海爾模式的背景與核心價(jià)值

在海爾商城(海爾集團(tuán)唯一的官方網(wǎng)上商城)，除了琳瑯滿目的各色家電產(chǎn)品之外，網(wǎng)站的下方還能看到“在線成套設(shè)計(jì)”的欄目，里面包含了“家電在線DIY”、“家居在線設(shè)計(jì)”、“在線設(shè)計(jì)咨詢”、“設(shè)計(jì)師上門服務(wù)”等內(nèi)容，其目的顯然是為用戶提供定制化服務(wù)，滿足用戶的個(gè)性化需求。

這是海爾流程再造的表現(xiàn)之一。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾總結(jié)說：“近幾年來，海爾主要做了一件事：流程再造。歸結(jié)起來就是兩個(gè)轉(zhuǎn)型：一是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，就是從原來傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型到人單合一雙贏模式；二是企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是從單純的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。”海爾模式不同于其它中國企業(yè)模式的地方就在于，互聯(lián)網(wǎng)就是其鮮明特征。正如蔣黔貴說的：“海爾是目前我國為數(shù)不多將創(chuàng)新聚焦到互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。”

“海爾為應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)進(jìn)行了一系列顛覆性系統(tǒng)性的變革，……可以說，海爾正在進(jìn)行一次具有原創(chuàng)十生的偉大實(shí)驗(yàn)?！?/p>

講到互聯(lián)網(wǎng)，一般人往往誤以為企業(yè)上了網(wǎng)，就算進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。海爾模式告訴人們，只有把互聯(lián)網(wǎng)、信息化內(nèi)生于企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，才算真的進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

高新民曾對(duì)兩化深度融合所要求的企業(yè)轉(zhuǎn)型提出兩條判斷標(biāo)準(zhǔn)，一是戰(zhàn)略創(chuàng)新，一是模式創(chuàng)新。前者是指，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，不僅是應(yīng)用，應(yīng)用是神合基礎(chǔ)。融合要成為常態(tài)，要將信息化融入企業(yè)戰(zhàn)略；后者是指生產(chǎn)經(jīng)營模式要有根本性變化。

按這兩條標(biāo)準(zhǔn)，海爾做得都很出色。在戰(zhàn)略創(chuàng)新上，海爾最關(guān)注的是德魯克說的“你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營戰(zhàn)略配合得很好”，以此推動(dòng)產(chǎn)消合一的戰(zhàn)略創(chuàng)新；在模式創(chuàng)新上，海爾進(jìn)行適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新，包括經(jīng)營模式上的人單合一管理，產(chǎn)銷模式上的“零庫存下的即需即供”，營銷模式上的“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”；以及適應(yīng)新商業(yè)模式的組織模式創(chuàng)新，如打破市場與企業(yè)界限的自主經(jīng)營體創(chuàng)新，等等。

張瑞敏說：“以用戶價(jià)值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題”，這直指工業(yè)化目的與手段分離，機(jī)制僵化的要害，是針對(duì)工業(yè)化的本質(zhì)而進(jìn)行的思想解放，是中國管理思想的一次質(zhì)的飛躍，預(yù)示著中國管理思想從落后到領(lǐng)先的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。

學(xué)習(xí)海爾，如果學(xué)到皮毛上，就不免照搬照抄張瑞敏的具體一招一式，但我認(rèn)為，高新民說的兩條，才是根本。的競爭力不是那么突出了，其中很重要的原因是時(shí)代又往前發(fā)展了，管理理論進(jìn)入能本管理階段?！笨梢哉J(rèn)為，海爾模式是世界范圍對(duì)第三代管理思想的第一個(gè)高度的總結(jié)。

沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院等學(xué)者從管理理論發(fā)展演變的角度認(rèn)為海爾模式是對(duì)傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新。

值得注意的是，第三代管理思想的核心，是中國人領(lǐng)先于美國、日本和歐洲首先提出來的。這個(gè)核心就是信息化企業(yè)理念。這個(gè)與時(shí)代結(jié)合的管理理念的提出，標(biāo)志著第三代管理思想的形成。所謂互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新，最重要和最難的就是在時(shí)代這一點(diǎn)上的突破。日本管理理念失去引導(dǎo)位置，除了日本經(jīng)濟(jì)走低的原因，從內(nèi)因看，就在于理念停留在工業(yè)時(shí)代，沒有概括出這樣一個(gè)體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代共識(shí)的核心理念。

