淺議飛機型號研制項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

【摘 要】本文從我國航空制造企業(yè)飛機型號研制項目管理組織結(jié)構(gòu)的分析入手，結(jié)合我國飛機型號研制的特點，提出適應(yīng)多項目管理情況下的飛機研制項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議，并就其特點進行了討論。

【關(guān)鍵詞】飛機型號研制；項目管理；組織結(jié)構(gòu)；優(yōu)化建議

一、引言

現(xiàn)代航空產(chǎn)品與其他民用產(chǎn)品有一個重要的區(qū)別，那就是民用產(chǎn)品的生產(chǎn)是按批量來組織的，而在飛機制造企業(yè)的日?；顒又校m然主要機型也按批次組織生產(chǎn)，但由于飛機每架機的構(gòu)型狀態(tài)（包括材料、工藝等）都不盡相同，設(shè)計也可能隨時根據(jù)用戶需求進行更改，導(dǎo)致飛機生產(chǎn)實質(zhì)上是按架次組織生產(chǎn)。也就是說，飛機制造企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)中既有飛機型號研制任務(wù)（“項目”型活動），又有飛機批生產(chǎn)任務(wù)（“運作”類活動），屬于“混合型企業(yè)”。由于飛機產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)具有“批量小、品種多、改型快、技術(shù)含量高”的特點，為便于跟蹤管理和維護，對飛機生產(chǎn)按機型和批次進行管理已經(jīng)成為一種通用作法，飛機的生產(chǎn)組織形式呈現(xiàn)出項目化特征，因此實行項目化管理是飛機制造企業(yè)發(fā)展的一種必然要求。項目化管理作為一種面向目標(biāo)靈活配置資源的柔性組織管理模式，能夠有效地保證項目以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、我國飛機型號研制項目管理現(xiàn)狀與缺陷

我國航空工業(yè)的型號研制已有近60年的歷史。在發(fā)展之初，我國的飛機型號研制體制基本上照搬了前蘇聯(lián)的體制。上世紀80年代以來，隨著項目管理概念的引入，特別是項目管理在國外一些大型、復(fù)雜研制項目上的成功應(yīng)用，使人們愈來愈認識到項目管理方法在飛機型號研制中的作用，因此，我國航空工業(yè)企業(yè)和航空管理學(xué)術(shù)界多年來在飛機型號研制項目管理的理論、方法研究和應(yīng)用方面做了大量工作，取得了一定的成效。在飛機研制項目管理的組織結(jié)構(gòu)上，20世紀60～80年代采用傳統(tǒng)的線性管理組織結(jié)構(gòu)，20世紀90年代以后，逐步建立起基于現(xiàn)代項目管理方法的矩陣式的組織機構(gòu)。多數(shù)航空制造企業(yè)采用的如圖1所示的組織結(jié)構(gòu)。

基于這一矩陣組織結(jié)構(gòu)，突出了飛機型號研制項目辦的作用，起到了加強項目管理作用，保證了各項目研制生產(chǎn)計劃的落實及問題和沖突的及時解決。但從多項目管理的角度來看，這一組織結(jié)構(gòu)依然存在一定的缺陷：一是缺少企業(yè)級的項目管理機構(gòu)。成立企業(yè)級的項目管理機構(gòu)，可以從企業(yè)戰(zhàn)略高度對飛機型號研制項目進行決策和支持，同時從企業(yè)層面上對各個型號研制項目進行協(xié)調(diào)、平衡，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)、解決問題的高效化，從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是各個型號項目組層級設(shè)置不合理。各個型號項目組在組織結(jié)構(gòu)上隸屬于運營管理部，但在具體的業(yè)務(wù)上卻超出了部門管理，據(jù)項目管理組織學(xué)原理，各個項目組與各個職能部門應(yīng)該是平級的。

圖1 多數(shù)航空制造企業(yè)采用的矩陣式組織結(jié)構(gòu)

三、 飛機型號研制項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議

（一）項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

據(jù)多項目管理理論與方法，進行項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則：

1.既關(guān)注目標(biāo)的實現(xiàn)，又有利于效率的提高。組織結(jié)構(gòu)的職能化有利于資源的高效利用和生產(chǎn)效率的提高，而項目化則更多地關(guān)注目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)兼顧兩種組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點，將其加以整合為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

2.既有利于核心競爭力的構(gòu)建，又有利于整合外部資源。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)注意強化企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，將有限的資源更多地分配于此；其他則可通過借助外部資源的方式（如外包、建立企業(yè)聯(lián)盟等）予以完成。

3.既有利于資源的共享，又有利于資源的培育。企業(yè)內(nèi)部資源包括專業(yè)資源和管理資源，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)充分考慮資源的共享，這樣既可保證資源的高效利用，又能建立資源的積累機制，從而保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，職能部門應(yīng)發(fā)揮資源的平衡與培養(yǎng)作用，保證資源能夠最佳地滿足項目與運作的要求，保證資源的持續(xù)發(fā)展。

