EPC總承包模式下的石油化工項(xiàng)目管理優(yōu)化

【摘 要】EPC工程總承包模式是近10年來國際上逐步發(fā)展起來的一種工程承包和管理模式。它適用于價(jià)格固定、工期固定，由承包商承擔(dān)所有設(shè)計(jì)、采辦和施工工作的工程項(xiàng)目，在實(shí)踐中有著廣泛的應(yīng)用前景。本文對EPC模式的特征進(jìn)行了分析，并論述了該模式在石油化工項(xiàng)目管理中的應(yīng)用及其優(yōu)化。

【關(guān)鍵詞】EPC；石油化工；工程總承包；項(xiàng)目管理

目前越來越多的石油工程企業(yè)采用EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工總承包工程）管理模式進(jìn)行項(xiàng)目管理。在EPC管理模式下，承包商對設(shè)計(jì)、采購和施工進(jìn)行總承包，項(xiàng)目運(yùn)作中可充分發(fā)揮EPC項(xiàng)目整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，改變了傳統(tǒng)的等待設(shè)計(jì)圖紙全部完成后，再進(jìn)行采購和施工的串行工程建設(shè)模式，很好地解決設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的進(jìn)度控制、成本控制等突出矛盾，使企業(yè)以更好的質(zhì)量，更快的速度，給業(yè)主提供更滿意的服務(wù)，提升了企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

1、EPC模式的特征

1）EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中處于核心地位。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，EPC總承包商對于設(shè)計(jì)、施工和采購全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。同時(shí)，該模式要求總承包商具有很高的總承包能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平，而且必須熟知國際金融、國際工程設(shè)備采購的國際慣例等。

2）業(yè)主權(quán)利受到更多限制。按EPC合同條款實(shí)施工程項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務(wù)，而是由業(yè)主或業(yè)主代表管理工程項(xiàng)目。業(yè)主管理只是里程碑式的管理，并不嚴(yán)密監(jiān)督或控制承包商的工作。這是因?yàn)镋PC總承包商幾乎承擔(dān)了工程的全部責(zé)任。

3）總承包商面臨的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高。EPC項(xiàng)目要比設(shè)計(jì)或施工等單項(xiàng)承包復(fù)雜得多，風(fēng)險(xiǎn)也大得多，因?yàn)樗仨毭鎸υO(shè)計(jì)、采購、施工安裝和試運(yùn)行服務(wù)全過程的風(fēng)險(xiǎn)。所以總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的難度必然更大。

4）EPC項(xiàng)目一般規(guī)模大、周期長。EPC項(xiàng)目從立項(xiàng)開始到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收并交付業(yè)主使用的時(shí)間一般為3～5年，有的長達(dá)10～15年或更長。

2、EPC模式在石油化工項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

石油化工工程項(xiàng)目相對于其他建筑項(xiàng)目來講，不僅工程投入巨大、過程復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)高，而且項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購各環(huán)節(jié)的聯(lián)系更加緊密，專業(yè)化程度更高，難以將各環(huán)節(jié)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的模塊式管理。目前，我國石油化工為滿足國家發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要，工程建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模不斷擴(kuò)大，要求不斷提高，為保證工程項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，就需要對項(xiàng)目組織模式進(jìn)行變革與更新?；诖?，石油化工工程項(xiàng)目在管理模式的選擇上較多地采用了設(shè)計(jì)、建造、采購一體化的項(xiàng)目總承包模式，即EPC模式。

2.1EPC模式在國內(nèi)石油化工領(lǐng)域的實(shí)踐

近年來，EPC項(xiàng)目管理模式在石油化工建設(shè)領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。在國內(nèi)，諸多項(xiàng)目均采用了EPC或類似于EPC的項(xiàng)目管理全承包模式，EPC及其組合管理模式的應(yīng)用近年來已超過了50%。

中國石油天然氣集團(tuán)公司在幾年前明確提出，工程建設(shè)業(yè)務(wù)要突出完善EPC總承包功能，積極推行先進(jìn)項(xiàng)目管理模式，著力打造項(xiàng)目工程總承包、項(xiàng)目骨干企業(yè)和實(shí)力較強(qiáng)的監(jiān)理公司，努力提升市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。因此，EPC總承包模式必將成為我國石油化工工程建設(shè)的主流模式。EPC模式被引入到石油石化工程的建設(shè)中，應(yīng)用最多的是中外合資企業(yè)投資建設(shè)的石化項(xiàng)目，而且一開始就在一系列大型工程項(xiàng)目中取得了成功。

在建成投產(chǎn)的項(xiàng)目中，比較突出的是以下幾個(gè)：2002年開始的中海油殼牌合資建設(shè)的南海石化80萬t/a乙烯項(xiàng)目，2003年開始的中國石化與巴斯夫合資建設(shè)的南京揚(yáng)巴60萬t/a乙烯一體化項(xiàng)目，中國石化和BP公司合資上海賽科90萬t/a乙烯項(xiàng)目等。在管道建設(shè)方面，較為突出的是2007年建成投產(chǎn)的中國石油西部管道項(xiàng)目。此外，蘭州 銀川輸氣管道工程也是一個(gè)主要采用EPC模式的長輸管道工程。

