張瑞敏：25年，鍛造海爾神話

所有的傳奇都有個(gè)過程。接過帥旗的那個(gè)冬天，這個(gè)高大的山東大漢并非信心滿滿。

25年，滄海桑田。當(dāng)年虧損的街道小廠已經(jīng)成為世界第四大白色家電制造商——張瑞敏帶領(lǐng)的海爾集團(tuán)，成為印證中國企業(yè)在改革開放中成長壯大并走向世界的活標(biāo)本。

作為海爾集團(tuán)的董事局主席兼首席執(zhí)行官，張瑞敏可謂譽(yù)滿全球，他曾經(jīng)位列美國《財(cái)富》雜志選出的“亞洲25位最具影響力的商界領(lǐng)袖”的第6名，位列英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出的“全球50位最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”的第26位，是唯一上榜的中國企業(yè)家……

與張瑞敏一同名揚(yáng)天下的，是他一手締造的海爾集團(tuán)。2008年，海爾品牌價(jià)值達(dá)到803億人民幣，海爾已經(jīng)連續(xù)七年蟬聯(lián)“中國最有價(jià)值品牌”第一名，成為世界第四大白色家電制造商。

令人贊嘆的是，張瑞敏的起點(diǎn)卻只是個(gè)瀕臨絕境的街道小廠。

大錘砸冰箱是激活第一炮

在中國經(jīng)濟(jì)剛剛開始“破冰”的1984年12月，35歲的張瑞敏受命出任青島電冰箱總廠（海爾的前身）廠長，他是這一年里更換的第四任廠長，擺在他面前的是這樣一副爛攤子：負(fù)債147萬元、600名職工有一半想調(diào)走。

走進(jìn)臭氣熏天的車間，張瑞敏心情沉重，此前一直擔(dān)任青島市家電公司副經(jīng)理的他，對(duì)這個(gè)破敗虧損的街道小廠并不陌生：過去曾經(jīng)生產(chǎn)過很多產(chǎn)品，比如洗衣機(jī)、電動(dòng)葫蘆，但都因質(zhì)量問題最后被迫停產(chǎn)。

質(zhì)量，顯然是挽救這個(gè)行將倒閉的工廠的命脈?！按箦N砸出名牌”的故事就在這個(gè)背景下誕生。

張瑞敏剛上任不久。一天，一位朋友要買一臺(tái)冰箱，結(jié)果挑了很多臺(tái)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺(tái)。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦。多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點(diǎn)兒處理給職工算了。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。

張瑞敏說：“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！

面對(duì)眼含熱淚親手砸爛自己制造的冰箱的職工，張瑞敏說：“過去大家沒有質(zhì)量意識(shí)，所以出了這起質(zhì)量事故。這是我的責(zé)任。這次我的工資全部扣掉，一分不拿。今后再出現(xiàn)質(zhì)量問題就是你們的責(zé)任，誰出質(zhì)量問題就扣誰的工資。”

“質(zhì)量”兩字就這樣被牢牢刻進(jìn)了每個(gè)職工的心里，而張瑞敏“大錘企業(yè)家”的美名也開始在社會(huì)上漸漸傳揚(yáng)開來。

三年以后的1988年12月，海爾冰箱在全國冰箱評(píng)比中，以最高分獲得國家質(zhì)量金獎(jiǎng)，這是中國電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌，海爾冰箱成為中國電冰箱行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

1989年，中國冰箱業(yè)在經(jīng)過了幾年“紙糊的冰箱都能賣出去”的賣方市場后，開始供大于求，許多廠家紛紛降價(jià)，有的甚至倒閉。

但張瑞敏卻作出了逆市而行的決定：提價(jià)12%。令人意想不到的是，很多人仍然在排隊(duì)購買海爾冰箱。

逆市提價(jià)仍然暢銷的結(jié)果再次顯現(xiàn)了張瑞敏“大錘企業(yè)家”的高遠(yuǎn)目光，而關(guān)于海爾產(chǎn)品質(zhì)量的故事卻僅僅只是個(gè)開始。

