企業(yè)并購中的文化整合問題研究
2012-12-31 00:00:00趙航
【摘 要】近年來越來越多的企業(yè)通過并購以實現(xiàn)對外擴張和增強自身的核心競爭力。但大部分企業(yè)在并購后，并未能取得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。本文對企業(yè)并購中出現(xiàn)的文化整合問題進行了剖析，并提出了相應(yīng)的對策。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；文化整合；文化沖突
企業(yè)并購是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的重要趨勢，也是企業(yè)向外擴張和增強核心競爭力的重要手段之一。美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主喬治.施蒂格勒說過，“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的”。但是大多數(shù)企業(yè)在并購后，并未能取得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。
并購容易整合難，最難當屬企業(yè)文化的整合，而不僅僅是業(yè)務(wù)和財務(wù)方面的協(xié)同和整合。企業(yè)的文化整合是一場實實在在的文化戰(zhàn)爭。并購重組后的文化整合，是企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵因素之一。
1.企業(yè)并購中實施文化整合的重要性
企業(yè)并購本身只是一個過程，其目的是追求企業(yè)進一步的發(fā)展。并購的整合過程并不止于并購交易的結(jié)束，而是從并購前的可行性分析到并購后新企業(yè)的管理，這是一個連續(xù)的過程。從某種意義上來說，企業(yè)并購就像在做人體器官移植手術(shù)，手術(shù)是否成功不僅僅取決于其操作過程是否順利，更取決于手術(shù)后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購后各種要素的整合就顯得更加重要。
作為企業(yè)的一種核心競爭能力，企業(yè)文化對企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響。在企業(yè)并購的過程中既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價值觀調(diào)整和再造的過程。
但實踐證明，目前，許多企業(yè)仍沒有對并購后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業(yè)為達到獲取必需的資源、降低成本、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等目的而開展并購活動時，人們往往只重視企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的合并重組，卻忽視了雙方企業(yè)文化的融合，這在很大程度上影響了企業(yè)并購的結(jié)果。
2.企業(yè)并購中文化整合失敗的主要原因
2.1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對文化整合重視不夠
相當一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于企業(yè)文化重視不夠。在企業(yè)并購過程中，往往主要精力放在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員、或有負債、對價、支付方式、風(fēng)險等方面，而忽視了對文化差異的考察，更欠缺對日后文化整合的通盤考慮。忽視文化整合的結(jié)果是，大部分企業(yè)直到并購整合時才發(fā)現(xiàn)，雙方企業(yè)文化價值觀差異很大。如果雙方在文化上均個性較強，則沖突不可避免。
2.2企業(yè)文化整合工作表層化
企業(yè)文化整合工作表層化是指整合僅停留在物質(zhì)文化層面，并沒有深入到理念文化層面。在具體實踐中，不少企業(yè)或只注意統(tǒng)一標識、符號、色彩等外包裝，或局限于各種文體娛樂活動，或熱衷于做廠服、唱廠歌。這些雖然有助于企業(yè)做好文化整合工作，但卻沒有將整合深入到精神文化層面，員工的行為模式、價值觀并沒有發(fā)生質(zhì)的飛躍，因此，這樣的整合很難有實質(zhì)性的效果。
2.3對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當
不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合，文化整合的模式應(yīng)該是多種多樣的。但在實際操作中，往往并購企業(yè)自認為優(yōu)越于被并購企業(yè)，理所當然地將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。這種方式可能短期內(nèi)形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，使重組表面上取得了成功，但卻容易使得被并購企業(yè)遭到壓抑而產(chǎn)生反感甚至導(dǎo)致強烈的沖突。
3.企業(yè)并購中的文化整合的策略