4.既關(guān)注企業(yè)的穩(wěn)定性，又關(guān)注企業(yè)的靈活性。組織結(jié)構(gòu)

的設(shè)計應(yīng)處理好資源的職能歸屬與配置的任務(wù)導(dǎo)向。資源歸屬在職能部門中有利于企業(yè)的穩(wěn)定；但資源配置需要以任務(wù)為導(dǎo)向，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，這有利于企業(yè)柔性組織模式的構(gòu)建，從而靈活地應(yīng)對外部變化。

5.既有利于個體能力的發(fā)揮，又有利于組織水平的保證。項目管理的重要任務(wù)是對資源的管理，但項目所需的每一單位的資源均從職能部門中調(diào)撥而來，其水平代表了所屬部門的水平，因此職能部門須保證本部門資源水平的整體優(yōu)秀。

6.既有利于責(zé)任的落實，又有利于職權(quán)的有效履行。項目化管理要求扁平化的組織結(jié)構(gòu)，這有利于責(zé)任和權(quán)利落到實處，決策的及時執(zhí)行、信息的及時反饋和溝通的迅速有效。

（二）飛機研制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計

根據(jù)上述組織設(shè)計原則，結(jié)合飛機型號研制多項目管理的特點，針對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的不足，飛機研制生產(chǎn)企業(yè)適宜采用“改良型強矩陣”組織結(jié)構(gòu)，以兼顧企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和型號任務(wù)目標(biāo)的完成。設(shè)有項目管理委員會、企業(yè)項目管理辦公室（EPMO）的“改良型強矩陣”飛機型號研制多項目管理組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 飛機型號研制項目管理的“改良型強矩陣”式組織結(jié)構(gòu)圖

這種“改良型強矩陣”組織結(jié)構(gòu)具有以下特點：（1）成立項目管理委員會、EPMO，強化多個飛機研制項目的事先協(xié)調(diào)與動態(tài)協(xié)調(diào)。通過項目管理委員會和EPMO的成立，加強多個飛機研制項目之間的事先協(xié)調(diào)能力和動態(tài)協(xié)調(diào)能力，并為企業(yè)項目管理能力的發(fā)展提供積累機制和持續(xù)改進機制。（2）強化職能部門的資源管理職責(zé)，有利于資源的培育、提供、平衡和考核工作。職能部門是資源的保有部門，負責(zé)對資源進行培育，使之具備完成項目所需的能力；在資源分配上要對批生產(chǎn)與型號任務(wù)以及多個項目之間進行平衡，盡可能使有限的資源發(fā)揮最大的作用；通過考核對派出的資源進行把關(guān)，保證其為項目提供的資源能夠代表本部門的水平，防止以點帶面現(xiàn)象的出現(xiàn)。（3）強調(diào)管理資源是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的核心資源。管理資源包括管理職能、管理方法、管理思想或理念、企業(yè)的戰(zhàn)略策劃能力以及具有特殊技能的管理人員等等，是一種相對獨立的資源，能為企業(yè)帶來價值的增值。管理資源日益成為企業(yè)內(nèi)部最重要和最具有創(chuàng)造性的資源，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要部分。因此要對管理資源進行科學(xué)的管理，培養(yǎng)專業(yè)化水平較高的管理人才，實現(xiàn)管理資源的共享，為企業(yè)建立良好的管理平臺和管理環(huán)境。（4）在企業(yè)內(nèi)部引入“類契約關(guān)系”，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，保證資源的到位和有效利用。飛機研制企業(yè)肩負著軍機研制生產(chǎn)的重要使命，受長期以來計劃經(jīng)濟體制的影響，部門之間的關(guān)系依靠行政指令來維系，這種行政關(guān)系在保證重大項目交付時有時非常必要，但單純依靠行政指令有時又難免帶來效率低下、“平均主義大鍋飯”等問題，因此應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部引入契約關(guān)系和一些市場化的運作，這對于保障資源的到位和有效利用將會非常有益。（5）在此組織結(jié)構(gòu)下，高層能夠容易地掌握第一手資料，使戰(zhàn)略級目標(biāo)能夠完整迅速地傳遞到組織內(nèi)部各成員?？s短決策到實施的傳遞鏈，提高決策執(zhí)行的效率；降低協(xié)調(diào)成本，在組織內(nèi)部形成有效的自主管理。

四、結(jié)語

組織結(jié)構(gòu)是飛機型號研制項目對工作任務(wù)進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作的方式，它直接影響著組織功能的發(fā)揮。本文基于多數(shù)航空制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺陷，提出了“改良型強矩陣”組織結(jié)構(gòu)。這一組織結(jié)構(gòu)，更有利于資源的合理優(yōu)化配置，同時兼顧兩種組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點，更為適應(yīng)多項目管理情況下的飛機型號研制項目管理。

參 考 文 獻

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