淺議建筑施工企業(yè)的成本管理

【摘 要】我國建筑市場逐漸進入規(guī)范化階段，建筑施工企業(yè)之間的競爭日益激烈，利潤空間越來越小。加強建筑施工企業(yè)的成本管理有利于企業(yè)降低施工成本，提高經(jīng)濟效益，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并且立于不敗之地。本文從建筑施工企業(yè)成本管理的重要作用出發(fā)，分析了當前成本管理中存在的問題，提出了加強建筑施工企業(yè)成本管理的若干措施。

【關鍵詞】建筑施工；成本管理

1.建筑施工企業(yè)成本管理的重要作用

當今建筑市場競爭日益激烈，建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)力水平和成本狀況已成為衡量企業(yè)管理水平和競爭能力的主要標志。施工項目成本管理與控制是建筑企業(yè)項目管理的重要環(huán)節(jié)，是工程項目管理的核心，越來越受到人們的重視，加強施工項目成本控制具有十分重要的意義。

建筑施工企業(yè)的盈利主要是從工程項目中獲取，加強成本管理是工程項目實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的主要途徑。因此，只有不斷加強項目成本管理，降低工程成本費用，最大化地提高建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，才能夠使企業(yè)健康、持續(xù)和穩(wěn)定的發(fā)展。

2.建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題

2.1成本管理意識薄弱

由于建筑施工企業(yè)管理層對成本管理的重視不夠，不能充分認識到成本管理在企業(yè)管理中的重要作用。建筑施工企業(yè)的工程項目部往往表面上看起來職責清晰、分工明確、各司其職，但是缺乏全員參與的成本管理思想。工程項目部一般都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、經(jīng)營、生產(chǎn)等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是部分管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識和責任意識，沒有合同觀念和經(jīng)濟意識，遇到建設單位不愿付款或有意拖欠的情況，沒有及時采取有效措施，導致工程款不能及時回收。

2.2成本管理和控制體制不健全

建筑施工企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“權、責、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難以考核其優(yōu)劣，沒有真正將工程項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的權責利相結合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往足滿足于進度、產(chǎn)值、質量、安全等方面指標的完成，沒有把成本管理和經(jīng)濟效益當成項目管理的主要目標，對直接關系到成本費用高低的人工、材料和機械使用等方面的節(jié)約控制關注較少。

2.3缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目的成本管理應該貫穿工程項目實施的全過程。作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。一些建筑企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行收尾階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，不能做到有效地控制成本。

3.加強建筑施工企業(yè)成本管理的措施

3.1增強成本效益觀念

在建筑施工項目管理中，成本管理是一項細致而繁雜的工作，必須從根本上提高全體人員的成本意識，營造人人負責的良好氛圍。工程項目部的每一位員工都應樹立成本效益的觀念，企業(yè)利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動員工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。同時，工程項目經(jīng)理更應該具備很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。

3.2建立健全的組織機構和體制

建筑施工企業(yè)的成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互推諉，工程項目要成立—個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，將生產(chǎn)部門、技術部門、材料部門及經(jīng)營業(yè)務部門的工作目標協(xié)調一致，組建高效精干的成本管理隊伍。同時，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

3.3加強項目成本管理基礎工作

做好成本管理的基礎工作是項目成本核算的重要前提。必須健全預算管理、定額管理、計量和驗收制度以及各種分類賬等。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與成本控制的基礎，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據(jù)。建筑施工企業(yè)應根據(jù)管理機制、施工技術水平和相關體制，制定符合企業(yè)管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂和完善。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。—切物資材料的收、發(fā)、領、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證物據(jù)相符。

3.4加強成本的動態(tài)管理

對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事前控制和事中控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段，對成本實行動態(tài)管理，對項目成本進行階段的分析和分部分項的分析，通過對實際成本與預算成本、計劃成本的比較，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

3.5加強勞務分包管理與控制

合理運用勞務分包隊伍，有利于建筑施工企業(yè)精簡隊伍，優(yōu)化結構，同時又能滿足施工項目的勞動力需求。選擇一些信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務分包方。勞務分包實行招投標制度，從招標到簽約自始至終要在公開、公平、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務資金的集中管理，工程項目部每月對勞務分包隊伍的當月完成工作量進行核算，盡量避免分包合同以外的臨時費用的發(fā)生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。

3.6加強材料管理，杜絕浪費現(xiàn)象

材料費在建筑企業(yè)成本中比重很高，因此抓成本管理必須要抓好材料管理這個關鍵環(huán)節(jié)。一是建立科學的內部供料制度和材料的清查盤點及收、發(fā)、領、退制度。應實行定額用料制度和材料節(jié)約獎制度，把控制消耗、防止以領代耗作為降低材料成本的重點。二是要把好采購關，堅持分渠道進貨，按先近后遠的原則，按同等價格比質量，同等質量比價格的原則，進行市場采購，減少材料采購的成本及費用。三是加強現(xiàn)場材料管理。對材料的現(xiàn)場管理，要責任到人，堵塞各種漏洞。正確計算各項工程用料，對周轉材料實行內部租賃辦法，各單位租用周轉材料租金計入成本，改變周轉材料只領用不回收的狀況。

參考文獻

[1]王儲.企業(yè)的成本管理[M].上海財會出版社，2002

[2]郭長江.《淺論建筑施工現(xiàn)場成本管理》[J].山西建筑，2009年3期