2.2EPC模式在國外石油化工工程領(lǐng)域的實(shí)踐

在國外市場，隨著我國對外承包工程的快速發(fā)展，工程總承包取得豐碩成果。部分大型對外企業(yè)積極進(jìn)入高端市場，不但在國外承擔(dān)了不少EPC總承包項(xiàng)目，而且總承包合同額大幅度增長。在水電、火電、石油、化工、公路、有色金屬等行業(yè)高質(zhì)量地建成一批大型工程總承包項(xiàng)目。一些較突出的企業(yè)如中國石油工程建設(shè)公司、中國石化工程建設(shè)公司和中國成達(dá)工程公司等龍頭企業(yè)，他們在國際市場上與一些國際一流總承包公司同臺(tái)競技，經(jīng)過多年錘煉，已從早期的勞務(wù)輸出、施工分包完成了向石油、石化和化工工程EPC總承包的轉(zhuǎn)變。他們在國際上建立了與國際接軌的EPC項(xiàng)目管理模式和運(yùn)行機(jī)制，基本配套完善了國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系，形成了具有中國特色的項(xiàng)目資源配置方式，培養(yǎng)了國際化的項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍。

3、EPC模式下石油化工項(xiàng)目管理的優(yōu)化

石油工程建設(shè)中各種信息的動(dòng)態(tài)變化以及各種意外情況的發(fā)生，要求項(xiàng)目建設(shè)各方緊密合作，及時(shí)交流溝通。建立快速的信息傳遞機(jī)制、信息共享機(jī)制和解決方案機(jī)制，促進(jìn)相互間的良好合作與信任，是使項(xiàng)目偏差得到快速解決的根本保證。而EPC模式下，業(yè)主跟總承包商溝通、總承包商再與分包商溝通、分包商再與監(jiān)督、監(jiān)理、設(shè)備商、供貨商等溝通，使信息傳遞和溝通的速度相對較慢，并出現(xiàn)信息失真，不能快速滿足項(xiàng)目變化的要求，基于此，一種建立在EPC模式下的新的快速反應(yīng)與合作機(jī)制EPC+Partnering模式應(yīng)運(yùn)而生。

EPC+Partnering模式

Partnering模式即伙伴關(guān)系管理模式，是指項(xiàng)目的各個(gè)參與方，通過簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊(duì)，在兼顧各方利益的條件下，明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的合理分擔(dān)和矛盾的友好解決的一種項(xiàng)目管理模式。Partnering 模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)，建立工作小組，及時(shí)溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。

Partnering模式在一定程度上彌補(bǔ)了EPC的不足。基于EPC的石油工程項(xiàng)目Partnering模式充分發(fā)揮了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，克服了不足，可以歸結(jié)為：業(yè)主和EPC總承包商以及與其旗下的分包商、設(shè)計(jì)單位、供貨商和設(shè)備商在誠信的基礎(chǔ)上，結(jié)成伙伴關(guān)系，以達(dá)到雙贏的目的。既節(jié)省工期與投資，又節(jié)省交易費(fèi)用，從宏觀到微觀都得到很好的結(jié)合，從而最大限度地使業(yè)主和EPC總承包商以及參與各方獲取利益，并通過多次合作達(dá)到減少風(fēng)險(xiǎn)、增進(jìn)合作的目的。

由于Partnering模式需要長期合作的特點(diǎn)，因此通過建立EPC+ Partnering模式，業(yè)主可以加強(qiáng)與其他各方的合作，大大減少了EPC 承包商的單次選擇風(fēng)險(xiǎn)。許多石油化工工程項(xiàng)目在建設(shè)的過程中，大量的工程都需要分成多期建設(shè)，即使是單項(xiàng)工程，在建設(shè)完成后，也存在許多后續(xù)或擴(kuò)容項(xiàng)目。因此，Partnering模式長期合作的特點(diǎn)與EPC項(xiàng)目管理特長相結(jié)合，解決了許多工程建設(shè)中存在的管理困難、工程各方相互信任度低等問題。

在EPC+Partnering模式下，由于業(yè)主能夠和EPC總承包商通過Partnering工作小組進(jìn)行及時(shí)的溝通，業(yè)主的控制力不僅沒有被大大削弱反而在一定程度上加強(qiáng)了業(yè)主對最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制力。通過監(jiān)理公司必要的監(jiān)督和Partnering工作小組及時(shí)的溝通，工程的質(zhì)量、工期和成本都能得到一定的控制。對EPC總承包商的風(fēng)險(xiǎn)也有一定的控制，對整個(gè)工程的管理都能起到一個(gè)更好的溝通和控制作用，從而解決了EPC模式中存在的一些問題。

4、結(jié)語

EPC管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于充分發(fā)揮了生產(chǎn)專業(yè)化協(xié)作的長處，減少了計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工等項(xiàng)目建設(shè)過程各階段之間可能出現(xiàn)的矛盾，可以在很大程度上縮短工期、節(jié)約投資；對于發(fā)包人來說，把發(fā)包人從繁瑣的管理工作中解放出來，也有利于其進(jìn)行合同管理和組織協(xié)調(diào)，對于缺乏工程管理經(jīng)驗(yàn)的發(fā)包人更適用。但是EPC管理模式也有其缺點(diǎn)：一是不利于發(fā)包人進(jìn)行細(xì)節(jié)的控制管理，發(fā)包人對承包人的監(jiān)控手段的落實(shí)就顯得十分重要；二是合同一般為總價(jià)包干合同，承包人獲得發(fā)包人變更令及追加費(fèi)用的彈性很小，承包人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高，所以工程造價(jià)也高。只有不斷對EPC模式進(jìn)行探索、總結(jié)、分析并予以優(yōu)化，才能統(tǒng)籌協(xié)作，全面推進(jìn)其運(yùn)行和發(fā)展。

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