如今，那把象征產(chǎn)品質(zhì)量的大鐵錘早被擺在了海爾展覽廳，每一個(gè)新員工參觀時(shí)都會(huì)記住它，質(zhì)量成為海爾25年立于不敗之地的定海神針。

向“師傅”出口是邁向世界第一步

許多人知道，“琴島—利勃海爾”是海爾1985年引進(jìn)德國“利勃海爾”公司先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備生產(chǎn)出的亞洲第一代“四星級(jí)”電冰箱；但許多人并不知道，海爾產(chǎn)品得到德國師傅認(rèn)可并接納，用了五年時(shí)間。

張瑞敏1984年初上任時(shí)，中國的家電工業(yè)還剛剛起步，當(dāng)時(shí)國內(nèi)有40多家電冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)廠，生產(chǎn)三星級(jí)以上產(chǎn)品的廠家一家也沒有。敏銳的張瑞敏開始將目光轉(zhuǎn)向擁有先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的海外，老牌工業(yè)強(qiáng)國德國成為張瑞敏的首選。

張瑞敏至今記得，25年前，他為引進(jìn)技術(shù)踏上了德國的土地，正逢當(dāng)?shù)毓?jié)日慶典，德國人好像不經(jīng)意地說：在德國市場上，最暢銷的中國貨是煙花、爆竹。聞聽此言，張瑞敏的心在流血：“難道我們就永遠(yuǎn)只靠祖宗的四大發(fā)明過日子嗎？那時(shí)候我就有一個(gè)夢(mèng)想，有一天，由我造出來的產(chǎn)品能在德國市場上暢銷，能在世界市場上暢銷……”

從1985年2月起，一個(gè)月廠房改建完成，兩個(gè)月19條生產(chǎn)線全部安裝完畢，又一個(gè)月裝配線上源源流出了四星級(jí)“琴島—利勃海爾”電冰箱，單班日產(chǎn)100臺(tái)，投產(chǎn)當(dāng)年便盈利248萬元，隨后連創(chuàng)歷史新高——第二年創(chuàng)利稅1000多萬元，創(chuàng)匯300多萬美元，經(jīng)濟(jì)效益增長44倍；第三年產(chǎn)值突破1.45億元，創(chuàng)匯1200萬美元；第四年產(chǎn)值再破2.5億元，創(chuàng)匯2000萬美元……

張瑞敏的事業(yè)在國內(nèi)開始大踏步前進(jìn)，但他“暢銷德國”的夢(mèng)想?yún)s實(shí)現(xiàn)得相當(dāng)艱苦。

海爾冰箱早就通過了德國的認(rèn)證，但想銷售給“師傅”卻屢屢受阻。原因是德國銷售商不相信中國產(chǎn)品。1990年，海爾第一次向“師傅”德國出口冰箱，德國海關(guān)和商品檢驗(yàn)局都亮起紅燈，8000臺(tái)海爾冰箱硬是進(jìn)不了德國。

沒辦法，海爾請(qǐng)檢驗(yàn)官把德國冰箱和海爾冰箱都揭去商標(biāo)，放在一起檢驗(yàn)。檢驗(yàn)結(jié)果表明，海爾冰箱獲得的“+”最多，甚至比海爾的老師利勃海爾還多幾個(gè)“+”。這一下，德國人服氣了，經(jīng)銷商紛紛訂貨。

不久，又碰上德國檢測機(jī)構(gòu)對(duì)市場上的冰箱進(jìn)行質(zhì)量檢測，海爾5個(gè)項(xiàng)目共拿了8個(gè)“+”，排在第一位。事實(shí)證明，“中國造”完全可以和“德國造”甚至“日本造”“美國造”一比高低。

