傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”的另一種思考

傳統(tǒng)企業(yè)接觸互聯(lián)網(wǎng)，簡(jiǎn)單的成立一個(gè)網(wǎng)站或電商部門，只是治標(biāo)而不治本，要治本的話，首先必須開始對(duì)傳統(tǒng)的組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，海爾集團(tuán)的“自主經(jīng)營(yíng)體”和“人單合一”是值得傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)真研究的典型案例。

2011年，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)帶來的的影響和變革不斷深入，其中最直接的一個(gè)無(wú)疑還是電子商務(wù)的發(fā)展。數(shù)據(jù)顯示，去年整個(gè)網(wǎng)上零售市場(chǎng)保持在一個(gè)高速成長(zhǎng)軌道上，規(guī)模已經(jīng)達(dá)到8千多億，在2010年這個(gè)數(shù)據(jù)是5200億而已，其中B2C規(guī)模2400億，成長(zhǎng)率在1OO％以上。從整體上來看，這8060億市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)占到整個(gè)社會(huì)零售品銷售總額的5％，而在8千多億成長(zhǎng)規(guī)模背后，我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有將2億互聯(lián)網(wǎng)用戶在不斷嘗試互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物體驗(yàn)。

在這個(gè)趨勢(shì)下，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)也開始觸網(wǎng)，蘇寧、國(guó)美、安踏、七比狼等很多優(yōu)秀的線下企業(yè)表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，但總體來說，市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)依然掌握在大量純電商企業(yè)手中。

傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)機(jī)不桎梏

在電子商務(wù)最發(fā)達(dá)的美國(guó)，除了亞馬遜是一個(gè)純互聯(lián)網(wǎng)公司，其他領(lǐng)域的市場(chǎng)幾乎都由傳統(tǒng)的線下品牌商和零售商占據(jù)，網(wǎng)上零售，同樣也是這些線下企業(yè)的天下。但是，在中國(guó)現(xiàn)在我們看到傳統(tǒng)企業(yè)的影子不是很多，很多傳統(tǒng)企業(yè)在試水行動(dòng)中也是屢受挫折。

按理說，傳統(tǒng)企業(yè)商戰(zhàn)多年，他們對(duì)自己所處的行業(yè)在認(rèn)知、商業(yè)運(yùn)作、盈利手段、經(jīng)驗(yàn)上是有優(yōu)勢(shì)的，他們擁有的優(yōu)點(diǎn)也恰恰是互聯(lián)網(wǎng)人士搞創(chuàng)業(yè)時(shí)所缺乏的，但為何有優(yōu)秀的商戰(zhàn)基因卻玩不轉(zhuǎn)電子商務(wù)?

表面上看，傳統(tǒng)企業(yè)沒有針對(duì)電子商務(wù)獨(dú)立的產(chǎn)品供應(yīng)體系、以傳統(tǒng)零售的貨品對(duì)電子商務(wù)進(jìn)行支撐，線上和線下渠道的矛盾帶來的商品在互聯(lián)網(wǎng)上竄貨、銷售假貨現(xiàn)象，經(jīng)銷商權(quán)益沖突等等，都是直接原因。

要從根本上解決這些問題，傳統(tǒng)企業(yè)須改造自己原有的管理模式和組織模式。做電子商務(wù)，絕對(duì)不僅僅是把銷售渠道擴(kuò)充到互聯(lián)網(wǎng)上就行了。

中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)蔣黔貴認(rèn)為，正如蒸汽機(jī)、電能對(duì)前兩次工業(yè)革命的影響一樣，今天，互聯(lián)網(wǎng)正在新一輪工業(yè)信息化革命中扮演著同樣的角色，全方位改變著之前的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和生活方式，為傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者提供了新的挑戰(zhàn)。

信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)部門的滲透和延伸，將使得傳統(tǒng)行業(yè)更加自動(dòng)化、智能化、和網(wǎng)絡(luò)化，顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的概念，使得原來不相關(guān)的要素重新積聚。

在這種趨勢(shì)下，傳統(tǒng)企業(yè)的管理者必須突破工業(yè)時(shí)代所形成的標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模、一體化、零和競(jìng)爭(zhēng)等傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念，把分離的內(nèi)外部系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)整合為以消費(fèi)者為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系。

