對農(nóng)商行轉型發(fā)展的初淺思考

“十二五”時期是我國加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉變，實現(xiàn)經(jīng)濟結構戰(zhàn)略性調(diào)整的攻堅時期，銀行業(yè)在推動經(jīng)濟發(fā)展方式轉變的同時，自身也面臨著發(fā)展方式的轉型升級。2012年銀監(jiān)會提出要堅持“守底線、強服務、嚴內(nèi)控、促轉型”監(jiān)管工作主線，省聯(lián)社在2012年全省農(nóng)村信用社工作會議上也把農(nóng)村合作金融機構的轉型發(fā)展提到了重要議事日程。因此，筆者結合丹陽農(nóng)商行工作實際，對轉型發(fā)展作一點思考。

一、轉型發(fā)展中存在的主要問題

（一）全面風險管理理念還未樹立。

講規(guī)模、重數(shù)量、輕風險的觀念仍然存在。規(guī)模至上、忽視風險成本約束的經(jīng)營行為仍是經(jīng)營的主要方式，重營銷輕管理、重放款輕監(jiān)控、重外延輕內(nèi)涵、重事后處置輕事前防范、重個案查處輕全面分析的現(xiàn)象還不同程度的存在。一是風險管理工具缺乏。風險管理仍以定性分析為主，風險管理工具不多，缺乏科學的計量分析，對客戶風險評價的準確性不高，從總體上測量和把握風險狀況仍有欠缺。二是事前辨別操作風險的能力不強，風險關口前移措施不明確，落實不到位。三是信用風險還不能夠做到動態(tài)監(jiān)測，貸后檢查的頻率達不到動態(tài)監(jiān)測管理的要求，從風險產(chǎn)生到發(fā)現(xiàn)風險有一定的時滯。四是對宏觀、微觀經(jīng)濟形勢的把握不夠準確，制度的覆蓋面和風險控制的措施不全面。

（二）業(yè)務結構和盈利模式比較單一。

目前我行仍未根本改變以凈利差為主的盈利模式，發(fā)展主要還是靠信貸增長的收益，貸款業(yè)務依舊占壓倒優(yōu)勢，收入結構還有待進一步優(yōu)化。在客戶對象選擇上仍存在“壘大戶”的現(xiàn)狀，在看似做“大”的同時，并未做“強”。同時，在業(yè)務結構上，多樣化的市場需求與相對單一的產(chǎn)品結構之間的矛盾直接導致了產(chǎn)品競爭力和盈利能力的缺乏。一是業(yè)務品種相對較少。近年來，其他商業(yè)銀行的短期理財產(chǎn)品對我行組織資金工作的沖擊較大，造成部分存款客戶資金流失。理財業(yè)務是我們的短腿。二是中間業(yè)務發(fā)展緩慢。因為高科技人才的缺乏，導致研發(fā)各類代收代付業(yè)務發(fā)展較慢，其他銀行有的已開辦多年的業(yè)務我們還未開發(fā)。三是產(chǎn)品規(guī)劃不夠。信貸產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，沒有針對常規(guī)客戶、高端客戶、個性客戶等各種不同客戶開發(fā)有針對性的產(chǎn)品，更沒有制定科學有效的市場滲透和拓展戰(zhàn)略。

（三）績效考核機制還不健全。

雖然建立了以績?nèi)〕隇榉峙鋵虻目冃Э己酥贫龋匆虢?jīng)濟資本的考核，績效分配與風險考核的掛鉤程度仍需進一步加大，業(yè)績分配、內(nèi)部定價尚未落實，同時績效考核的精細化程度及技術支撐水平仍有待于進一步提高。大部分現(xiàn)行的考核指標體系不完善，網(wǎng)點內(nèi)部考核機制尚不健全，沒有體現(xiàn)獎勤罰懶的激勵原則，全員的工作積極性和主動性還未得到充分調(diào)動；機關部門考核因大多為定性指標，績效考核往往流于形式，存在“大鍋飯”的現(xiàn)狀。

（四）資本積聚方式渠道單一。

沒有結合自身實際、風險狀況及監(jiān)管要求，把建設資本節(jié)約型銀行作為長期發(fā)展的戰(zhàn) 略方向；未對資本補充渠道、方式進行整體安排，研究制定中長期資本補充規(guī)劃和動態(tài)資本補充機制，增強內(nèi)生性資本補充能力，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展與資本支撐的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