而信息化企業(yè)這一理念，在中國已經(jīng)成為所有主流企業(yè)的普遍共識(shí)?？梢哉f，在中國，不知道信息化企業(yè)的，幾乎都是不入流企業(yè)。海爾就是中國“信息化企業(yè)”理念的首倡企業(yè)之一。2009年6月12日，張瑞敏在沃頓全球校友論壇上指出，在這個(gè)奉行互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，對(duì)企業(yè)提出的挑戰(zhàn)就是“速度”，企業(yè)要第一時(shí)間滿足用戶的需求。互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就要求企業(yè)要先“信息化”，然后，再到成為“信息化的企業(yè)”。半年后，他發(fā)表了《從“企業(yè)的信息化”到“信息化的企業(yè)”》。海爾模式，一言以蔽之，就是信息化企業(yè)模式。自主經(jīng)營體和人單合一，只是海爾模式的實(shí)現(xiàn)方式；信息化企業(yè)昭示的是海爾模式在企業(yè)本質(zhì)上的現(xiàn)代化實(shí)質(zhì)。人們說的“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理新模式”，則是對(duì)企業(yè)本質(zhì)在管理層面上的形容與描述。

信息化企業(yè)，最初是國資委劉長虹主抓信息化的時(shí)候，由胡建生在總結(jié)中央企業(yè)若干信息化A級(jí)企業(yè)(如國家電網(wǎng)等幾個(gè)企業(yè))的先進(jìn)理念和實(shí)踐過程中，首先從政策角度提出，并被國資委信息化部門接受的。最早見于2009~4月胡建生發(fā)表的《信息化企業(yè)的核心與要素》一文。此前3月19日，在北京大學(xué)第八屆CIO班上，我在“實(shí)現(xiàn)從企業(yè)信息化到信息化企業(yè)轉(zhuǎn)變”題目下介紹這一思想時(shí)，指出：信息化企業(yè)的意思是，“解決下一代企業(yè)是什么的問題：超越技術(shù)驅(qū)動(dòng)的應(yīng)用，從企業(yè)本質(zhì)看信息化，使信息化聚焦于企業(yè)最大價(jià)值；著眼于企業(yè)本身的轉(zhuǎn)型，使企業(yè)基業(yè)常青?！苯?jīng)過海爾這樣的明星企業(yè)的大力推動(dòng)，信息化企業(yè)的理念為人們廣泛了解，而海爾也成為了中國信息化企業(yè)的代表。目前，信息化企業(yè)已成為一種共識(shí)。國管審[2011]3號(hào)文件面向各省、自治區(qū)、直轄市、計(jì)劃單列市國資委、工業(yè)和信息化主管部門、中小企業(yè)主管部門、企業(yè)聯(lián)合會(huì)、全國性行業(yè)協(xié)會(huì)，中央企業(yè)和中國500強(qiáng)企業(yè)明確提出：

“將‘企業(yè)的信息化’建設(shè)提升為‘信息化企業(yè)’建設(shè)”。

中國在企業(yè)管理和信息化理念上，從跟隨美國，到形成獨(dú)立見解，經(jīng)過了十多年的過程。從最初推出聯(lián)想、海爾和斯達(dá)經(jīng)驗(yàn)，到今天鎖定在海爾模式上，政府的認(rèn)識(shí)也有一個(gè)不斷深化的過程。就拿蔣黔貴的認(rèn)識(shí)來說，她作為經(jīng)貿(mào)委副主任時(shí)，在2001年的現(xiàn)場會(huì)上還只是談“推進(jìn)企業(yè)管理信息化”；而在今年學(xué)習(xí)海爾的講話中，已三次提到做大做強(qiáng)做活，站得非常高，把信息化與企業(yè)本身完全融為一體了。

向大家介紹這些，是為了說明，海爾模式的推出不是偶然的，它的背后凝結(jié)著中國企業(yè)的共識(shí)，是中國企業(yè)集體成熟后瓜熟蒂落的結(jié)果。因此我們應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作管理上的“中國模式”來理解。我們不必糾纏于為什么是海爾，而不是其它企業(yè)這樣的問題。所有優(yōu)秀的信息化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，都可以共同構(gòu)成和完善這一中國模式。

3、海爾模式是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)模式

當(dāng)然，海爾模式還有不同于其它中國企業(yè)模式的地方?；ヂ?lián)網(wǎng)就是其鮮明特征。正如蔣黔貴說的：“海爾是目前我國為數(shù)不多將創(chuàng)新聚焦到互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。”“海爾為應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)進(jìn)行了一系列顛覆性系統(tǒng)性的變革，可以說，海爾正在進(jìn)行一次具有原創(chuàng)性的偉大實(shí)驗(yàn)?！?/p>