1990年，海爾出口德國2萬臺(tái)冰箱，標(biāo)志著海爾正式進(jìn)入歐洲家電市場。

就在張瑞敏與德國合作沒多久，美國一巨型家電企業(yè)想要進(jìn)入大陸市場，來找海爾合作，并且向張瑞敏許諾了天價(jià)高薪，但要求必須打美國企業(yè)的品牌，必須控股，而打自家品牌與控股這兩點(diǎn)也恰恰是張瑞敏與人合作的底線，所以張瑞敏斷然拒絕了。這家美國企業(yè)在談判中威脅說：“如果你不和我們合作，我們和中國別的公司合作，第一個(gè)要把你打倒！”張瑞敏聽后，立刻告訴對(duì)方：“我們現(xiàn)在唯一害怕的是自己！”

15年之后，1999年4月28日，美國海爾貿(mào)易有限責(zé)任公司正式揭牌。又過了兩天，4月30日，海爾將3000萬美元投資砸到美國南卡羅萊納州，建立了海爾在海外的第一個(gè)工業(yè)園。如果說在這之前，海爾分別在菲律賓和馬來西亞投資建立公司還屬于國際化試水的話，那么從在美國創(chuàng)建工業(yè)園的這一刻起，則是張瑞敏下定決心將海爾打造成國際化大企業(yè)的開始。

工業(yè)園奠基儀式開始，國歌奏起來的那一刻，少有情緒失控的張瑞敏形容自己“非常非常激動(dòng)”。

經(jīng)過25年的執(zhí)著奮斗，今天的海爾在全球已經(jīng)擁有61個(gè)貿(mào)易公司，在160多個(gè)國家有近6萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，在當(dāng)?shù)匾讶恍纬稍O(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化品牌。

哈佛“吃休克魚”是第一個(gè)教材案例

1998年3月25日，張瑞敏應(yīng)邀登上了哈佛大學(xué)講壇，他講了這樣一個(gè)事例：紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并時(shí)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了三個(gè)人去，員工還是原來的員工，設(shè)備還是原來的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬，第二個(gè)月減虧，到第五個(gè)月即盈利100余萬。后來，這個(gè)案例成為哈佛大學(xué)教授研究的對(duì)象，“海爾文化激活休克魚”案例成為哈佛工商管理學(xué)院的教材。

此后，在瑞士洛桑國際管理學(xué)院以及各種各樣的國際講壇、國際論壇上，張瑞敏頻頻被邀登臺(tái)演講。到目前，海爾已有16個(gè)案例分別被收進(jìn)哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國際管理學(xué)院等世界著名學(xué)府的MBA案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材。

毫不夸張地說，在30年企業(yè)改革史上，張瑞敏是第一個(gè)形成了自己管理思想的企業(yè)家。在創(chuàng)造“海爾神話”的實(shí)踐中，他不斷整理、升華自己的思考和經(jīng)驗(yàn)，并將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，創(chuàng)造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。

而在一開始，他的起點(diǎn)卻非常低，在海爾管理制度的形成過程中，張瑞敏制定的第一條規(guī)范，居然是“不準(zhǔn)在車間大小便”。

緊接著，張瑞敏研究了日本和西方的管理經(jīng)驗(yàn)，提出了“日事日畢，日清日高”的理念，要求每一個(gè)工人和管理者學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間和目標(biāo)。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。

還有許多海爾的經(jīng)典管理名詞或警句為我們所熟識(shí)：“斜坡球理論”“市場鏈”“人單合一”“80/20原則”“只有淡季的思想、沒有淡季的市場”……

這些名詞所閃現(xiàn)的思想精華，卻并不只是印刷在書本上，而是被張瑞敏和他的海爾人物化在實(shí)踐中。

在“向服務(wù)要市場”的理念下，張瑞敏向消費(fèi)者作出了“海爾真誠到永遠(yuǎn)”的全方位承諾，完善了“星級(jí)服務(wù)一條龍”的新概念，要求售后服務(wù)中心做到“電話鈴響一遍有人接”，要求售后服務(wù)人員在用戶家不抽煙、不喝水、不喝酒，不斷向用戶提供意料之外的滿足，讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時(shí)毫無怨言；