（五）從業(yè)人員素質(zhì)和結構有待優(yōu)化。

除了傳統(tǒng)業(yè)務，各條線上從業(yè)人員的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)和履職能力不高，尤其在新業(yè)務拓展、風險管理和科技支撐方面，專業(yè)人才匱乏。同時，員工結構不夠合理，中層干部隊伍年齡偏大，履職能力和創(chuàng)新意識不夠，能上能下、能進能出的機制還不夠完善。人才的培養(yǎng)、選拔還需加大力度，人力資源配置水平需要不斷提升。

（六）信息科技支撐作用比較滯后。

一些科技系統(tǒng)仍停留在框架階段，未能對信貸等業(yè)務風險進行有效的識別、量化分析、預警等發(fā)揮作用，亟需形成一套較為成熟、并適合自身經(jīng)營特點的信息管理系統(tǒng)，把制度流程嵌入其中，提升應用水平。

二、對農(nóng)商行轉型發(fā)展的思考

（一）健全公司治理結構，促進風險防范轉型升級。

1、發(fā)揮各治理主體的最大效能。

良好的公司治理結構是推動銀行自身經(jīng)營結構和模式轉型的必要條件。一是理順公司治理內(nèi)部運行關系。按照“職責明確、協(xié)調(diào)運行”的基本要求，進一步完善“三會一層”的組織架構，明晰相互之間的權益、層次、法律和對接關系，合理把握激勵與約束、風險與效率、成本與收益、資源管理與應用、成果分享與風險分擔的關系，建立股東大會、董事會、經(jīng)營層、監(jiān)事會三位一體、三馬拉一車、三點連一線的管理體制和工作機制。二是搭建董、監(jiān)事會工作平臺。堅持按章程辦事，按議事規(guī)則行事，忠實履行董、監(jiān)事工作職責，切實發(fā)揮各專門委員會的作用，力促決策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對接機制到位。三是提高經(jīng)營班子執(zhí)行力。加強決策執(zhí)行機制建設，保證執(zhí)行環(huán)節(jié)暢通無阻；進一步完善授權管理體系，做好授權授信后的管理配套工作，前移董事會對經(jīng)營層執(zhí)行決策的監(jiān)督關口，避免風險報告斷檔和滯后現(xiàn)象，及時有效控制重大風險，保證經(jīng)營管理工作高效有序運行。

2、加快推進全面風險管理體系建設。

在轉型升級的過程中，應始終堅持強化風險管理，建立包括信用風險、市場風險和操作風險在內(nèi)的，全程、量化和立體的全面風險管理體系，打造高效的風險戰(zhàn)略傳導機制，形成統(tǒng)一的風險管理戰(zhàn)略、制度和文化，有效地增強風險管控和風險抵御能力。董事會制定風險偏好以及承擔和控制風險的責任分配；從制度設計上保證監(jiān)事會和獨立董事發(fā)揮監(jiān)督作用的獨立性；高管層將風險管理作為日常管理事項，并在風險管理中發(fā)布前后一致的指令和原則，使之得到有效貫徹和執(zhí)行。明確風險管理部門作為全面風險管理的牽頭部門，負責組織對風險管理的政策、制度和流程的執(zhí)行效果進行檢查評估，并研究確定風險識別、評估、計量、監(jiān)控和緩解方法。

3、改進全面風險管理方法。

將信用風險、操作風險、流動性風險、市場風險、聲譽風險分別落實到相關職能部門，建立起全面風險管理的聯(lián)動機制。健全授權管理體系，建立規(guī)范化的授權文件和管理辦法，形成各級機構分工明確、權責對等、逐級授權、逐級負責的授權運行機制。完善風險預警系統(tǒng)，將風險關口前移，預警范圍覆蓋風險監(jiān)管核心指標、信貸管理要求、客戶風險三個層面，確保風險識別的及時性。暢通風險報告機制，構建多層次的信息溝通機制，搭建信息交流平臺，明確風險報告的分類、對象、內(nèi)容、頻率、路徑，全面及時地反映各類風險，并通過排查、問題整改、問責、再排查，逐步建立起風險防控的長效機制。