確實(shí)如此，海爾模式屬于真正的2l世紀(jì)的企業(yè)模式，具有鮮明的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征。講到互聯(lián)網(wǎng)，一般人往往誤以為企業(yè)上了網(wǎng)，就算進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。海爾模式告訴人們，只有把互聯(lián)網(wǎng)、信息化內(nèi)生于企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，才算真的進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代?；叵朐@赫一時(shí)的聯(lián)想經(jīng)驗(yàn)，如今已不再有人提起。事后反思，聯(lián)想經(jīng)驗(yàn)當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)的是“數(shù)據(jù)的電子化、流程的電子化、決策的電子化”。電子化只是技術(shù)，在管理中對(duì)這些技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用，在10年前還算先進(jìn)理念，但今天，只談應(yīng)用已經(jīng)不夠了。在歷史上，張之洞談“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，也十分強(qiáng)調(diào)應(yīng)用，但當(dāng)時(shí)代要求轉(zhuǎn)型質(zhì)變時(shí)，光提應(yīng)用，就會(huì)有局限。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要求企業(yè)不僅用變，而且體變。不僅需要應(yīng)用，還需要轉(zhuǎn)型。

高新民曾對(duì)兩化深度融合所要求的企業(yè)轉(zhuǎn)型提出兩條判斷標(biāo)準(zhǔn)，一是戰(zhàn)略創(chuàng)新，一是模式創(chuàng)新。前者是指，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，不僅是應(yīng)用，應(yīng)用是融合基礎(chǔ)。融合要成為常態(tài)，要將信息化融入企業(yè)戰(zhàn)略；后者是指生產(chǎn)經(jīng)營模式要有根本性變化。

按這兩條標(biāo)準(zhǔn)，海爾做得都很出色。在戰(zhàn)略創(chuàng)新上，海爾最關(guān)注的是德魯克說的“你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營戰(zhàn)略配合得很好”，以此推動(dòng)產(chǎn)消合一的戰(zhàn)略創(chuàng)新；在模式創(chuàng)新上，海爾進(jìn)行適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新，包括經(jīng)營模式上的人單合一管理，產(chǎn)銷模式上的“零庫存下的即需即供”，營銷模式上的“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”；以及適應(yīng)新商業(yè)模式的組織模式創(chuàng)新，如打破市場與企業(yè)界限的自主經(jīng)營體創(chuàng)新，等等。

學(xué)習(xí)海爾，如果學(xué)到皮毛上，就不免照搬照抄張瑞敏的具體一招一式，但我認(rèn)為，高新民說的兩條，才是根本。每個(gè)企業(yè)都有自己的實(shí)際，具體做法可以不同，細(xì)節(jié)上學(xué)得像不像沒有關(guān)系；關(guān)鍵是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的根本性挑戰(zhàn)，企業(yè)要不要進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，決定著能不能從20世紀(jì)的企業(yè)，向2l世紀(jì)的企業(yè)轉(zhuǎn)型，從而成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。

二、海爾橫式的核心價(jià)值

海爾這次推出的《以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理》，在國家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果中以總分第一被評(píng)為一等成果，張瑞敏在大會(huì)上做了《“人單合一雙贏模式”創(chuàng)新》的精彩報(bào)告。全國企業(yè)聽了都大開眼界。我初步學(xué)習(xí)以后，總的印象，第一是道行很深，第二是非常實(shí)在。當(dāng)然，豐田模式不是一天就總結(jié)出來的，海爾模式正如蔣黔貴所說“不論在理論層面還是在實(shí)踐層面都需要進(jìn)一步完善”。我個(gè)人更關(guān)心的是，從張瑞敏展示的令人眼花繚亂的絕世武功招式中，提煉出一些超越海爾家電特色，而為其他企業(yè)通識(shí)的東西來。我按我個(gè)人理解重新進(jìn)行了一些歸納，與大家共同學(xué)習(xí)。

1、海爾模式的經(jīng)濟(jì)學(xué)依據(jù)

海爾模式說的“人單合一”，屬于招的范圍，招背后的道還需要進(jìn)一步提煉。

1)基本經(jīng)濟(jì)層面：融合創(chuàng)造財(cái)富

張瑞敏自己的提煉，是在戰(zhàn)略層面回應(yīng)德魯克那個(gè)經(jīng)典問題：“你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營戰(zhàn)略配合得很好?”配合不好，就會(huì)造成人單分離；配合得好，就是人單合一。

張瑞敏自己解釋說：

“其實(shí)我們可以回想一下，很多時(shí)候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是不一致的，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價(jià)值，但是經(jīng)營戰(zhàn)略很可能是背離的，追求的可能是市場份額、營業(yè)額等。這樣的經(jīng)營戰(zhàn)略很可能會(huì)導(dǎo)致打價(jià)格戰(zhàn)，事實(shí)上是把用戶需求放在一邊了?！?/p>

比戰(zhàn)略更深的是基本經(jīng)濟(jì)關(guān)系。經(jīng)營戰(zhàn)略映射的是生產(chǎn)者，客戶戰(zhàn)略映射的是消費(fèi)者。二者不一致，就是生產(chǎn)者與消費(fèi)者脫節(jié)，反映出的不光是戰(zhàn)略，而是工業(yè)化經(jīng)濟(jì)的根本局限。這是自亞當(dāng)斯密

