論中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

家族企業(yè)（Family Enterprise）是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強調的是家族對企業(yè)的所有權；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。根據(jù)資料顯示，全世界上與家族有關的企業(yè)大約80%。特別是在歐洲和美國，這些老牌西方資本主義國家早期的工業(yè)化就是隨著家族企業(yè)而興盛起來的，在當時家族式經(jīng)營的企業(yè)是國家經(jīng)濟的主體。即便是在現(xiàn)在，家族企業(yè)仍然是世界各國企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，這些企業(yè)積極的帶動并主導著各國經(jīng)濟。即便是美國也同樣如此：占全國企業(yè)的75%以上；上市公司超過40%；國民生產(chǎn)總值的40%；占據(jù)著《財富》500強企業(yè)的1/3；并且排名大都比較靠前。但是傳到下一代人手中而不倒的只有70%，到第3代的只不過12%左右，能傳到4代的已經(jīng)寥寥無幾了，僅有那么3%。雖然這些企業(yè)多數(shù)仍為當初參與創(chuàng)業(yè)的家族或是繼承者的家族控制著，即便如此也只有15%能延續(xù)三代以上。就連世界著名的有寶潔、惠普、福特、洛克菲勒、強生、摩托羅拉、杜邦、迪斯尼等等都不能完全擺脫美國麥肯錫咨詢公司研究結論：“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。

一、中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題

中國近代曾經(jīng)產(chǎn)生過一些家族企業(yè)，但是在重大歷史事件中都出現(xiàn)了不同程度的間斷和變遷。1978年改革開放之后。經(jīng)過20多年孕育和堅持不懈，原先的夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步發(fā)展成為一支強大的民營企業(yè)。雖然中國家族企業(yè)絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在著許多成長中的問題和“各領風騷三五年”的現(xiàn)象，但是已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。然而愛多垮臺、巨人倒下、三株風波等知名案例，中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展引起了理論界和眾多私營企業(yè)家的深思。

幾年來，通過為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務的實踐工作過程中，我們對中國式家族企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展所面臨的主要問題有了一些認識。例如，在企業(yè)策劃方面，大多的家族企業(yè)根本沒有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，僅僅滿足于小富即安；創(chuàng)業(yè)者認知能力有限，面對企業(yè)專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻難以逾越，這些因素都不同程度的在減緩或限制著企業(yè)發(fā)展；也有剛剛初具規(guī)模的家族企業(yè)由于不懂管理或求勝心切采取錯誤的發(fā)展戰(zhàn)略，盲目的實行多元化，導致企業(yè)資金鏈斷裂最終夭折等。在企業(yè)文化方面，通常受家族血緣關系及家族自身文化影響，創(chuàng)始人個人的價值觀在很大程度上會成為企業(yè)文化的主導部分。企業(yè)在創(chuàng)辦初期，家族成員在感情、資金和經(jīng)驗方面的支持，形成了很強大的凝聚力，使得家族企業(yè)能夠具有強大的活力。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，需要許多的非家族成員的加入，家族企業(yè)的問題逐漸顯現(xiàn)，比如說，產(chǎn)權不清晰，分配不合理，人事管理、組織結構等等所產(chǎn)生的內部意見分歧，再加上外族的不忠誠和缺乏責任感，最終導致企業(yè)的決策和治理不能及時通達，不能適應規(guī)模化和專業(yè)化的要求。本文將重點討論如何實現(xiàn)家族企業(yè)在各方面的制度規(guī)劃問題。

二、家族企業(yè)的產(chǎn)權制度特征及其利弊

家族企業(yè)明顯的特征就是產(chǎn)權制度，企業(yè)產(chǎn)權、股權主要集中在家族成員手中。2011年課題組對南方幾個省份的44家中國家族企業(yè)進行調研，得出的股權分配結構如下表

通過研究可以看出，個人或夫妻起家的家族企業(yè)在所有的家族企業(yè)中占到80%，這就說明中國式的家族企業(yè)還僅僅存在于一家之中。根據(jù)郭朝先、陳斗仁先生的調查分析，我們對這些家族企業(yè)股權也得出如下結果。