從企業(yè)組織形式來看，等級(jí)健全的科層制組織架構(gòu)要向松散、扁平化、外部化的網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)演變，使組織管理的范圍拓展到外部的供應(yīng)商、分銷商、聯(lián)盟及客戶等各利益相關(guān)方，管理重點(diǎn)從內(nèi)部關(guān)系管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾瓮ㄟ^數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我適應(yīng)和調(diào)節(jié)，靈活快速對(duì)市場(chǎng)行為進(jìn)行反應(yīng)。在這種組織形式下，也要求管理者授予基層員工具有充分的自主權(quán)，最大開發(fā)知識(shí)型員工的潛力和熱情。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)而言，簡(jiǎn)單的把產(chǎn)品進(jìn)行線上線下渠道的區(qū)分，只是治標(biāo)而不治本，要治本的話，首先必須開始對(duì)傳統(tǒng)的組織管理體系進(jìn)行變革，海爾集團(tuán)的“自主經(jīng)營(yíng)體”和“人單合一”是值得傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)真研究的典型案例。

商業(yè)橫式能否創(chuàng)新?

不僅僅是傳統(tǒng)企業(yè)，水深火熱中的國(guó)內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)同樣可以從海爾模式中找到一些不—樣的思考。

樂淘網(wǎng)CEO畢勝曾說，做電子的可以賺錢，做商務(wù)的可以賺錢，做電子商務(wù)的都賠本。而當(dāng)電商冬天輪不絕于耳時(shí)，針對(duì)曠日持久的價(jià)格戰(zhàn)，針對(duì)賠本賺吆喝的困境，有眾多業(yè)內(nèi)人士開始呼吁，電子商務(wù)應(yīng)該向商業(yè)本質(zhì)回歸。

這種觀點(diǎn)認(rèn)為，不是電子商務(wù)不好，是企業(yè)沒有去遵循商業(yè)最基本規(guī)律，電商本質(zhì)是商而不是電，互聯(lián)網(wǎng)只是個(gè)工具，本身并沒有創(chuàng)造新的商業(yè)模式，任何一個(gè)想要去違背商業(yè)模式本質(zhì)和精髓的、所謂的“偽互聯(lián)網(wǎng)”電子商務(wù)模式一定會(huì)受到市場(chǎng)拋棄。

雖有道理，但顯然也低估了互聯(lián)網(wǎng)的影響。

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的開放性、虛擬性、交互性等特征，使得廣大消費(fèi)者獲得了極大的話語(yǔ)權(quán)，改變了工業(yè)時(shí)代廠商與消費(fèi)者之間信息不對(duì)稱和力量對(duì)比不均衡的狀況，消費(fèi)者將決定生產(chǎn)什么、何時(shí)生產(chǎn)、甚至如何定價(jià)。消費(fèi)者地位上升，在社會(huì)階層、價(jià)值觀念、審美趣味等多方面的差異化需求急需得到釋放。

海爾內(nèi)部是這樣認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)，而取決于用戶。用戶需求日益呈現(xiàn)出碎片化、個(gè)性化、體驗(yàn)化的特點(diǎn)。正如張瑞敏所說的固定靶變成了飛靶，要打中飛靶，就必須突破原有的商業(yè)模式。

為此，海爾在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上的重要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)是要實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。由原來的以廠商為中心、大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模促銷和低成本竟?fàn)幍腂2C模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者為中心、個(gè)性化營(yíng)銷、柔性化生產(chǎn)和精準(zhǔn)化服務(wù)的C2G式。

這樣，企業(yè)可以隨時(shí)了解消費(fèi)者的反饋，獲得海量的個(gè)性化訂單，甚至可以讓消費(fèi)者根據(jù)自己的需求參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，在新的模式下，大企業(yè)由于體制僵化面臨諸多危機(jī)和挑戰(zhàn)，喪失工業(yè)時(shí)代的優(yōu)勢(shì)，而中小企業(yè)將真正得到發(fā)揮的空間，對(duì)他們而言，有更靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)的成本也要比大企業(yè)低。

在這個(gè)前提下，也才能用提價(jià)競(jìng)爭(zhēng)取代降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，真正解決價(jià)格戰(zhàn)和電商盈利模式的問題。

海爾模式為京東等一些處在困惑中的電商提供了一條出路，這條出路不像價(jià)格戰(zhàn)這么急功近利，首先要做的是從商業(yè)模式上構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，打造一個(gè)中間平臺(tái)，通過互聯(lián)網(wǎng)把企業(yè)和消費(fèi)者、市場(chǎng)對(duì)接，并解決如何低成本提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)這個(gè)最大難題。在制造業(yè)向服務(wù)業(yè)升級(jí)的趨勢(shì)下，這種轉(zhuǎn)型將有利于企業(yè)未來把握市場(chǎng)上話語(yǔ)權(quán)，否則，京東的規(guī)模做的再大，獲得的很可能也不過是一種低(負(fù))利潤(rùn)率業(yè)務(wù)，怎么贏利依然是擺在他們面前的大難題。