“分工創(chuàng)造財(cái)富”一提出，就先天帶來的問題。龐巴維克的迂回經(jīng)濟(jì)，迂回到中間看不清楚了，就會(huì)造成客戶戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的不一致。德魯克在這里是想到根子上去了。

我個(gè)人以為，客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略不一致的背后，是工業(yè)化技術(shù)與分工特性的內(nèi)在聯(lián)系造成的。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就不是這樣，它更傾向于融合?；ヂ?lián)網(wǎng)模式的核心，用托夫勒的話講，就是產(chǎn)消合一，即生產(chǎn)者與消費(fèi)者的融合。這才是人單合一的根本。我在十五年前，管這叫直接經(jīng)濟(jì)，主張融合創(chuàng)造財(cái)富。現(xiàn)在看來，直接經(jīng)濟(jì)不一定要取消分工，融合應(yīng)理解為貼近。人單合一也是直接經(jīng)濟(jì)。海爾模式對(duì)我的啟發(fā)是，中間環(huán)節(jié)本身，也可以實(shí)現(xiàn)人單合一。合一只是形式，根子上還是說生產(chǎn)要與消費(fèi)最大限度地貼近。理解了這一點(diǎn)，學(xué)習(xí)海爾要不要學(xué)人單合一，就純屬招式問題。你要是真的能做到產(chǎn)消合一，采用DIY、SNS或BIG DATA，等等，都無不可。所以海爾模式在這一層面，主要應(yīng)理解為產(chǎn)消融合這樣—種方式。

2)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)層面：低成本差異化戰(zhàn)略

至于戰(zhàn)略，并非經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)理論問題，屬于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)(產(chǎn)業(yè)組織理論)的具體問題。這是波特理論所處的層面。在戰(zhàn)略層面，有成本領(lǐng)先(也就是張瑞敏說的打價(jià)格戰(zhàn))、差異化、大規(guī)模定制和個(gè)注化定制幾種基本競爭戰(zhàn)略。假設(shè)客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略一致，仍然會(huì)有在互聯(lián)網(wǎng)條件下，采取哪種戰(zhàn)略更加有利的問題。比如不打價(jià)格戰(zhàn)，還有成本較高的差異化戰(zhàn)略(如雷克漢姆所講“顧問型營銷”)，未必是海爾的本意。

從海爾實(shí)踐來看，大規(guī)模定制，包括個(gè)性化(例如與國美的合作)更加符合海爾的戰(zhàn)略要求，也較能發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)所長。這意味著，海爾模式中還要提煉出這一條：當(dāng)客戶戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略配合得很好時(shí)，還要選擇最能發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)作用的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)低成本差異化，即低成本差異化的客戶戰(zhàn)略和低成本差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略。因此要有別于波特的差異化竟?fàn)幚碚?波特傾向認(rèn)為差異化只能高成本，不能低成本)。這是我的理解，不一定正確。

2、海爾模式的企業(yè)觀：利用互聯(lián)網(wǎng)，恢復(fù)企業(yè)的精氣神

比經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)再具體的層面就是企業(yè)。海爾關(guān)于以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理，談得十分詳細(xì)，幾乎毫無保留。但去過海爾學(xué)習(xí)的人曾反映，海爾把經(jīng)驗(yàn)都具體到標(biāo)簽了，但自己反而弄不清摸的是頭大象還是別的什么了。怎樣才能結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，把海爾的真經(jīng)學(xué)到神髓上?關(guān)鍵是提煉。我把過于具體的東西歸攏一下，建議重點(diǎn)學(xué)習(xí)以下精氣神三個(gè)方面。神是指從管理的總原則上，把握“做活”這個(gè)靈魂；氣是指通過修正管理的前提假設(shè)，復(fù)歸第一驅(qū)動(dòng)力；精是指通過網(wǎng)絡(luò)化，為企業(yè)做活舒筋活血通經(jīng)絡(luò)。

1)企業(yè)轉(zhuǎn)型的總路線：從做大做強(qiáng)，到做活

總結(jié)海爾模式，首先要把做的事，提煉為做事的總路線、總綱領(lǐng)。信息化企業(yè)的核心是從做大做強(qiáng)，轉(zhuǎn)向做活。這要高于海爾早期的流程再造。流程再造與做活，是機(jī)制變化與體制變化的關(guān)系。做活是企業(yè)本質(zhì)的變化，是從工業(yè)化這個(gè)質(zhì)，轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒@個(gè)質(zhì)。我個(gè)人認(rèn)為，海爾模式的核心，就是在做大做強(qiáng)后進(jìn)一步做活。也就是完成了工業(yè)化意義的第一次企業(yè)現(xiàn)代化后，繼續(xù)進(jìn)行信息化意義上的第二次企業(yè)現(xiàn)代化。從而有效克服了傳統(tǒng)工業(yè)化帶來的大企業(yè)病，成功應(yīng)對(duì)了企業(yè)內(nèi)部管理挑戰(zhàn)和外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。