根據(jù)以上表可以看出，家族成員股權的持有量已經(jīng)占到私營企業(yè)股份的83%，甚至超過了95%。這些都充分體現(xiàn)了家族控股的特征。從上表我們還可以看到，技術人員、管理人員等也可以在企業(yè)中占到很少的一份股權，這些都是家族企業(yè)問了企業(yè)的發(fā)展壯大，需要這些外族技術人才和管理人員更好的為企業(yè)服務而設立的獎勵制度。因為家族企業(yè)管理高層同樣認識到，企業(yè)的發(fā)展壯大離不開這些外族有能力的人才的支持和竭盡所能的貢獻。為了是這部分力量不至于為對方所用，全心全意的為自己的家族企業(yè)服務，只能以獎勵的形式使用股權將這部分人才綁到自己家族企業(yè)這艘巨輪上。這也表明家族企業(yè)已經(jīng)開始認識到，過于集中的股權結構發(fā)展到一定階段必將阻礙企業(yè)的利益和可持續(xù)發(fā)展，需要逐步進行社會化改革。

家族企業(yè)的股權高度集中在家族手中在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以極大促進企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)主可以憑借自己在家族中的權威和資本自由支配的權力，能夠在硬的預算約束下，根據(jù)市場變化情況靈活迅捷的對生產(chǎn)進行調整，有利于企業(yè)及時抓住機遇和時機，創(chuàng)造更大的戰(zhàn)果。這種集中的股權結構，以血緣關系為紐帶很容易形成的內部向心力和凝聚力，使家族成員愿意全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。

單一的產(chǎn)權結構也有其難以克服的弊端。首先，以血緣關系來建立起來的企業(yè)，產(chǎn)權結構過于集中，并且在管理事務和意見分歧上很容易將產(chǎn)權關系與血緣關系聯(lián)系在一起，無法擺脫無理的干預。其次，單一的產(chǎn)權結構使得家族企業(yè)在發(fā)展過程中的融資途徑上受到很大的限制，特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內部。再次，企業(yè)產(chǎn)權的高度集中不利于吸引和留住作為人力資本的優(yōu)秀技術人才和管理人才，阻礙著企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉變，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。因此，單一的產(chǎn)權結構對于家族企業(yè)創(chuàng)建初期或者規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，具有很大的有利因素和積極的方面。但是對于繼續(xù)發(fā)展壯大，擴大規(guī)模的家族企業(yè)來說就存在一定的阻礙因素，處理不好甚至會演變成非常致命的因素。所以說家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就是企業(yè)產(chǎn)權社會化的改革。

三、家族企業(yè)的治理結構特征及其利弊

家族企業(yè)產(chǎn)權結構的單一在很大程度上制約或主導著企業(yè)的治理結構其所存在的利弊基本上和在家族企業(yè)所有權中所闡述的一致。它一方面保證了企業(yè)主在經(jīng)營上享有充分的自主權，能夠更靈活的根據(jù)市場變化而做出相應決策，另一方面家族企業(yè)在人員結構上能夠形成很強的凝聚力，成員之間責任心都很強，對于企業(yè)的事情不會存在推諉的現(xiàn)象，生產(chǎn)過程中幾乎不需要監(jiān)督或代理關系。

但是，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴大，家族企業(yè)主在管理經(jīng)營上會出現(xiàn)力所不及，不堪管理重負以及決策的失誤等問題，伴隨著還會出現(xiàn)企業(yè)繼承及權利分配等問題。一般情況下，繼承者都是在家族中有能力的人中間選定，這樣才能保證企業(yè)繼續(xù)存活，這也是目前仍有很少一部分家族企業(yè)能夠長壽的原因。市場的不確定性對企業(yè)主的管理能力和決策能力是很大的考驗，依靠單個人的管理能力，在目前市場的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風險，這時具有洞察時局變化，銳意創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)家成為家族企業(yè)發(fā)展的必然選擇。但是家族企業(yè)在高層人員選拔上僅僅局限于家族內部，這就在很大程度上制約著整個企業(yè)的發(fā)展。此時采取所有權與經(jīng)營權分離的策略，逐步把經(jīng)營權交給懂經(jīng)營、會管理的職業(yè)經(jīng)理人員，實現(xiàn)資本與管理的分工合作，將會極大的提高企業(yè)的管理運作效率，有利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。