（二）加強流程銀行建設，推動業(yè)務經(jīng)營轉型升級。

1、建立科學合理的組織架構和業(yè)務品種。

根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略定位、業(yè)務特點和核心競爭優(yōu)勢來決定流程再造的模式選擇，體現(xiàn)前瞻性與適用性相結合的原則，完成戰(zhàn)略澄清，以保持和實現(xiàn)在不同細分市場的領先地位。以流程的通暢高效和權力制約為出發(fā)點，科學設置機構和職能，消除傳統(tǒng)的部門邊界，促使前中后臺有效分離、三道防線職責清晰，部門之間高度分工合作。在業(yè)務流程中，每個人員的工作由客戶作出評價，明確每個環(huán)節(jié)的員工都要對此負責。要深入研究市場結構，分析客戶層次，從市場和客戶的角度進行金融產(chǎn)品的研究和開發(fā)，制定推出新的業(yè)務品種和服務。同時要嘗試建立客戶服務中心，完善售后服務和金融產(chǎn)品缺陷彌補機制。

2、梳理健全核心業(yè)務和管理流程。

核心業(yè)務和管理流程的創(chuàng)新是發(fā)展之源，是差異化競爭策略的必然要求，也是擺脫傳統(tǒng)發(fā)展模式、實現(xiàn)轉型升級的根本出路。一是簡化作業(yè)流程，提高流程運行效率。通過梳理，繪制出全行的流程地圖，建立最能體現(xiàn)銀行競爭優(yōu)勢和產(chǎn)生高附加值的核心業(yè)務流程。二是結合省聯(lián)社的新一代核心業(yè)務系統(tǒng)，重新整合業(yè)務活動次序、路線以及活動間的邏輯關系，提高業(yè)務審批速度。三是根據(jù)“高風險長流程，低風險短流程”的思想對所有的流程按照風險等級進行評估，高風險流程適當增加風險控制環(huán)節(jié)，完善風險控制職能，低風險流程適當刪減風險控制環(huán)節(jié)，提高流程運作效率。四是為每一個流程繪制優(yōu)化后的流程圖，并制作相應的風險點表。按照“一項業(yè)務，一個制度，一個流程”的要求，構建流程管控體系，形成“一圖一書兩表”的合規(guī)管理體系。

3、推進服務流程標準化體系建設。

本著效益提高和風險可控的原則，積極優(yōu)化網(wǎng)點服務流程，將從接觸客戶到完成業(yè)務的整個流程細化分解、合理設置，在每一個步驟和環(huán)節(jié)中，突出網(wǎng)點的服務特色，強化柜面的營銷環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對客戶服務的提升；優(yōu)化離行式自助銀行設備、ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行等業(yè)務流程，提高電子渠道使用效率和離柜業(yè)務占比，緩解柜面業(yè)務壓力。

三、明確經(jīng)營目標導向，實現(xiàn)科學發(fā)展轉型升級。

1、確立科學合理的發(fā)展目標。

正確理解加強風險管理與加快發(fā)展之間的關系，圍繞地方經(jīng)濟轉型發(fā)展的新要求，走內(nèi)涵式為主的發(fā)展道路，防止沖時點等片面追求高速的發(fā)展數(shù)字或不切實際的發(fā)展水平，而是使業(yè)務發(fā)展具有可持續(xù)發(fā)展、均衡發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展的特征。重視存貸款增長的持續(xù)性和平穩(wěn)性，增強對增長質(zhì)量、風險抵御和控制能力的有效考核，推進集約化、內(nèi)涵式、以質(zhì)量效益為中心的新發(fā)展模式。推廣樹立穩(wěn)健的風險偏好，將業(yè)務活動所涉及的風險控制在可以承受的范圍內(nèi)。

2、堅持價值最大化的業(yè)務經(jīng)營導向。

嚴格按照新巴塞爾資本協(xié)議要求，以資本抵御風險的能力決定業(yè)務產(chǎn)品的種類、范圍和總量。在確保資本充足率的前提下，轉變經(jīng)營思想，從以往偏重規(guī)模擴張轉變到注重投入產(chǎn)出實際效益的衡量上來，加大對資本回報率等指標為核心內(nèi)容的考核力度，把有限的資源向重點業(yè)務和效益好的業(yè)務傾斜。

3、平衡市場、客戶和業(yè)務之間的關系。

增強應對全市加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉變，實現(xiàn)經(jīng)濟結構戰(zhàn)略性調(diào)整的能力，做到既不過于逆經(jīng)濟周期，也不過于親經(jīng)濟周期，在風險、質(zhì)量、收益、發(fā)展規(guī)模和增長速度等多個方面達到平衡，在不同地區(qū)、不同行業(yè)合理分配風險資本。對具體的業(yè)務品種、風險業(yè)務等作審慎的處理，不出現(xiàn)大起大落，讓收益能覆蓋風險，理清風險、收益和成本的關系，控制好各類客戶的風險。