我注意到，蔣黔貴在總結(jié)海爾模式時(shí)，三次提到做大做強(qiáng)做活，分別涉及管理目的、管理組織和管理理念。我以為是抓住了關(guān)鍵。她講，“管理的目的也從‘做大’、‘做強(qiáng)’轉(zhuǎn)變?yōu)椤龌睢?，把企業(yè)從‘機(jī)械組織’轉(zhuǎn)變?yōu)橛袡C(jī)的生命體”；海爾改造傳統(tǒng)企業(yè)，“將其解構(gòu)和裂變?yōu)閮汕Ф鄠€(gè)密切圍繞市場的‘自主經(jīng)營體’，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由做大做強(qiáng)向做活轉(zhuǎn)變”；“對(duì)于其他企業(yè)來說，更具有普遍意義的是海爾創(chuàng)新的一些理念，比如……如何利用互聯(lián)網(wǎng)，將企業(yè)從做大做強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽龌睿龀梢粋€(gè)能夠自適應(yīng)環(huán)境變化自創(chuàng)新自循環(huán)的有機(jī)組織”。講得實(shí)在是太好了。蔣黔貴所做《學(xué)習(xí)海爾，努力探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理新模式》這篇講話，建議公開發(fā)表。這是我多年來看到的最精彩的領(lǐng)導(dǎo)講話之一。

張瑞敏自己也說：“管理3.0最大的特點(diǎn)即一切組織不但都是網(wǎng)絡(luò)而且應(yīng)將組織看成生命系統(tǒng)而不是機(jī)器，即動(dòng)態(tài)的可根據(jù)外部市場需求靈活應(yīng)變，而非冷冰冰的官僚機(jī)構(gòu)。”“以用戶價(jià)值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題”。這直指工業(yè)化目的與手段分離，機(jī)制僵化的要害，是針對(duì)工業(yè)化的本質(zhì)而進(jìn)行的思想解放，是中國管理思想的一次質(zhì)的飛躍，預(yù)示著中國管理思想從落后至0領(lǐng)先的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。

海爾模式最大的顛覆性就在這里。以往做大做強(qiáng)，是工業(yè)化的企業(yè)理念，其負(fù)面影響是以官僚主義僵化為特征的大企業(yè)病。做活才是信息化企業(yè)理念，它解決的是大象可以跳舞的問題。七年前，我提出做大做強(qiáng)要轉(zhuǎn)向做活(見2005年《“重塑企業(yè)”——企業(yè)轉(zhuǎn)型的總路線》一文)時(shí)，聽到有人反對(duì)說，小企業(yè)才適合做活，大企業(yè)不能今天做這個(gè)，明天做那個(gè)，太靈活非亂了不可。這是把做活，同改行混為一談了。IBM確實(shí)改過幾次行，但它的做活，除了大的方向調(diào)整外，更表現(xiàn)在做同一行的時(shí)候貼近客戶的靈活性上。用張瑞敏的話說，叫“打中飛靶”。

海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新與模式創(chuàng)新，是高度吻合的，吻合點(diǎn)就在做活上。做活是企業(yè)本質(zhì)的變化，是從工業(yè)化企業(yè)向信息化企業(yè)的質(zhì)變，客戶戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的合一，指向的就是這個(gè)方向；海爾的商業(yè)模式創(chuàng)新，包括人單合一管理，“零庫存下的即需即供”，“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，是做活在經(jīng)營模式、產(chǎn)銷模式和營銷模式上的具體體現(xiàn)；海爾打破市場與企業(yè)界限的自主經(jīng)營體創(chuàng)新，是做活在組織模式上的具體體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)自主經(jīng)營體的自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)這些自組織特征。抓住做活這個(gè)“綱”，海爾模式的一系列“目”就張開了。

有意思的是，張瑞敏講，從現(xiàn)金流角度看，海爾的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)的十天(即CCC為-10天)，一般企業(yè)是正的三十天左右。一正一負(fù)對(duì)企業(yè)意味著巨大的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流指標(biāo)對(duì)企業(yè)非常重要。如果說利潤是企業(yè)的血液，那么現(xiàn)金流就是空氣。這個(gè)話，可以另一個(gè)角度理解，就是中國古代的氣這個(gè)概念。氣這個(gè)概念是西方管理思想中沒有的，我們中國人說一個(gè)組織要死了，叫氣數(shù)已盡。這不光是利潤的問題。中國人講做活，同美國人講的Smart，都有靈活、靈敏、智慧、信息的意思，但最大不同，就在體現(xiàn)生命有柵性的“氣”上。隨著中國企業(yè)的成功，國際管理界也有一個(gè)接受中國文化的過程。