3.1成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組，使領(lǐng)導(dǎo)團隊迅速到位
企業(yè)并購帶來了思維模式的強烈變革和不同企業(yè)文化的巨大撞擊。并購后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組直接由兼并企業(yè)的最高管理層負責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。同時，為使不確定因素和文化“真空”最小化，領(lǐng)導(dǎo)層團隊必須表現(xiàn)出很強的凝聚力。
3.2研究企業(yè)歷史文化狀況，進行一個全面的文化評估
企業(yè)兼并后，企業(yè)管理人員要深入調(diào)研并購主體的文化內(nèi)涵，原企業(yè)文化是否有明確的價值觀和完整的體系以及員工的認同程度、對外輻射力、員工及管理人員的個人素質(zhì)、經(jīng)理人員對企業(yè)文化建設(shè)的重視程度等等。只有對原企業(yè)文化進行清晰地認識，企業(yè)文化整合才能有的放矢，識別潛在的障礙和誤解。同時要對并購雙方文化進行比較，分析產(chǎn)生沖突及融合的可能性，分析雙方文化差異及雙方文化的優(yōu)勢和不足。企業(yè)應(yīng)承認這些文化差別并進行文化評估，評估應(yīng)該包括組織中的一些系統(tǒng)，比如人力資源、工作匯報、信息系統(tǒng)等等。
3.3制定嚴密可行而有彈性的文化整合計劃
企業(yè)文化的整合不僅受到企業(yè)內(nèi)外部不同性質(zhì)文化本身因素的影響，還受到社會環(huán)境。并且，由于兼并雙方在企業(yè)文化及制度和體制等方面的不同，兼并后雙方需要不斷的磨合，以求達到雙方融合、默契。所以，企業(yè)兼并后需要制定一套嚴密可行的文化整合計劃，這個計劃應(yīng)該包括正確的整合決策、合適的整合節(jié)奏和合格的整合方案執(zhí)行負責(zé)人。
另外，隨著兼并雙方了解的深入，也許會發(fā)現(xiàn)原來對對方的看法不正確或不全面，選擇的企業(yè)文化整合模式不適合，需要修改企業(yè)文化整合計劃。因此，在執(zhí)行過程中不斷地修改調(diào)整，也就是說，企業(yè)文化整合計劃必須具有一定的彈性。這樣當企業(yè)外部環(huán)境變化較大時，企業(yè)文化整合就能及時地適應(yīng)這種變化。
3.4組織間建立聯(lián)系，加強溝通
在并購后的新公司里，確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業(yè)應(yīng)加強與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。通過溝通使雙方能夠盡量做到求大同存小異，以便使被并購企業(yè)員工能夠接受和認同并購后的新文化，激勵被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化，消除合作中潛在的沖突源，促使并購雙方的企業(yè)文化達到充分融合。
3.5宣傳和貫徹新的企業(yè)文化
并購企業(yè)需要建立一套獎勵和懲罰系統(tǒng)用來加強和鼓勵新的規(guī)范和流程。新企業(yè)文化創(chuàng)立后，利用一切宣傳媒體和輿論工具，創(chuàng)造濃厚的文化氛圍，宣傳企業(yè)形象、企業(yè)理念等。在此基礎(chǔ)上開展以傳播企業(yè)價值觀為核心的豐富多彩的活動。如舉行各種文化儀式、開展技術(shù)競賽等。在新企業(yè)文化的貫徹中，確保新的領(lǐng)導(dǎo)層團隊起到模范帶頭作用，從而不斷地加強所希望的行為模式。同時建立和完善各種制度與之配套，做到物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。
3.6制定穩(wěn)定的人力資源政策并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，這主要是因為員工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題。留住人才，穩(wěn)定人才，從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個穩(wěn)定人力資源的政策，包括明確對人才的態(tài)度，讓被并購企業(yè)的人才感到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施，留住人才。
綜上所述，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭中，資本、技術(shù)、規(guī)模都很容易被競爭對手所超越，唯有企業(yè)文化最不容易被人模仿。因此，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化整合。只有成功地融合兩個企業(yè)的文化，將其優(yōu)點進行互補，缺點相互抵消，并將其融合為一個統(tǒng)一的不可分割的有機體，才能催生出一個朝氣蓬勃的企業(yè)新文化，保證并購活動的最終成功。
【參考文獻】
［１］德.馬克思M·哈貝等著，張一平譯.并購整合:并購企業(yè)成功整合的七個策略[M].北京:機械工業(yè)出版社，2003.
［２］王鵬.論企業(yè)并購中的人力資源整合[J].時代經(jīng)貿(mào)，2008(1).