四、完善激勵約束機制，強化績效考核轉型升級。

1、建立以金融增加值為核心的考核機制。

結合績效考核系統(tǒng)建設，嘗試建立以金融增加值為核心的經(jīng)營績效考評和激勵約束機制，以本行發(fā)展戰(zhàn)略為導向，將長期戰(zhàn)略規(guī)劃融入考核系統(tǒng)，實現(xiàn)短期目標和長期目標相銜接；在財務因素之外引入客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與增長因素，實現(xiàn)財務指標和非財務指標的相互補充，達到一定程度的平衡；實行績效結果評價與運營過程考核相結合，內(nèi)部評價與外部評價相結合和內(nèi)部各部門之間尋求平衡的系統(tǒng)方式，構成對本行業(yè)績?nèi)婢C合的評價系統(tǒng)，從而引導各級機構處理好業(yè)務發(fā)展和風險防范的關系。

2、逐步建立科學的績效考核體系。

在明確以績效薪酬為主、基本薪酬為輔的員工薪酬激勵約束機制的基礎上，根據(jù)不同崗位員工的實際工作設置差異化KPI指標，建立完善的員工績效考核體系。一是進行崗位分析。結合本行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，建立覆蓋每一位員工的工作目標體系，通過編制崗位說明書來確定崗位任職資格，同時明確相應崗位的主要業(yè)績量化指標、工作職責與權利義務。二是制定規(guī)范合理、調(diào)整靈活的適合不同區(qū)域、不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工考核指標體系。通過工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果、難度等方面的指標來體現(xiàn)考核指標，并進行量化，增強考核的客觀性，減少主觀成分。三是在明確崗位關鍵業(yè)績指標的基礎上，對每位員工進行公平、客觀的業(yè)績評價與績效考核。如部門考核采取定性與定量相結合的差異化考核，體現(xiàn)部門職責的差異。

3、在考核中強化激勵與問責。

在績效考核中，要突出考核的程序性和嚴肅性，強化義務和責任，對管理者和員工的行為規(guī)范和工作進行評定，根據(jù)個人業(yè)績量化的評價結果，為實施有效的激勵約束機制提供準確的依據(jù)，完善延期支付、風險暴露和延期追究相匹配的薪酬管理制度，并建立員工違規(guī)積分制，真正樹立起“能進能出、能上能下、獎罰有序”的人力資源管理新機制，杜絕績效考核的隨意性和盲目性。

五、優(yōu)化人力資源配置，加快隊伍建設轉型升級。

1、建立能上能下的干部用人機制。

以建立能上能下、擇優(yōu)聘用、有效激勵、嚴格監(jiān)督的用人機制為目標，進一步確立和完善“有績才有位”的干部用人制度，通過公平競爭的方式，選拔和重用一批能干事、敢創(chuàng)新、有業(yè)績的年輕干部。同時，加強中層干部動態(tài)考察，通過作風評議、末位淘汰等方式，對不合格的干部給予降職、免職處理。通過構建干部能上能下、充滿活力的用人機制，形成正確的用人導向，打造一支能干事、干成事的中層干部隊伍。

2、建立能進能出的擇優(yōu)上崗機制。

以崗位資格考試、崗位競爭等形式，實現(xiàn)人力資源向重點崗位、重點網(wǎng)點傾斜，通過優(yōu)化組合，將優(yōu)秀青年員工充實到信貸崗位、關鍵崗位，進一步提高其崗位適應能力和綜合能力。同時通過收入杠桿、崗位調(diào)整、內(nèi)退等形式，對不適應崗位的員工進行逐步分流，逐步提高人力資源使用效率。

3、建立高素質(zhì)人才的培養(yǎng)和引進機制。

一是健全培訓機制。認真分析各層次各崗位員工的培訓需求，變零星培訓為有規(guī)劃的系統(tǒng)性培訓，變應急式培訓為有針對性的培訓，并定期檢查員工培訓實際運用情況。二是拓寬員工發(fā)展渠道。為員工建立管理、營銷、操作等多個職業(yè)發(fā)展通道，員工根據(jù)能力素質(zhì)、自身特長、發(fā)展要求通過崗位職級晉升或崗位轉換等方式，選擇適合自己的目標和通道，規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，達到人崗最佳匹配。三是引進高素質(zhì)專業(yè)人才。在現(xiàn)有從業(yè)人員不能滿足經(jīng)營管理需要的前提下，積極引入投資理財、外匯管理、風險管理、信息科技等方面的專業(yè)人才。

（作者系丹陽農(nóng)商行董事長）