當(dāng)我們說信息化企業(yè)的時(shí)候，意思是說企業(yè)的本質(zhì)變了，變成21世紀(jì)企業(yè)了。21世紀(jì)企業(yè)與20世紀(jì)企業(yè)的最大區(qū)別，就是從機(jī)械體，變成生命體了。海爾模式談組織變革，從頭到尾說的就是這個(gè)。抓住了這個(gè)要點(diǎn)，具體怎么做并不重要。書攤上隨便抓本臺(tái)灣人寫的企業(yè)仿生學(xué)，也可以當(dāng)海爾模式來學(xué)。在中央企業(yè)的信息化A級(jí)企業(yè)中找到任何一個(gè)，都可以學(xué)到如何利用做活克服大企業(yè)病的真經(jīng)(只不過中央企業(yè)把“做活”稱為“做優(yōu)”)。

2)管理30：超越管理的前提假設(shè)，回到管理本身

張瑞敏把第三代管理，稱為能本管理，以區(qū)別于第二代以人為本的人本管理(日本管理模式)，值得高度重視。海爾模式實(shí)際是對(duì)日本管理模式在現(xiàn)代化水平上的整體超越。

以往，在粗放的中國制造階段，中國企業(yè)十分崇拜日本管理經(jīng)驗(yàn)，例如TQM。日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神把TQM發(fā)揮到極致。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，包括TQM在內(nèi)的日本工業(yè)時(shí)代管理理念，面臨過時(shí)的問題。按說，中國文化與日本文化同屬東方文化，中國管理與日本管理在適應(yīng)新一輪管理現(xiàn)代化方面，會(huì)有什么差異呢?這個(gè)問題需要深入思考。

張瑞敏關(guān)于管理30講了許多，我認(rèn)為要提煉出一個(gè)核來。這個(gè)核，需要總結(jié)在反映現(xiàn)代化本質(zhì)的層級(jí)上，而不止是現(xiàn)象上。管理本質(zhì)從異化到復(fù)歸的轉(zhuǎn)變，這是上一代管理與下一代管理的根本區(qū)別所在。

具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是勞動(dòng)與資本對(duì)立的揚(yáng)棄。

日式管理雖然強(qiáng)調(diào)以人為本，但仍保留了老板是老板，勞動(dòng)力是勞動(dòng)力這種現(xiàn)代性基本特征。要害是張瑞敏說的，“雖然效率提高了，人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性卻沒有了”。而海爾模式超越了這一點(diǎn)。突出表現(xiàn)為自主經(jīng)營體是自主勞動(dòng)者，而不是勞動(dòng)力。從形式上看，是企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制變化了，為一線員工授權(quán)，在聽到炮聲的地方?jīng)Q策，搶單進(jìn)入……

但這些只是現(xiàn)象，本廚性的規(guī)律在于：第一，管理的人性假設(shè)變了。從以人為本的“社會(huì)人”假設(shè)，變?yōu)椤白晕覍?shí)現(xiàn)人”假設(shè)，對(duì)應(yīng)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，就是把勞動(dòng)力，復(fù)歸到勞動(dòng)(自主勞動(dòng)、自由人的自由聯(lián)合)；第二，所有制變了。從資本所有者控制，變成了一定程度上的勞動(dòng)者控制生產(chǎn)資料。我過去稱之為知本家，就是勞動(dòng)者與資本所有人身份的一體化。在這方面，我認(rèn)為海爾模式還有再發(fā)展的空間。因?yàn)樵朴?jì)算將來會(huì)帶來所有制內(nèi)部支配權(quán)與使用權(quán)的兩權(quán)分離，在企業(yè)內(nèi)外關(guān)系打通上，走得比海爾更遠(yuǎn)(如APP Sfore模式、眾包模式)。第三，分配變了。海爾人單酬表的基本要求是繳足利潤，掙夠費(fèi)用，超利分成，落實(shí)到人，使勞動(dòng)者有效參與到剩余價(jià)值的分配。這一點(diǎn)突破日式管理的底線。工業(yè)化做不到這一點(diǎn)，是因?yàn)樯a(chǎn)力條件不具備，生產(chǎn)者與最終消費(fèi)者隔著十萬八千里，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)來了，企業(yè)的前提假設(shè)變了，用張瑞敏的話說，就是只有“時(shí)代企業(yè)”，沒有“成功企業(yè)”了。

資本向勞動(dòng)復(fù)歸，產(chǎn)生了生物體自激勵(lì)、自組織的效應(yīng)，引發(fā)一系列管理上的連鎖反應(yīng)。海爾模式充分展示了這些連鎖反應(yīng)的細(xì)枝末節(jié)。

