者因素

開放性對(duì)沉默行為的影響。Premeaux和Bedeian（2003）研究指出高層管理者開放程度對(duì)于顯著影響著員工沉默，但是受到員工自我調(diào)控的影響。對(duì)于低自控的員工，開放性與沉默行為負(fù)相關(guān)；對(duì)于高自控的員工開放性與沉默行為正相關(guān)。Vakola和Bouradas（2005）認(rèn)為：不論是高層管理者還是普通管理者，缺少開放性都會(huì)導(dǎo)致員工沉默。Detert（2007）指出：只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的開放性能夠被下屬所觀察到時(shí)，下屬才會(huì)有降低沉默、改善進(jìn)言的取向。

管理者層次對(duì)沉默行為的影響。Nnikolaou和Vakola（2008）認(rèn)為直接管理者更經(jīng)常接觸自己的員工，所以他們相比高層管理者更容易影響員工的沉默行為。Detert（2010）的研究指出：當(dāng)員工進(jìn)言的對(duì)象是高層管理者時(shí)，會(huì)出于對(duì)權(quán)威的恐懼或順從而沉默，相對(duì)于直接管理者來說，員工的陌生更容易使他們覺得向高層進(jìn)言是不安全的。Detert還認(rèn)為員工保持沉默的原因?qū)τ诓煌墓芾碚咭膊灰粯樱寒?dāng)面對(duì)高層管理者時(shí)，員工保持沉默是覺得高層對(duì)此是不感興趣的，說出來反而會(huì)不安全；而面對(duì)直接管理者，員工保持沉默更多的是覺得管理者對(duì)這些問題有自己的看法，即使說出來也是沒有用的。

其他管理者因素。管理者變革型領(lǐng)導(dǎo)行為也會(huì)使員工傾向于擺脫沉默的枷鎖，員工本身的心理安全感和員工績效會(huì)調(diào)節(jié)兩者的關(guān)系，心理安全感強(qiáng)、績效高的員工改善效果更佳明顯（Detert， 2007）。真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)與員工進(jìn)言是正相關(guān)的，這種關(guān)系受到員工情緒的調(diào)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)成員交換的質(zhì)量和道德領(lǐng)導(dǎo)也影響著員工沉默行為（Hsiung， 2012；Avey， 2012）。

（3）組織因素

學(xué)者們普遍認(rèn)為，一個(gè)寬松的、可以各抒己見的環(huán)境可以使員工更樂意與組織中的其它成員合作（Bowen Blackmon， 2003），交流機(jī)會(huì)的增多會(huì)讓員工傾向于擺脫沉默（VakolaBouradas， 2005）。權(quán)力距離也是影響沉默行為的重要因素。權(quán)力距離高的文化中，員工傾向于服從且難以融入組織，正式化的員工參與也影響著員工進(jìn)言，員工自然傾向于保持沉默（Huang， 2003； Huang Vliert， 2005）。相對(duì)的，在權(quán)力距離較低的自我管理團(tuán)隊(duì)中，沉默行為則較少出現(xiàn)（Edmondson， 2003）。Edwards（2009）認(rèn)為組織中沉默的氛圍會(huì)影響到情緒對(duì)沉默行為的作用，在一個(gè)普遍不說話的組織中，說話的人往往會(huì)被其他同事認(rèn)為是不合群的搗亂者，這種異樣的眼光更容易使人繼續(xù)陷入沉默的漩渦（Bowen Blackmon， 2003）。相對(duì)的，如果組織中有著公正的良好氛圍，自然可以降低員工對(duì)于進(jìn)言的擔(dān)心（TangiralaRamanujam， 2008）。Gambarotto（2010）指出，組織中有效的知識(shí)分享、決策中心更加接近普遍需求以及領(lǐng)導(dǎo)行為更加明確會(huì)有效的減少沉默行為出現(xiàn)。

5.沉默行為的后置效應(yīng)

Hsiung（2012）指出在當(dāng)今這個(gè)快速發(fā)展充滿變化的復(fù)雜社會(huì)中，信息處理和問題解決的能力時(shí)刻考驗(yàn)著組織的管理者，他們不可避免的需要員工的想法和建議來加速組織創(chuàng)新和加強(qiáng)組織效率。如果員工保持沉默，那么組織就喪失了第一時(shí)間解決和預(yù)防問題的機(jī)會(huì)，嚴(yán)重影響著決策質(zhì)量。Edmondson（2003）就指出，員工心甘情愿為組織提出自己的想法和建議是不同組織成功的特點(diǎn)。Detert（2010）也提出，如果員工保持沉默，管理者就不知道員工關(guān)心什么，甚至管理者覺得員工對(duì)自己完全理解并支持，如此下去，不但埋沒了事實(shí)還阻礙了組織中創(chuàng)新的出現(xiàn)。Dundon（2004）認(rèn)為員工表達(dá)不滿、參與協(xié)商、參與決策制定有利于組織績效的實(shí)現(xiàn)，相反必然會(huì)對(duì)績效產(chǎn)生影響更不用談創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型了。Gambarotto（2010）的研究發(fā)現(xiàn)，在公共組織中創(chuàng)新的過程常常被認(rèn)為是緩慢和容易失敗的，這樣的結(jié)論不只是組織惰性、官僚主義和政治決策等對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的厭惡，同樣也由于員工對(duì)于創(chuàng)新的機(jī)會(huì)保持沉默。他認(rèn)為，學(xué)習(xí)是組織績效的基本因素，可以使組織適應(yīng)新的環(huán)境；經(jīng)驗(yàn)分享也是企業(yè)競爭力的一部分，而正是沉默扼殺了他們。

Harlos（2001）指出，組織對(duì)員工進(jìn)言的忽視會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，特別是在非正式組織中更加明顯。Milliken和Morrison（2003）指出，許多員工無法在不能安全進(jìn)言的環(huán)境中工作。Li和Bernoff（2008）的研究指出，員工們表達(dá)不滿并得到管理者的重視，對(duì)于吸引和留住員工是非常重要的，不僅如此，還可以加強(qiáng)決策效率廢除組織中無用的政策。Derert（2010）認(rèn)為，員工對(duì)于自己所關(guān)心的問題保持沉默可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，比如，護(hù)士對(duì)于不良的藥物反應(yīng)保持沉默，研究人員對(duì)產(chǎn)品的安全問題保持沉默等等。Avey（2012）指出，員工進(jìn)言時(shí)受到的待遇也會(huì)影響其他員工的沉默行為，如果員工發(fā)現(xiàn)別人在進(jìn)言是受到鼓勵(lì)或是獎(jiǎng)勵(lì)，自然就不會(huì)傾向于保持沉默。

（作者單位：同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）