在“創(chuàng)造市場”的理念下，張瑞敏給喜歡精致小巧家電的上海人送去了一種名叫“小王子”的瘦長型冰箱，一下子敲開了上海市場的大門；給既愛清潔又想節(jié)省水電的消費(fèi)者獻(xiàn)上了一種1.5公斤容量、3個(gè)水位、最小水位洗兩雙襪子的“小小神童”洗衣機(jī)，一下子激活了5～8月的淡季市場；給盛產(chǎn)紅薯的西南地區(qū)設(shè)計(jì)了一種裝有過濾網(wǎng)、加粗排水管，既可洗衣服又可洗紅薯的洗衣機(jī)，一下子打開了當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)村市場；

在“吃休克魚”的理念下，張瑞敏先后兼并了18個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。這18件兼并案中14個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到55億元，而最終盤活的資產(chǎn)為142億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)；

在“人人是人才”的理念下，張瑞敏在海爾營建了一個(gè)“賽馬不相馬”的用人機(jī)制，“你能翻多大的跟頭，企業(yè)就給你搭多大的舞臺(tái)”，讓人人都有“公平感”，人人都有“成就感”；

……

有人問過張瑞敏，你的偶像是誰？他第一個(gè)想起的就是松下幸之助。這位松下公司的創(chuàng)始人有著“經(jīng)營之神”的美譽(yù)。

其實(shí)，張瑞敏今天的成功和30年前另一位偉人的一句話有關(guān)：1978年10月，鄧小平赴日本訪問，參觀松下電器展覽室時(shí)，講解員把一盤燒麥用微波爐加熱后，請(qǐng)鄧小平觀看。誰都沒有想到，鄧小平拿起一個(gè)燒麥看了一下放到嘴里，此舉令人們大吃一驚。他邊吃邊說：味道不錯(cuò)，微波爐很好。

隨后他說了那句影響中國企業(yè)家的話：“你講社會(huì)主義比資本主義優(yōu)越，就要比人家管理得更好?！?/p>

從單純的經(jīng)銷商到思想深厚的管理者，張瑞敏的成功，印證了中國人可以“比人家管理得更好”。

海爾不止于“中國第一”

所有的傳奇都有個(gè)過程，25年前的那個(gè)冬天，當(dāng)張瑞敏第一次以廠長的目光審視冰冷破敗的工廠車間時(shí)，這個(gè)高大的山東大漢并非信心滿滿。

他至今還保留著工廠1984年時(shí)的很多照片和錄像資料片，有人可能以為，張瑞敏當(dāng)年就考慮好了將來為自己樹碑立傳，而張瑞敏卻回答說：“當(dāng)時(shí)拍照片是為將來萬一冰箱廠干不上去，我就可以拿出這些照片來證明：‘這么差的地方，誰能干上去？’”

時(shí)勢(shì)造英雄，誰能干上去？是他張瑞敏硬是干上去了！25年里他帶領(lǐng)海爾人先后邁出了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略，具有里程碑意義的四大步。這四大步投射在我國改革開放30年的大背景下，則能清晰地看到張瑞敏所帶領(lǐng)的海爾集團(tuán)走過了“從引進(jìn)技術(shù)到創(chuàng)造品牌”、“從市場創(chuàng)新到管理創(chuàng)新”、“從中國品牌到全球化品牌”的創(chuàng)新歷程。

張瑞敏已經(jīng)把一個(gè)集體企業(yè)變成國際知名的跨國企業(yè)，他的目標(biāo)是使海爾成為世界名牌。關(guān)于這一點(diǎn)，張瑞敏曾經(jīng)這樣表述：“什么時(shí)候，美國人不再認(rèn)為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。”張瑞敏的勇氣和野心昭然天下。

（據(jù)鳳凰網(wǎng)）