二是委托與代理對(duì)立的揚(yáng)棄。

美式管理的局限，在信息化條件下仍然存在。當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，美國在整體上難以實(shí)現(xiàn)信息化企業(yè)遇到的一個(gè)天花板，就是美國管理理念天然設(shè)定了委托與代理分離這個(gè)工業(yè)時(shí)代的教條。這種美式教條主義在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代早晚會(huì)害了美國企業(yè)。金融危機(jī)表明，不對(duì)委托一代理機(jī)制進(jìn)行徹底創(chuàng)新，信息化和互聯(lián)網(wǎng)都會(huì)被代理人利用，更有效地反對(duì)委托者。房地美、房利美就是例子。這引發(fā)了針對(duì)代理人的“占領(lǐng)華爾街”運(yùn)動(dòng)。美國管理理念對(duì)此缺乏回應(yīng)，只是從加強(qiáng)監(jiān)管，甚至訴諸道德角度應(yīng)對(duì)，顯得軟弱無力。在管理效果上表現(xiàn)為，一邊節(jié)省交易費(fèi)用，一邊卻在放大激勵(lì)成本。薩班斯法令企業(yè)難以承擔(dān)監(jiān)管成本，說明美國管理理念到了要解放思想的時(shí)候。

問題的癥結(jié)在于，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以前的管理，割裂了人的目的與人的手段之間的聯(lián)系，只管是什么，而容易忘記為什么，演化成“委托一代理”惡性對(duì)立這種異化。傳統(tǒng)的價(jià)值顯示系統(tǒng)如財(cái)務(wù)報(bào)表，沒有體現(xiàn)人(委托人)的最終價(jià)值，體現(xiàn)的只是物化的中間價(jià)值。正如張瑞敏把脈的那樣：“以用戶價(jià)值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素?！焙柕膽?zhàn)略損益表吸引了美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(IMA)的關(guān)注。他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無形資產(chǎn)。理解的方向是對(duì)的，但仍然是西方式思維。從東方文化看，傳統(tǒng)報(bào)表存在上氣不接下氣，人氣接不上來的問題，因此企業(yè)容易斷氣。表外最大資產(chǎn)，就是人活一口氣。要用互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)經(jīng)絡(luò)，來理氣通神，才能把血液(利潤)的問題解決得更好。

張瑞敏可以說找到了解決這個(gè)問題的關(guān)鍵，他關(guān)于在人單合一中，把客戶當(dāng)作激勵(lì)源的天才想法，是治本之策。一旦實(shí)現(xiàn)，說不定將引發(fā)“管理的終結(jié)”(套用福山的語句)，因?yàn)樗鼘氐赘淖儸F(xiàn)代性管理的前提假設(shè)，使管理變成以另一次現(xiàn)代化為本質(zhì)的管理。其核心要旨在于，不是默認(rèn)委托人與代理人對(duì)峙，然后加大對(duì)代理人的監(jiān)管；而是把代理人改造成委托人，方法就是搞直接經(jīng)濟(jì)，讓原來作為代理人的企業(yè)人員，與客戶、市場零距離地貼在一起，一損俱損，一榮俱榮。這正是張瑞敏指出的：“海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，所有人都會(huì)自驅(qū)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)?！睂?shí)質(zhì)是在委托一代理關(guān)系中，接人氣。氣接上了，人就活了，企業(yè)就活了，活了以后的第一反應(yīng)就是自激勵(lì)，自己動(dòng)了。就像舞劇《葛蓓莉婭》中的那個(gè)木偶，接上氣變活人了，就不用人操縱，或用薩班斯法費(fèi)勁巴拉監(jiān)督，自己就動(dòng)了，就舞動(dòng)出精彩來了。

海爾模式在這里表現(xiàn)出的實(shí)質(zhì)，就是變“委托一代理”對(duì)立，為“委托一代理”合一。其創(chuàng)新的革命性是顛覆性的。這種委托一代理合一的思路，一定讓經(jīng)濟(jì)學(xué)教授跳腳大罵，因?yàn)檫@會(huì)改寫教科書，讓這些教授失業(yè)(想想看，信息經(jīng)濟(jì)學(xué)取消了委托代理對(duì)立，還剩下什么)。但海爾的業(yè)績擺在那里，不認(rèn)也得認(rèn)。錢就是這么無情，你不尊重錢，錢就不管你是教授還是教材。

3)企業(yè)組織要通經(jīng)絡(luò)

如果說做活是招魂，復(fù)歸是接氣，接下來讓企業(yè)活起來，就要通經(jīng)絡(luò)。有了這三樣，企業(yè)就有了精氣神。

海爾模式中最讓人佩服的，不光是對(duì)道的領(lǐng)悟；海爾最厲害的，是能把領(lǐng)悟的道，變成讓一般人可操作的方法。在這方面，就不是理論家的強(qiáng)項(xiàng)了。德魯克和凱文·凱利在悟道上都很強(qiáng)，都知道在復(fù)雜條件下系統(tǒng)與環(huán)境互動(dòng)時(shí)生命活性的重要性。但要讓他們具體操作一個(gè)企業(yè)，真把企業(yè)養(yǎng)活，恐怕都不靈。至于波特，連領(lǐng)悟海爾模式都有困難，因?yàn)樗袀€(gè)思維盲區(qū)，就是不理解互聯(lián)網(wǎng)與做活之間的內(nèi)在聯(lián)系，因此在戰(zhàn)略上難以把握低成本差異化或海爾的大規(guī)模定制的落地問題。

例如扁平化誰都知道，但真能運(yùn)轉(zhuǎn)個(gè)扁平化組織，卻很少有人做到。張瑞敏的思路很形象：“傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動(dòng)起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動(dòng)需要兩個(gè)力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力?！弊怨畔ＥD人起，就一直思考隱德來希，意為實(shí)現(xiàn)了的目的，以及將潛能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能動(dòng)本源)問題，也就是讓一個(gè)東西活起來，第一口氣從哪來的問題。但誰也解決不了?？春柕穆窋?shù)，卻一套一套的。

張瑞敏注意到，

“美國企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵(lì)契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵(lì)契約鼓勵(lì)代理人為其創(chuàng)造利潤，這種期權(quán)激勵(lì)容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，所有人都會(huì)自驅(qū)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)?！边@就屬于既有道，更有術(shù)或招的例子。

再比如，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)接。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。這是德魯克說過的，但企業(yè)一上戰(zhàn)場全忘了，事到臨頭，照死不誤。而海爾卻有招，他發(fā)明了個(gè)自主經(jīng)營體架構(gòu)：“我們把八萬多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體改變了原來學(xué)習(xí)目本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，大家都面向市場。”事先想不出，但事后諸葛亮想想，確實(shí)有道理。當(dāng)然，不是說這些招妙，大家都來抄。舉一反三地想，它實(shí)質(zhì)上不過是在企業(yè)市場化，市場企業(yè)化方面，發(fā)揮了網(wǎng)絡(luò)的專長(既扁平化，又結(jié)構(gòu)化)。理解了這一點(diǎn)，我們完全可以在海爾之外想同類的招，比如寶潔公司(建設(shè)創(chuàng)新中心借助外力)、阿里巴巴(網(wǎng)商生態(tài)系統(tǒng))等等。

又比如，海爾把一般企業(yè)的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，改造成自主經(jīng)營體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。也屬于有道又有術(shù)的。妙在傳統(tǒng)損益表是以中間價(jià)值損益為導(dǎo)向的，戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。采用日清表這種招數(shù)，一下就在管理上解決了中間環(huán)節(jié)的產(chǎn)消合一難題。而利用人單酬表，則有效體現(xiàn)出“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的戰(zhàn)略意圖。

海爾結(jié)構(gòu)中，對(duì)第一線、第二線和第三線的劃分，也獨(dú)出心裁，敢為他人所不敢。在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺(tái)馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來，最快速度滿足用戶的需求。同時(shí)又考慮到主動(dòng)創(chuàng)造用戶需求，而在第三線進(jìn)行客戶價(jià)值創(chuàng)造研究。既大膽又周密。當(dāng)然，這些經(jīng)驗(yàn)適合不適合別的行業(yè)，可以通過實(shí)踐檢驗(yàn)。

海爾模式中一些具體做法，有些是海爾能做，而其它人做不了的。比如“實(shí)網(wǎng)做深”，要想象海爾那樣在二十多萬個(gè)村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，難度是相當(dāng)大的。但虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合這個(gè)思路，與當(dāng)前的020大方向是合拍的。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時(shí)代，這方面的創(chuàng)新還比較多，學(xué)海爾的企業(yè)自己也可以像海爾那樣大膽創(chuàng)新。

對(duì)海爾來說，也有個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的問題。海爾需要把企業(yè)核心價(jià)值與稟賦，進(jìn)行更合理的切割，以保證基業(yè)常青。展望已經(jīng)逼近眼前的未來，如何像蘋果、騰訊那樣，不僅把數(shù)據(jù)作為工具，而且做成核心業(yè)務(wù)，通過數(shù)據(jù)核心業(yè)務(wù)瞄向500億美元量級(jí)以上的新機(jī)會(huì)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的下一個(gè)階段即大數(shù)據(jù)時(shí)代，繼續(xù)領(lǐng)先，是擺在所有企業(yè)面前的挑戰(zhàn)。任何人都不能停步，停下來就意味著落后。

海爾是說不盡的，全面研究需要專門課題，在一篇文章中，只能是憑感覺，列出一些印象深的。我們會(huì)同中國企業(yè)、世界企業(yè)一樣，持續(xù)學(xué)習(xí)和關(guān)注海爾模式，關(guān)注來自中國企業(yè)的普世價(jià)值，隨著中國經(jīng)濟(jì)成為世界第一，能否成為新商業(yè)文明中共同的精神文明財(cái)富。